广东
有个小伙伴最近业绩干得不错，成功替换掉原来的领导，成为新的部门经理，部门共有二十多个人，原来都是同事，现在他们很多人不服他，准备抱团闹^事，消极怠工，想要架空他。
但是他的上司挺认可他，也准许他如果有必要可以开掉一部分人，他觉得自己没有管理经验，没带过这么大团队，有点心里没底。虽然说有人事部门可以配合去开人，但是去年兄弟部门也曾因为新上任的领导开除员工结果闹得鸡飞狗跳，他怕应对不好这样的情况，找到我问怎么办才好？
其实他这种情况也蛮典型的，所有新晋升的部门管理者或多或少都会面临这种情况，尤其是原地提拔的。
我具体给他做了下分析。
首先，他有个不错的基础，业绩没得说，因为此顶头上司还全力支持他，甚至都允许杀一部分鸡骇猴了，所以有了这块人事权就好办多了。
这种情况，可以分三步操作：
1、不断的招新人。部门换血是必须的，持续让新人进来，并且赶紧熟悉工作，逐步接手老员工现有的工作，这样老人抱团一样不影响工作进度。
2、分化老员工。抱团这种事，一定有发起人，但并不是人人都一定想挑事，就和老员工一个个单独面谈，把事情挑明，说你已经知道了。问对方想不想好好干，想干就既往不咎。
对于能力强的员工，你可以示好之后给到一定的扶持和资源。能力差的员工，原则上利用这个机会优胜劣汰，放弃掉。
这个沟通的过程，比较考验沟通技巧，可以不停的套话，能套多少是多少，套不出来也无所谓，反正套出来的信息对你下一步的操作都是参考。
3、干掉挑事的员工。通过分化与访谈，基本就能成功识别出那些带头挑事的员工，把这些人挑出来后，第一时间与上司说明情况，通过人事部门直接开掉。
一轮解决不了问题，就重复循环这三步，直至完成全部换血。
对于任何企业管理者来说，服从是员工最重要的品质。
因为你原来起点与他们一样，突然被提拔起来，难免有些员工心理上扭转不过来，不愿意服从可以理解，这需要一样心理适应与再教育的过程，可以通过谈心与拉关系来获得部分解决。
但是对于那些无法改变自有思维，或者因为新旧领导更迭而闹对立的员工，基本不存在再教育的问题，留着就是祸患，必须第一时间干掉。
一个团队里，总是会存在不同心思，态度不一样的员工，所以要先分化。
带头组织抱团的人，没话说，直接开掉，留的越久危害越大。
跟在后面消极怠工的人，先扣绩效扣奖金，再说服教育，没有改善的，第二批开掉。
立场比较犹豫，不想真正闹事的，多拉拢，这些人就很难在得到反抗的那帮人的信任。
顺从你的，工作分配上可以做些倾斜，比如给些优质的项目，多表扬之类的，给点好处。
这么一番操作下来，自然而然就逐渐分化掉这部分群体了。
其实最后你会发现，大多数人都是墙头草，发现搞不倒你，也就认了。
老员工敢这么闹，未来最好是全都换掉。
当然，出于工作顺利承接的考虑，你不可能一下子把老员工都开了，你要先扶持你自己的新人。
这其实是个很好的机会，你可以放手去建立自己的团队，培养嫡系。
但这个周期要适当拉长，应对的核心就是：
1、培养新人，培养自己的势力
2、擒贼先擒王，干掉组织抱团的刺头，杀鸡儆猴。
3、拉动反对阵营中不坚定的人，分化她们的团体，随后逐一击破。
刚上任的管理者都是比较难开除人的，过不了自己感情这一关。
以后时间长了，也就习惯了。
当然啦，做这些事情的前提是，你得保证自己部门运转正常，KPI能稳定完成。
你搞一圈，但KPI完不成，或是搞得工作进展不顺利，那也是不行的。
这时候手上没有合适的人帮你，就只能自己硬扛。
这段时间你会比较辛苦，但坚持下去，未来的胜利就是属于你的。
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