三松兄弟｜营销咨询能为客户企业带来什么

咨询服务是近代发展起来的一种商业服务产业，广义上指提供专业的知识服务活动，为客户提供特定领域的专业建议、解决方案及信息支持。咨询服务就像是客户企业的外脑智囊团，本质上是用智力为客户提供各类解决方案的过程。如果追溯这种模式的历史性，会发现已存在数千年之久。在中国古代时期，各国诸侯身边都会有许多谋士提供包括政治、经济、军事等多方面的咨询建议。这些谋士本质上所提供的便是个人咨询服务，优秀的谋士往往容易左右各路诸侯间竞争的最后结局，辅助自己的雇主获得战役的胜利。

到了18 世，随着西方工业革命的兴起，工厂主们需要各种专业人士来帮助他们解决生产过程中的技术、组织管理等问题。这使得咨询服务开始从传统的军政谋士向更广泛领域、更专业化的工业咨询转变。在19世纪末20世纪初，一些管理学家的理论出现使得专业人士开始为企业管理效率提升方面的提供咨询。许多客户企业开始寻求外部专家团队来帮助他们应用这些理论，咨询服务组织的萌芽也应运而生。20世纪初，随着麦肯锡等专业咨询公司的创立正式开启了咨询服务产业。覆盖的咨询范围也不断逐步扩大，从效率管理、财会扩大到了战略规划、组织架构规划、市场营销等众多领域。这些咨询公司有一套较为规范的咨询流程和方法（方法论），深入了解客户需求、运用专业知识和经验，为客户提供解决方案。

近年来，社会企业对咨询服务产业的评价似乎形成了两极分化。有些觉得咨询服务对企业的发展成长有着较大的帮助，而有些会觉得是一种“智商税”、并没有实质性的提升。现实往往是判断正确与否最好的答案，那些逐年壮大的企业背后很多都有着咨询服务的身影。经营管理需要咨询服务、市场营销需要咨询服务、财政规划需要咨询服务、IPO上市需要咨询服务等，每一种专业化的咨询服务都可以有效帮助客户企业少走弯路，即降低试错成本。然而，对咨询服务产业出现负面的声音并不是毫无根据，可能主要由三方面原因所造成：

（1）非专业化咨询服务：期望某次咨询服务解决所有问题

在现代咨询服务产业中，由于被过度的模仿跟随，出现了不少“万精油”型的咨询服务企业。从效率管理、流程管理、组织架构到市场营销等，似乎他们什么都会、什么都能做点，但好像什么都没有实质效果。这种结果或许也是必然的，咨询服务从本质上来讲就需要术业有专攻的专业化。就像病人去医院就医，许多病症的解决方案并不是全科医生有能力给出的。或许找全科医生表面上能够更省钱，但背后往往可能要支付出更高的代价。

（2）错位理解咨询服务内容：想要解决的问题与咨询服务性质不一致

这个现象主要是客户企业对自己所需要咨询的内容定义，与提供咨询服务企业的能力不匹配所造成的。举个简单的例子，在市场营销相关咨询服务中有一项称为“品牌咨询”的咨询内容。“品牌咨询”究竟是做什么的？企业什么情况下需要“品牌咨询”？需要具备哪些条件？最终企业可以获得什么效果？等在这些问题都不明确的情况下，不少企业只是简单的想要成立一个品牌、做好一个品牌，便开启了寻找品牌咨询服务之路。最终换来的或许只有一份品牌战略、品牌定位报告及数个品牌形象设计的文档，企业也没有足够实力去传播推广自己的品牌形象。或许企业的初心更像是需要卖好货的解决方案，但对品牌咨询的错位理解最终让自己难以获得预期的结果。

（3）把咨询服务当作执行服务：重服务、轻咨询

咨询服务业虽然包含着服务性质，但本质上是为客户企业提供专业化的知识和解决方案。但仍会有不少客户企业习惯性地把咨询服务看作是为自己进行的执行服务，无法接受与自己设想有偏差的冲突性观点，把原本应由企业完成的各种执行项要求咨询服务企业代完成。多数的咨询服务企业通常都会非常科学、严谨地用论据提出可行性解决方案，有时这些解决方案或许与企业所预想的完全不一致。于是部分客户企业便产生了质疑甚至不信任，即使事实论据都指向咨询服务企业的解决方案更容易成功。对于咨询服务企业的极力劝说、给出科学的试点方法无动于衷，坚持着自己先前已成形的观点，甚至有些会把这种“不顺应”、“反客为主”的建议视为是一种不专业的、服务态度差的表现，从而让待解决的问题变得僵持不下。优秀的咨询服务企业永远只会告诉他的客户该正确地去解决问题，而不会为了完成客户的理想而不合理的去顺应。就像有良知的医师会苦口婆心、详细地劝说病人接受自己的专业治疗方案，即使这样做会给病人带来不愉悦的情绪，也不会顺应病人情绪随意地接受病人提出的治疗方案。

种种的误解因素相互重合，外加行业中出现了少数收费与服务并不匹配的现象，让部分企业开始对咨询服务行业产生了不信任感，认为咨询服务完全可以通过人事招聘、自建团队的方式来获取同样的效果。不可否认，个别企业确实有能力做到建立这样的团队，或许更令人惊讶的是即便组建了这样的团队，他们还愿意聘请咨询服务企业来协助培养这些团队。但对于大多数企业而言，自己组建类似咨询服务功能的团队往往意味着更高的成本代价。

以营销咨询服务为例，它是深度聚焦在营销专业领域、以吸引顾客、促进卖货为核心理念的咨询服务项。营销咨询服务主要有两种入口，一种是以建立品牌带动销售为核心的入口，是“自上而下”的营销方式。寻求先认知品牌再转化销售，有着前期投入、后期补偿的机制，需要企业前期配称品牌投入的资源。另一种是以产品销售带动品牌为核心的入口，是“自下而上”的营销方式。先寻求某几类产品的销路后，通过某种方式让顾客自然认识到某些共性特征，然后形成品牌特征的认知化。在三松兄弟的营销咨询体系中，我们把前者视为品牌营销咨询，把后者视为产品营销咨询。我们所提出的吸金大单品战略营销，本质上属于可以品牌化的产品营销咨询。看似营销咨询服务的相关内容与客户企业的品牌部、市场部、营销部的工作职能有重合，实则不然。客户企业的这些部分更多承载的是运营性职能，包括品牌管理、渠道招商、渠道运营、销法制定等，对人员的要求更多偏向于执行周全的操盘能力，如果形象比喻的话，客户企业的这些部门更多扮演着将领与士兵的角色，通过出色的技巧和战术知识，在市场战役中制定具体作战计划并指挥和实施具体的战斗行动。营销咨询服务企业承载的是谋士的职能，在看不见摸不到的市场战役中绘制出清晰可靠的战场局势地图、在地图上规划出可行的市场进军路线、拆分出各种步步为营的目标战役、制定出收买人心的招兵买马策略、研制具有杀伤性的营销武器工具、根据各项战役的成果实时优化等。营销咨询服务企业与客户企业是相互配合共同体，双方用不同的能力各司其职，共同打造一片属于客户企业的市场天下。当然理论上，客户企业也完全可以通过招聘自己培养谋士团来进行替代，但不同人员的营销知识体系、不同的背景来源、人员稳定性的不确定等诸多因素，往往需要较长时间的磨合期，背后意味着需要有能力承受更多的试错成本的支出。在营销咨询服务中有一条不成文的道理：如果没有标准，让不同背景下的营销咨询个人组成一个团队，那么在未来很长一段时间内他们是无法发挥出原有的能力。就像客户企业的生产若没有标准，生产出的产品必定为层次不齐，从需要支付更大的代价去修正。营销咨询服务存在的价值便在于此，它可以被视为是客户企业资源整合的一部分，就像许多客户企业更愿意与经销商合作来进入零售终端那样，往往比自建资源能力来的更为高效、更为省钱。这种“省”的力量主要体现在多个方面：

（1）双方的能力具有整合互补性

不少客户企业会质疑营销咨询服务企业只会纸上谈兵，并没完整参与过实战操作，甚至并没有深度涉入过自己的行业，如何来为自己提供解决方案。或许这是因为他们把自己领域的经验迁移至营销咨询服务上所设想的。营销咨询服务企业并不能告诉客户市场战役的细节该怎么打、战役是白天进攻还是晚上进攻、该排出怎样的阵型去进攻等“如何攻打市场”。这些都是企业自己擅长的部分，任何外部智囊团的实操经验都不会比自身更丰富。营销咨询服务企业更擅长的经验是“如何打对市场”，是先于攻打之前所需要做出的重要目标决策。市场是由消费者组成的集合。他们的核心能力便是对“人”的研究，能够帮助客户企业真正了解适合自己的目标人群（即目标市场），告诉客户企业目标人群真正的需求，并且需要用什么强力的工具、如何去接触这群人。如果把吸引顾客购买比作是一场攻心战役，营销咨询服务企业长期对“人”的研究经验可以更好、更科学地帮助客户企业实现目标的高效攻心。优秀的营销咨询服务企业必定会涉及到市场营销学、认知学、心理学、经济学等诸多学科的深度应用能力，往往许多客户企业并不具备、并不擅长或并不有实力去培养这样的能力。

（2）不易受到权力性误判的影响

在企业管理中，为了让自己员工顺畅地发挥协同作用，帮助企业实现整体运营成本更低、运营效率更高的经营目标，往往会设定一些权力制度。这种权力制度经常发挥着“一币两面”的效用。表面上发挥着沟通、决策、责任的简单化，似乎能够帮助企业降低经营上的沟通成本。背面潜藏着信息过滤、信息失真、部门壁垒等多种不稳定风险。最典型的现象是面对职权高于自己的领导，容易让许多员工产生“顺应”的思想，即便领导做出了明显不太正确的决策，最终这样看似全票通过的决策背后容易潜藏着需要支付额外试错成本的风险。优秀的营销咨询服务企业都是会以客观的视角看到企业营销问题，处于“编外”的他们不容易受到企业内部文化、权力关系、人际关系等因素影响，公平公正地评估企业接下来需要做对的市场营销事项并出具针对性解决方案。即便遇到与客户企业决策者的观点不一致，通常也会有理有据地科学解释原由，帮助客户企业减少因权力因素影响而导致的误判，降低支出高试错成本的风险。

（3）战略与战术统一化的沟通桥梁

战略通常是一个非常伟大的纲领目标，战略之后往往涉及到对其的路径拆分、战术执行化、监测指标设定等多项过程。通常战略的拆分和战术化流程几乎都是由各部门的负责人完成，每一次拆分都意味着可能出现信息传递的不完整、信息传递的偏好化。从CMO开始的市场战略经过了层层拆分后，最终落到市场专员的实务工作上必定会出现大量信息的流失，甚至对战略知识的匮乏容易造成偏差理解。其他部门也容易因领域的不同，对市场战略的理解出现不同程度的偏差。此时，营销咨询服务企业在其中将发挥关键作用。他们的咨询服务范畴不仅关系到决策层的战略制定，也关系到运营执行层的高效落地。营销咨询服务企业更像是营销过程中的督导，时刻监督着每种战术与战略的匹配些，时刻帮助客户企业的各职能层做出正确的决策和运营选项。有些营销咨询服务企业更有能力创造出战略战术一体化的营销工具（如包装、内容等），帮助企业提高市场营销效率的同时，降低因各职能层级间的“代际沟通”而产生的试错成本风险。

（4）客户企业团队的培育者

营销咨询服务企业的工作虽然主要是为客户的市场营销负责，但在整个服务过程中也间接承担着团队培养的功能。营销咨询服务企业并不是简单地告诉客户该去做些什么，该怎么做对等结果性内容，很多时候还包括了一些方法性的传导。例如，系统的营销咨询服务体系所设计的内容项、课题该如何去设定、消费者调研该如何去做、数据该如何科学地统计分析、产品该如何进行测试、如何科学地进行定价、渠道该如何开发管理等。这些不仅仅是为客户企业的项目量身定制的内容，还能成为客户企业团队的方法经验，帮助提高他们运营操盘外的营销意识能力，让企业在之后的市场营销活动中更多受益。

当然，营销咨询服务企业也是赢利性社会组织，通过智力作业换取理所应当的报酬。许多客户企业或许有着对营销咨询服务费用的刻板印象，认为少则百万、多则千万的费用标准难以承受。这也是一种对营销咨询服务的误解。营销咨询服务并没有什么多少费用起的标准，也不应该有过于模版化的巨额收费认识。营销咨询服务的费用组成主要涉及到了课题解决数量、复杂程度、耗时程度以及是否长期涉及到执行物等，当然也包括了合理的利润。许多企业之所以会认为营销咨询服务费用极高，多数是寄期望于解决现在和未来的多项问题，甚至于有些问题看起来并不科学或混为一谈。比如五年规划、十年规划等，这些应该隶属于企业战略、企业愿景范畴项，而不是营销咨询服务项。营销本身就是在不断动态变化，科学地方法理应通过定期的PDCA模式不断地优化，而不是一口气做好数年的规划然后静态执行。企业在选择营销咨询服务时，也应当审视自己当前遇到的问题、需要解决的事项、可以解决问题的营销咨询服务有哪些，而不是陷入全即是好、收费高即是好、有名即是好的认识中。找到适合自己当前问题的营销咨询服务，能帮助避免多余无效的支出。就好比就医时，没有人会去享受全套标准化的身体检查单，或许良知的医师也不会开具全套检查单吧。