华博咨询：组织流程再造（二）

华博咨询：组织流程再造（二）

本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》

我们要从顶层的角度来思考有哪些维度，我这里也总结了6+0，7句话。

首先第一个领导先于文化。任何的企业不管用什么的管理，对于文化，领导很关键。就是一个企业，好的领导才有好的文化，有的企业领导喜欢骂人，氛围很差，它就很难形成。我们也遇到很多领导的管理风格，员工流失可能与领导的管理风格有关系，或者领导不愿意分钱，或者领导不愿意授权，这个流程就很麻烦了，流程就太长了。所以讲这个是领导先于文化，就是咱们的企业是不是具有合作的文化，这个是根本的一个要求。

第二个就是文化先于战略。什么意思？我们流程是基于业务的，业务背后是战略，整个战略决定业务的商业模式、经营模式问题，我们的战略怎么选择？肯定是有我们的目标、文化、价值主张，是因为我们的文化就是回答为谁？为客户创造价值，还是为员工，还是为股东达到什么目标和价值？这是我们的出发点。

所以我们这个流程里面讲到客户端到客户端，其实文化的已经回答了，文化的使命也好，价值观也好，就是客户为导向。这是第二项。做流程的时候得有相应的文化如果没有这样的文化，部门领导本位主义，企业做流程也很难，是吧？所以这是第二条。

第三条干部先于组织，我们流程做出来以后，对我们的干部要求高了，我们过去的干部的一亩三分地，我把我的一亩三分地搞好就ok了。现在就不行，现在要强调什么？海陆空现代化作战，我们的干部是360度的能力，对上对下对左对右都要强。对干部的要求不一样，所以现在我们第三句话就是干部先于组织。我们中国企业讲组织化，一般的职业化对我们中国的企业还不太合适，我们职业化没有西方的职业化那么强，所以我们更多的靠组织。这次疫情也发现我们的组织力，我们的组织化还是很好，企业也是一样。

然后第四个就是机制先于规范，是因为企业的就是说你不管上流程也好，上制度也好，你得有机制，你不能就是说为了规范而规范，我们还有很多的企业，做流程的时候，他为了规范为了控制，为了上市合规而做。所以我们也遇到有一家企业是想要上市，请了一家咨询机构在做合规的建设。当时我也跟他说了，他是解决合规的问题，解决风险防范的问题，但是他没有解决企业的经营活力，组织的活力、创造力，这些要通过管理机制来牵引。所以美的也有一句话：企业最大的风险，就是组织没有活力，机制退化。流程越来越多，制度越来越多，组织的活力越来越差。

第五个就是经营先于管理，就是说我们任何的管理工具、管理的概念都要支持经营的持续发展，也就支持客户对我们要求是吧，TQCDS客户的价值，我把它总结5个字母——我们的产品有没有技术含量，我们产品质量怎么样，我们产品的价格怎么样，就成本怎么样，我们的交付怎么样，我们的服务怎么样，这就构成客户的经营。技术含量高、品质好、成本低、交期及时、服务第一，管理才有效果。

第六条就是回到流程的概念了。如果前5条做好以后，我们用流程来实现组织化，所以这里第六条我也讲了一个观点，流程先于制度，企业在做流程的时候，制度要放到后面了，为什么？制度更多的是控制人，流程是强调协同，主要是以协同为主。一个流程好不好要看协同效率高不高，1+1能不能大于2。

然后我中间的环节里面有个0，0是什么？就是管理的常识。

你不管做任何的工具，做绩效也好，做流程也好，做组织也好，都强调闭环，就是PDCA。谁在做p？谁在做d？谁在做C？谁在做A？任何的流程环节都要有管理闭环的概念，因为管理的概念就要求闭环。我们经常问同学们什么叫管理？定义有很多，但有个定义是比较好：管理是计划、组织、协调、监督、考核、改进。

你看管理的概念里面本身就是闭环的概念，如果我们做的行为、做的制度、做的工具，如果没有这些环节就违背管理本来的概念，我们的管理肯定就没有效率，那就不是好的管理了。

这是我今天讲的顶层设计的一个模型，也是我们的判断标准，每位同学也可以对照张图，看看你们企业的领导怎么样？文化怎么样？干部怎么样，机制怎么样……做个诊断，企业到底是缺什么？是缺干部还是缺机制？如果你缺机制缺干部，你做流程也没有用。所以讲这个就是一个判断的标准。判断标准很重要，有判断以后，我们再考虑到怎么做，怎么选择。

好，我们下面来讲从企业管理的角度来把流程的概念跟逻辑解读一下。流程来自于什么呢？流程跟战略什么关系？我们讲企业最高的管理就是文化与战略，一切服务于战略，战略决定组织，组织要支撑战略，流程在战略和组织之间，流程又是什么关系？所以这里也有三句话：战略决定组织，流程决定结构，结构决定功能。

组织要结构化，战略决定组织的单元，我的战略制定出来以后，要有多少个SBU，战略业务有多少部门，有多少产品，比如说我们最近服务的一家客户，它有矿山事业部、房地产事业部，就是战略决定的。事业部大我就有一个组织，从组织上来给它体现。

流程决定结构，就因为你这个部门、这个组织，跟我总部是有关系的，跟其他部门是有关系的，我怎么串起来？就是流程的结构化。

结构决定功能就是你的结构如果越强大，1+1能不能大于2，就是通过结构来的。我这个组织是网络状的还是扁平化的，就是这个结构的概念。

这个就是我理解战略、组织、流程三者之间的关系。为什么要讲这个？就是说我今天做流程这个工具，我一定要支撑战略的落地，要支撑组织的效率，不然流程就没有什么目的。这是作为课程开篇先讲大逻辑关系，下面就会更具体。