固定成本怎样合理分摊到事业部？

“ 我在不同的微信群里都看到过有人咨询这样的问题：老板想要把成本分摊到各事业部，像房租、职能部门工资这种怎么分摊？我之前工作中也遇到过这种情况，因为分摊原则的问题，各事业部会发生各种各样的争执，因为大家都不想承担过多的成本，这种反复的沟通确认会消耗大量的精力和时间，最终还可能达不到老板的期望。”

当公司发展到一定规模，经营两种以上的业务时，就会考虑事业部制的组织架构，对于事业部会设定各种维度的KPI指标进行考核。

在这种情况下，为了满足老板对于事业部的考核要求，财务就会面临一个比较大的问题，就是怎样将成本分摊到各事业部同时让事业部的负责人认可这种分摊方式。

这个问题，我们可以从两个思路下手进行考虑。

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思路一：找到每项成本最合适的分摊原则

按照这个思路，我们需要做的就是将成本进行分类，不同类别的成本对应采用不同的处理方式。

• 成本的类别和对应的分摊原则

一般会将成本分为变动成本和固定成本两大类。

变动成本 是随着销量变动的成本，也就是和收入有直接的关系。可以按照收入所属的事业部归集与收入相关的变动成本，A产品属于事业部A，那么A产品相关的制作成本或是购买成本都直接划归至事业部A，这种分摊原则应该是没有异议的。

如果出现了一小部分没有办法直接归属的变动成本，例如销售人员同时推销A、B两种产品，销售人员的提成根据销售收入按照比例计提，提成就属于变动成本，但是没有办法直接划归到事业部A或事业部B，这种情况下，可以按照收入比例进行分摊。

固定成本 是在一定范围内不随销量变化的成本，我们也可以把它分为可以直接归属的和不可直接归属的。

例如事业部A申请购买一台设备，那么设备后续产生的折旧就属于事业部A的成本，这种就是可以直接归属的成本，这种成本直接划分给申请的部门或是最终收益的部门。

不可直接归属的固定成本，一般包含房租物业费、职能部门的工资（人事、财务、行政、法务）、审计等中介机构费用、招聘费等等，这类固定成本，需要按照每种成本的成本动因确认不同的分摊原则。

例如房租物业费的分摊可以按照事业部的人数或者使用面积进行分摊，招聘费可以按照事业部的招聘岗位数量进行分摊， 职能部门的工资按照工作量或是收入比例进行分摊等等。

总结起来，就是变动成本和固定成本，都要先看是否能直接归属于某事业部，不能直接归属的，按照不同的成本动因确定分摊原则。

• 产生的问题

按照上述的原则，我们可以将所有成本都分摊到事业部，考核事业部的利润，但同时也会产生一些问题。

分摊原则的主观性。 无论考虑的多么全面，实际上分摊原则都是人为确定的，会带有一定的主观性，这样很可能无法得到事业部负责人的认可，因为不同的分摊标准可能会导致分摊金额的较大差异。

事业部A收入100万，一共有20个人，事业部B收入500万，一共25个人，房租一共是300万。如果按照收入比例进行分摊，事业部A承担50万，事业部B承担250万；如果按照人数进行分摊，事业部A承担133万，事业部B承担167万。每个事业部都想选择对于自己有利的分摊方式，这样就会引起矛盾。

分摊工作较为繁琐。 因为先要进行成本的分类，然后每种成本选择不同的分摊原则，这样无疑增加了财务的工作量，整个工作也会因为成本的多样而变得繁琐。在缺少系统或是自动化工具的帮助下，需要花费大量的时间来整理每个事业部的数据，而且也会增加出现人为错误的概率，整体工作效率降低。

不可控成本增加了事业部的经营压力。 老板可以要求财务将所有成本都分摊到事业部，但对于事业部来说，分摊的部分固定成本，是事业部不可控的部分。事业部不能控制职能部门的人数和薪资，所以站在事业部的角度，这部分的成本是不可控的。不可控成本却要事业部承担，增加了事业部经营压力的同时，也会增加事业部的抵触情绪。

针对上面的问题，我们可以换个思路进行考虑。

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思路二：考核事业部的可控利润

给事业部设置KPI的目的是对事业部未来的发展提出量化的要求，同时也是为了保障公司整体的利润情况，所以会将公司的成本在事业部间进行分摊，让事业部承担公司的经营压力。

事业部的净利润=事业部收入-直接归属于事业部的成本-事业部承担的分摊成本

刚才也提到了，事业部承担的分摊成本，其中有一部分是事业部不可控制的，这类成本的分摊会加重事业部对于KPI考核的抵触情绪，那么是不是可以考虑不分摊事业部不可控的成本。

我们可以举个简单的例子来看下两种思路下的差别：

从上图中可以看出，事业部的净利润变成可控净利润，公式：事业部可控净利润=事业部收入-事业部可控成本。

因为事业部的成本变成了可控成本，事业部对于考核指标的接受程度会比思路一要有所提高，更能把控自己部门的利润情况。同时这种思路减少了繁琐的费用分摊过程，降低了工作量和错误情况，提高了工作效率。

但同样也会带来一些问题：

不可控的成本由谁来进行控制。 不可控的成本没有直接的责任人进行承担，如果没有严格的预算控制进行配合，很可能在实际中发生成本失控的情况。例如人员增长导致办公室面积的增加，房租超出了原有的预算金额。因为这部分增加不会导致事业部成本增加，所以事业部很可能会提出不合理的要求。

经营压力无法下放和分担。 事业部不可控成本实际上是很大一部分成本，这部分不进行分摊，无疑缓解了事业部的经营压力，如果没有设置好事业部可控利润的考核指标，那么事业部很可能出现经营懈怠的情绪，导致经营压力过度集中在老板身上。也会出现事业部完成KPI但公司整体没有完成的情况。

怎样制定可控利润指标。 按照思路一，公司整体的利润=各事业部利润的合计，但是按照思路二，公司整体的利润=各事业部可控利润合计-不可控成本。这样带来的问题就是事业部可控利润指标怎样设定。

可以利用公司的目标利润进行倒推。假设公司整体利润目标是100万，不可控成本合计230万，那么各事业部可控利润合计就是330万，事业部A和事业部B的利润占比预计是1:4，那么事业部A的可控利润指标是66万，事业部B的可控利润指标是264万。

采用这个思路，也需要完善的绩效考核制度以及严格的预算控制进行配合。一方面保证事业部可控利润指标的完成，另一方面对不可控成本进行严格的控制，这样才能确保公司达到预期的利润水平。

以上两种思路各有利弊，需要依据企业的不同情况来进行选择。大多数公司都会采用思路一的方法，但是如果真的执行起来有困难，不妨可以换个思路。

结束后的碎碎念：上面讲的两个思路，我在实际工作中都用到过，如果公司的各项流程制度都比较完善，采用思路二效果会更好，操作也更简便。如果公司没有完善的制度流程进行辅助，建议还是采用思路一，后续再进行调整。

转自：漫谈财管