掌握这两招，实现企业成本精细核算

不管是成本管控，还是成本BP或者其他什么，都有一个前提，就是企业的成本核算是否足够精细化。如果核算都比较粗放，那么谈什么管控，什么成本BP，都是花拳绣腿，都是表演。

如何做到精细化成本核算？要回答这个问题，企业先自问下为什么目前企业核算这么粗放？是成本会计水平不行？还是购置的ERP系统不行？还是各部门不配合？

其实原因可能是多方面的，但是我们进一步思考下，为什么一个企业十几年了，以前没有精细精细化成本核算，也没有对企业有一丝影响呀，这部也存续了十几年，还越做越大了。

这就回到了问题的本质，因为外部环境发生变化了，行业内卷加剧，此时企业一号位才有需求进行降本增效，然后抓成本管控，抓成本精细化管控。

因此，在企业一号位推动的精细化成本下，财务人员面对多年的成本乱象，此时可能乱了阵法，没有头绪，其实抓住了两个关键事项，一切成本问题都可以有思路。这两个关键事项，一个是精细化成本基础设置，一个是规范成本业务。

01

精细成本基础设置：把核算由粗放变精细

网友问题1：某鞋厂企业尚无建立成本核算体系，财务上还没有进行正常的成本核算，目前没有建立基于成本动因的人工和制造费用分摊办法，每月以不同款式鞋的数量分摊人工和制费。公司也成立十几年了，早些年产品毛利比较高，企业也不在于成本是否精细化，所以对于成本核算没有进行精细化配置。目前企业对成本管理精细化的需求也日益迫切，以便为企业经营（如接单报价）提供更加精细的决策信息。产成品的成本不太准确，企业也很难据此进行科学的成本分析和控制，对销售的报价指导也缺乏有效的支撑。

问题解决思路：

该企业如果哟进行精细化成本核算，首先要重新界定成本对象。成本管理精细化的基础是成本核算必须要精细化,如果订单报价、成本分析需要细化到哪个款式哪个颜色哪个尺码的成本，则建议以“生产订单+款式+颜色+尺码”为基本成本对象的核算模式。

以“生产订单+款式+颜色+尺码”为基本成本对象的精细化成本管理模式，这意味着企业在进行组织生产、物料投入、费用归集、数据统计（完工、在产、工时、人工等数据）等作业时必须按更加精细化的生产订单+款式+颜色+尺码等多个纬度进行操作，这势必对企业的业务流程与规范、作业量、信息质量、人员操作习惯、内部控制制度等都提出了更高的要求。如果老板或者企业管理层只对财务提细化要求，这些前端基础信息和数据不细化，财务也不是神仙可以变出数据来。

其实问题关键在于，企业在进行材料领用、直接人力成本归集时能否根据“尺码”来执行，如果不能直接确定到具体尺码而被迫采用分摊的方式进行处理时，分摊标准就成了能否准确按尺码核算成本的关键。换言之只有分摊标准能按尺码进行准确统计时，按尺码进行成本核算才真正可行。

总而言之，企业要求成本精细化的前提，就是企业必须在企业的业务流程与规范、作业量、信息质量、人员操作习惯、内部控制制度等层面做好充分准备与保障，这是精细化成本核算的基础，否则ERP系统中所谓的以“生产订单+款式+颜色+尺码”为基本成本对象的精细化成本管理模式将成为空中楼阁。

网友问题2：公司有备料、焊接、涂装、装配等工序车间，但是在ERP系统上只有一个成本中心，直接人工和制造费用按照最终完工产品的定额工时进行分配，且人工和制费全部分摊给完工产品。以前公司产量较小，各工序（备料、焊接、涂装、装配）可以快速完成运作，现在每月沉淀在各阶段的半成品和在制品不少，导致成本核算每月差异很大。同时公司公共材料分摊也比较粗放，导致无法管控到具体各工序（备料、焊接、涂装、装配）真实的消耗情况。

问题解决思路：

该企业如果哟进行精细化成本核算，首先要重新划分成本中心，可以根据主要工序划分为四个成本中心：备料、焊接、涂装、装配，如果有大量委外，也可以将委外单独为一个成本中心进行管理。当然成本中心的划分的原则与企业管理有关：一是考核责任范围，成本中心的设定取决于企业对生产业务单元的责任及考核范围；二是作业的生产特性，成本中心的设定需要考虑多个工作中心下设备之间在功能特点、新旧程度、自动化程度、作业关联程度等，通常把这些特性近似的工作中心归为一个成本中心下。

如果成本中心划分清楚了，那么关于公共材料分摊问题就好解决了。公共成本分摊以及在产与完工之间成本的分摊是否合理，直接影响了成本核算结果的真实性。企业生产过程中的大部分材料都可按专用材料形式归集到具体的成本对象上。公共材料部分主由于生产不同产品所走的工序不同，其所消耗的公共材料也不同，因此对于公共材料这部分没有对应产品对象的，则需要按照各个工序进行管控领料、替换、报废等，这样每个工序的物料耗用情况就比较清楚了。

解决很多成本问题，不要把问题想得太复杂，我们必须回归到成本核算的基础，这些基础包括不限于：成本核算对象、BOM、成本中心设置、工单报工、直接人工和制造费用分配的动因。这些设置不是一成不变的，也不是可以之直接复制其他企业的，必须基于自身生产运作模式，基于企业内部管理方式，基于成本核算的要求精细设置和更新。

02

规范成本业务：把业务由特殊标为标准

网友问题3：鞋厂刀模、楦头等类似模具耗用非常大，与一般企业的模具不一样，目前的核算方式是相关部门何时报废，提供给财务数据，财务就把这类金额在当月所有产品中分配。

问题解决思路：

对于模具很多企业一般的处理方式是，会区分模具在生产业务中的不同场景分别处理，有报废时入账，有根据不同使用寿命分不同的分摊期限等等。针对这家鞋厂的模具经过与网友详细了解，以及其ERP系统的配置，建议可按照以下方式进行。

刀模、楦头等模具成本归集：

1、刀模、楦头首次被领用时，在生产订单上修改对应款式尺码产品的订单子件，将刀模、楦头添加到需耗用该模具的款式尺码子件中；子件耗量根据该订单本款式尺码产量与模具的领用量反算即可；

2、根据订单参照领料时，会将刀模、楦头做为直接材料生成材料出库单；

3、模具成本会根据其材料出库单直接计入本生产订单的款式、尺码成本对象上。也就不存在所谓的模具成本分配问题了。

其实类似模具分摊的问题，根本上要将特殊业务变为标准业务，要变成标准业务的核心就是加强企业管理。管理没有理顺，这类问题就会变着花样出现，看似很多问题，其实根本上来看时一样的。

比如有网友问，由于企业采购原料的运费发票经常不能及时获取，往往在原料到货几个月才能拿到，而此时当时运送的原料可能早已经被消耗完毕了，这就给采购运费的分摊和处理带来许多不便。这本来就不应该是特殊业务，加强供应链与财务的协同，就不会存在这个问题，或者将对成本的影响减少。

其实很多问题本身不是特殊业务，而是因为标准没有落地，导致变成了问题。比如，企业材料成本能否做到根据订单领料？车间现场投料有哪些特点？余料通常怎么流转和处理？工装工具、模具成本如何处理？公共材料按什么分摊更合理？因此需要在分析企业的业务和需求基础之上，确定影响成本归集的具体落地方案。

网友问题4：在熔铸等车间的生产过程中不可避免的经常都会有废品发生，产出的废品在业务上是区分不出具体都有那些订单产生的，并且产出的废品有些会入到实际废品仓库中，有些则会放在车间现场以被继续回熔。废品按不同等级也都有正常材料6成左右的回收价值，如何分摊废品所吸收的成本投入，以及怎样回冲其回收价值对最终产品的成本会产生不小的影响。

问题解决思路：

首先，对于加工过程中由于质量不合格、工艺切割等原因产生的废料，如果又入到了原料仓中，则需对此部分的成本单独进行处理。一般的废料成本方案如下：

1、废料入库时是无法区分具体哪个订单、产品产生的，因此可以按红字公共材料出库单进行处理，单据上的仓库为原料仓或废品仓；

2、红字公共材料出库成本分配后，即会从各订单中回冲废料的成本；

3、后续废料在从原料或废品仓中按正常流程被其他订单领用即可，对应成本会流转到后续的成本对象上。

但是该企业的情况，与以上分析的存在一些差异，主要要结合企业的ERP系统进一步分析，经过与其深入沟通，个人建议按照如下方案进行处理。注意不同企业的ERP系统，可能在处理上会有不同，具体根据企业自身业务和ERP特点进行综合考虑。

1、废品物流管理：经过了解，该企业并未在系统设置废品虚拟仓，所以想要在ERP系统进行设置。车间虚拟废品仓第一次时（上线第一个月）根据盘点结果做一张其他入库单到车间虚拟废品仓，将盘点数与目前总的废品差异做一张其他入库单到实际废品仓，实际废品仓再做一张红字相同差异数量的其他入库单进行红冲，因为实际废品仓平时入库时已经包括了此差异部分。这样做的目的是为了真实反映车间和实际废品仓库中的废品结余。废品往实际废品仓库入库时平时该怎么做就怎么做日常入库单据。

2、废品成本的分摊：废品成本中主要包括原料及加工费成本；如果废品的发生有时能够判定是生产那种产品发生的，将废品成本在该产品中进行摊入即可。投入量不变，合格完工数少了自然完工单位成本就会大了。如果发生时如熔铸等车间无法判定具体是有哪些产品生产时产生的，则需要根据设定的分摊规则进行分摊。比如废品成本按照产品数量、产品产量、产品直接材料占比等方式，在相关工单中分配。整体计算原则是，各产品投入产出差异=总材料投入—产出材料成本，倒挤而出。同时，各产品分摊系数*各产品投入产出差异=具体产品分摊差异。具体分摊系数需要根据具体业务情况进行分析。

3、废品价值回冲：废品由于其还有正常材料6折的回收价值，因此还需考虑扣减对应完工产品的材料成本。具体方案：将人工确定的回收价值录入成本系统各成本对象“废品回收表”，这样该成本对象在本月的材料成本中将会回冲该部分金额。

4、废品定价：按不同废料等级，确定一个系数*售价即可。

其实以上看似是特殊业务问题，其实本质上还是业务没有进行标准操作导致。很多企业的业务操作缺乏规范的流程，主要是依据习惯或各自的经验进行，没有相关的制定规定或流程描述。需要企业对新入公司的员工实施相关业务及岗位的流程培训，使其快速了解公司的业务操作流程及相关规定，及时掌握上岗要领；同时公司经营发生变化或进行调整时，应及时更新相关的业务流程并组织相关人员培训，以保证公司的业务操作有序、有效。

资料来源：数豆职人

组稿制作：谢朝喜

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