主题讨论会：市场之变

主持嘉宾：

北京大成（上海）律师事务所合伙人 刘唯翔

对话嘉宾：

福建东百集团股份有限公司联席总裁 张刚

深业商业管理有限公司董事长 钟革惠

领展中国内地办公楼、物流资产运营总监 周静

吉宝城市发展中国康养和度假业务副总经理 何斯祥

雅居乐商管公司总经理 刘聪聪

北京九住建筑设计咨询有限公司总经理 陆屹

刘唯翔：很高兴又有机会到观点来作圆桌讨论的主持人，也感谢在座的各位，在台风天里能够坚持到下午这个时候。

我们这个圆桌讨论的话题是跟商业管理有关的，每次活动都会提到房地产大环境相对没有那么乐观的情况，我觉得不管大环境好或者不好，商业运营都是挺难的，商业运营是房地产板块中最难的环节，更不用说大环境没有那么好的时候，所以我觉得在房地产行业中愿意做商管的朋友们都是最勇敢的，因为商管永远有新的事情发生，永远有解决不完的问题。

我们这个环节有4个分议题，我觉得它就是一个议题，每一个分议题都是前一个分议题的解决方案，我们这场讨论也就不特别分哪个议题，我想在座的6位嘉宾都是一线实操的人士，他们的经验一定是比较综合的，所以我就不做命题作文了，大家自由发挥，在这四个议题当中可以穿插回答。时间也比较有限，现在就把话筒交给第一位嘉宾，福建东百集团股份有限公司联席总裁张刚先生，请您进行一下分享，同时也做一个自我介绍。

张刚：福建东百是一家经过67年沉淀的，以传统老百货开始起家的上市公司，目前我们是在A股上市，经历了从原来的传统老国企改制，后来再到市场化，再到上市的这样一个周期，

结合主持人刚才提到的话题，这一段时间以来我们都在探讨一个共同的比较尴尬的点，就是在消费分层分级，在消费分化的前提下，商业公司如何去穿越周期？

传统的百货现在有好有坏，有开店的，也有关店的，也有历久弥新的。东百在这方面还是做了很多的探索和尝试，围绕着精细化的运营，在这样的模块下，我们不仅仅实现了从传统百货+购物中心，在重构人货场的结构当中，让大家认为我们的商品值得买、商场值得来，重构了时空局。把有限的空间叠加到数智化当中去，实现从三维到四维的转变，三维是物理空间，我们再叠加了线上和线下，从有限的空间到无限的服务和无限的商品的提供，也让我们在传统的老百货当中焕发了新的生机和活力。

东百不像某些规模化的企业全国快速的扩张，但是东百所根植的每一个区域，几乎都做到了区域头部。比如我们在甘肃、福建区域，肯定是当之无愧的市场排名第一，我们的市场份额大概是第二+第三的总和。东百的规模可能不是很大，但是在特定的区域、特定的市场当中，我们肯定是做得最强的。

刚才提到时空，顾名思义，它就是时间+空间，从三维到四维，这也是我们持续发力、持续增长、持续穿越周期，并且到现在还在发展、扩大、增长的秘诀。

刘唯翔：张总讲到东百的变招和新招，就是从三维变四维，把这个时空再展现出来，您能不能稍微多介绍一点，有没有一些具体的做法，让大家有一个更直观的感受？我们在哪些问题上从三维变到四维。

张刚：我给大家举几个具体的案例。东百做的比较强的有几个模块，一个是美妆方面，我们现在汇总了47个品牌矩阵，几乎囊括了国际国内知名的美妆品牌，并且市场份额上也是排名第一的，有超过10个以上的品牌矩阵全国排名Top10。

第二个是名品的维度，在这一块可能我们没有做到那么高的重奢，但是在新的消费市场当中，比如说运动、时尚，尤其是女装行业，大家都认为女装是非常难做的，尤其是现在受到线上的冲击，但是对于东百而言，女装销售的业务占比，在我们的整体市场份额当中是非常高的，并且是持续增长的。除了美妆、女装，还有其他的板块都有很好的表现。

刘唯翔：谢谢张总，然后把话筒交给深业商业集团有限公司董事长钟总，请钟总先给我们介绍一下深业集团，然后再分享一下商业管理当中的议题。

钟革惠：感谢观点邀请，我作为深圳的代表企业来参与这个活动，听到很多大咖的分享，收获颇多。深业商管在今天在座的商管公司里面是比较年轻的，我们是依托于房地产孵化出来的一个商管公司，我们的规模目前是小而美的，我们的代表作是目前在深圳福田区的深业上城，今年的整体业绩，租金上涨了13%，客流量到目前为止大约是3000万，去年大约是50亿的销售额。其实我今天是抱着学习的心态来参加这次活动的，我也听了各位的分享，对很多观点我都有同感。

因为我们的项目在核心区域，聚焦的都是在大湾区，我们的项目基本上都在深圳，在现在这种不确定的环境下，如何获得确定的收入？我们做了几个动作，深业有自己独有的DNA，我们着力做的是首店经济，目前在北上广深里面，唯一最大的确定性就是我们有增量，增量是来自香港的客人。香港有接近800万人口，从2023年我们是在深圳第一个提出做港人消费的商业公司。而且我们也提前做了准备，所以我们的头啖汤是吃到了港人消费。随着今年港人双向奔赴的开展，我们采取了很多的措施，在首店经济的引入方面，也给我们带来了很好的经济效益。

刘唯翔：你们是怎么样感受到港人消费是一个机会？是因为有某些领导的独具慧眼，还是说有一些我们通过团队的研究，发现了这个消费趋势的走向？

钟革惠：我们企业本身是驻港企业，我一直是深港两地往返的，在疫情期间，我首先看到了汇率的差异，在2021年之前，我们每次去香港都会带大量的有价格差的货品回到内地。但是从2022年开始，我忽然发觉香港已经没有什么有价格优势的东西，相反内地的一些东西是他们那边需要的，所以2022年我们的场就做好了各种准备，包括双语服务，包括我们打造香港人比较喜欢的松驰感。其实在香港这个地方，它是寸土寸金，大家的消费感受不是特别好。但是到了深圳以后，我们给他们打造的松驰感是非常不错的。

现在商业还要有新鲜感，因为现在的商业竞争非常卷，同质化、千店一面的情况很普遍。各位可以到深业上城来看看，我们在这里有很多首店，这些首店也给我们带来了很好的经济收益和社会效益。我们的场大概有120万方，设计之初，这个场里面有两个酒店，一个是全球首个三合一的MUJI，它有零售、餐饮还有酒店。第二个是文华东方酒店，这两个酒店可以打造一个微度假的环境。首店方面，我们只有打差异化，因为深圳是一个特殊的城市，华润在深圳几乎把所有的高奢都垄断了，我们只有打差异化，同时深圳又是科技之城，所以我们在2022、2023年就做了深入的研究，我们做的东西跟在座的做的商业部一样，我们既不是做美妆品，也不是做女装，我们抓住了两个点，一个首店是3C，无人机、小米汽车，这些产品带给我的销售额涨了25%，除了3C之外，我们也抓住运动系列，因为我们这个场坐拥深圳三大公园，旁边有笔架山公园、莲花山公园和深圳中心公园，加起来有450万方，我的负离子含量是港岛上的16倍，我打的广告是媲美纽约中央公园，通过这样的环境打造，把港客吸引过来。同时我们不是只打广告出去，我们还做很多交通枢纽，我们开通了粤港澳的巴士、地铁接驳，同时做好支付服务，支持支付宝付款，还有提供粤语服务，为他们提供粤语的菜单，并且我们针对港人有特殊的优惠，在这些动作的加持下，我们获得了不错的收益。

刘唯翔：我理解您这边是一个管理公司，进到你们深业上城的还是有很多租户，您刚刚说让他们准备港式的菜单，让他们能支持支付宝，这是你们深业上城去做的，还是你们督促租户去做？

钟革惠：我们会跟商户一起来做，比如说哪些商品卖得好，或者是客户关注什么。我跟深圳领导建议过，如果一个香港人来到深圳连地铁都坐不了，这是很不便的。深圳市在促进国际消费中心城市建设的背景下，反应非常快，这种付款方式、出行模式方面都极大地方便了港人。

刘唯翔：钟总虽然讲得轻描淡写，但是运营当中是非常复杂的，对团队的要求也很高，谢谢钟总的分享。

接下来我们把话筒交给周总，周总是领展中国内地办公室、物流资产运营总监，领展是全球市值领先的REITs，我们也听听周总的分享。

周静：谢谢主持人对领展的肯定也感谢观点的邀请，今天非常荣幸有机会在这里给大家介绍一下领展。在今年下午发布的十大品牌影响当中，领展也是位列其中的，和一些非常大型的资管公司在一起，我们感到非常荣幸。领展是一家以香港为基地，在香港上市的房托基金，同时我们也是亚洲领先的房地产投资和资产管理公司。我们现在持有的物业类型包括商业、停车场、办公楼和物流设施等等方面的资产，我们是2015年进入内地市场，现在在内地主要是立足于北京、上海、广州、深圳这些主要的区位，我们在大湾区和华东区也增加了一些物流设施方面的投资。大家可能也知道领展今年在年初的时候完成了对于七宝万科广场剩余50%股权的收购，现在已经更名为七宝领展广场，所以我们现在已经百分之百持有这个资产的股权。领展在中国的资产规模已经超过3000亿人民币，在全球范围内，领展持有的资产规模是2800亿左右。

刚刚听到钟总提到港人北上，我们也是受惠者之一，在深圳的中心区域，福田火车站出来走5分钟，就是我们的领展中心城商场，我也亲自去感受到了我们的商场火热的程度。今年受益于这样一个氛围，对于我们华南区的几个商场来说，都感受到了满满的活力，压力会给到其他区域的资产，但是我们所有的同事都在非常努力地想办法提升商业的活力。我作为领展在中国区域唯一的办公楼的管理者，我也很愿意跟大家分享办公楼市场这一两年的变化，以及我们怎么应对市场给我们的挑战，然后拿出一个不错的成绩。随着越来越多办公的供应量涌入市场，会遇到价格的冲击，还有一些服务方面的比拼。我们怎么样能够在市场当中稳住我们的市场定位，其实是一个挺重要的课题。我们从去年到今年开始，确实是面临着一些市场上的挑战，我们也增加了一些新的方式去克服这些挑战，比方说我们会增加一些科技的赋能，让客户知道他进到这个办公楼，他能感受到对他的认知，他马上会被认识到，您是来自哪一层的哪个客户，然后会立刻识别他的名字。同时我们会了解到每个客户在办公楼里面所需要的温度，我们那里有一些外资投行，有些外宾对温度的要求是极高的，比如说有的是要21度，有的是要23度。我们会非常清楚这些温度的情况，同时我们也会主动和客户沟通。同时我们也发现楼宇内的年轻人非常多，现在已经开始增加一些楼宇内的互动活动，利用中午休息的时间，每双周或者是每个月我们会做一个小时的互动活动，增加年轻人在办公楼宇里社交的场所。我们也和街道合办了很多很有意义的活动，包括楼宇音乐会，还包括老品牌进楼宇的活动，都得到了街道的支持。经过这些新的经验的积累，我们对于未来可能产生的变化会变得很有信心。

刘唯翔：领展的办公楼在新天地，也是我非常喜欢的位置，我们知道最早港资来上海开发的就是新天地，那边有瑞安、领展、亚腾基金，这是一个竞争激烈的小市场，在这里面你们觉得有些什么新招可以和这么小范围内的其他业主竞争？

周静：虽然我们的地理位置非常优越，但是在周边坐落着差不多有十几座办公楼，而且出租率各方面大家的平均程度都差不多。坦白说我们在当中的出租率一直是保持一个比较领先的位置。我们的楼确实是年代比较久了，领展是在2022年的时候斥资3亿元改造了它的大堂，所以我们现在拥有非常经典的外观，同时又有非常现代的内在。我们要不断地发现客户对办公楼的一些新的想法，我们不能说永远在等待，我们要在客户觉得你应该变化之前就去做出这样的变化。所以我觉得这是我们公司一个非常有经验和传统的地方。他们非常善于看到一些核心区位已存的项目，然后去加持，把它打磨、抛光，再放入市场，去创造更大的价值。

刘唯翔：接下来把话筒交给何总，他是吉宝城市发展中国康养和度假业务副总经理，吉宝大家都很了解了，是新加坡蓝筹股，有点新加坡国企的味道，吉宝非常大，房地产业务不是吉宝最大的业务，它还有更大的业务要做，您先介绍一下您这个板块，即使对我来讲这也是一个新的板块，请何总挑一个问题来跟我们分享。

何斯祥：我从昆明来，我们现在运营的这个项目叫做春城湖畔度假村，它已经是很多年的全球百佳球场之一了。今天这个话题很有意思，讲述了消费和改革，我觉得这个故事很贴切，春城湖畔也讲述了经历了很多的变化和在过去三年间，如何做一些变化。

高尔夫是我们的历史，这是一个很好的户外运动。当然近两三年我们也做了一些变化，目前也得到了很多的认可。

我们的项目离昆明市区车程45分钟，这里有山有水，一年四季如春。我们也是带着用最大程度利用好美好云南的风景、得天独厚的气候的初衷，打造了很多非高尔夫的产品，包括我们引进了中国第一家Nordisk露营产品，也带进了一个极限运动产品“强悍泥人”，加入了我们这个生态，制造一个更丰富的活动内容矩阵。其实在做了这么多探索以后，我们发现，哪怕我们发展非高尔夫业务，它也带动了高尔夫运动人群的造访。高尔夫客群不仅是热爱打球，也希望可以给不打高尔夫的家人或者朋友一个很好的去处，让他们可以共同度过一段非常休闲的时光，陶醉在一个很好的环境里。现在很多客户都是带着家人过来，我们给他们提供更多的产品、更好的环境。

目前很多消费群体很注重的是自己所在环境的可持续性，和康养这两个方面。在可持续方面，我们在2023年拿到了中国第一家GSTC认证酒店。日常工作中，我们的运营、管理，细节到用水用电，其实都在按严格的ESG标准进行。可持续的不止是我们自己的项目，也包括我们为昆明阳宗海板块，甚至更大范围吸引海外客群、做好云南这个旅游品牌目的地的可持续发展。

大健康这个话题现在也是很热门的，在目前很卷的社会里，大家都在找一个避风港。所以春城的理念是围绕着三个核心来做康养：身体健康、心理健康、社交健康。我们打造了很多产品，在这三个板块的产品之间我们也做很多联动，让客人来到这里可以发现运动、户外生活、露营产品，结合了心理、冥想等等各种活动，让你从内到外找到平衡，我们也提供很多社交环境，可以在一年四季如春的环境下，提供给企业和个人客户很多选择。

我们一个投资呈现什么结果，或者说给到我们什么实质性的回报？经过三年的调整，我们的非高尔夫收入已经达到30%。其中，很多是原先春城传统客群的消费，他们逐渐从球场消费，发展出了更多元的消费。我们已经把春城湖畔度假村转型成了一个多姿多彩的旅游目的地。我们的国际客群今年也增长了5%，很多东南亚客人来到这里，包括新加坡、马来西亚、泰国。我也很欣慰，很多人不止冲着我们全球闻名的球场来，更是因为我们这里有这种环境，有这种空间，有这种平台，一起去享受大自然的美好，不止是徒步、露营，还可以让你来到这里，做到生活和工作的平衡。

刘唯翔：何总谈到这个项目有很好的地理位置，有很好的自然景观，您这个高尔夫球场到底是后期的开发运营重要，还是自然环境的先天条件比较重要？

何斯祥：我觉得是一个结合，因为有大自然的资源，我们可以利用这种美好的资源去创造更多更好的产品和服务，这是相辅相成的，我们是要利用我们的资源创造一些新的消费模式、消费习惯，所以我觉得二者是互补的。另外也是通过我们的创意来弥补某些天然条件的缺失。现在我们引进了很多比较新的，接近目前社会需要的业态，比如说康养，我们带进来很多新的理念，比如说我们的露营产品。所以我觉得双方是必须共存的，而且是必须要在共存的情况下一起孵化。

刘唯翔：接下来把话筒交给刘总，刘总是雅居乐商管公司的总经理，雅居乐也是国内头部的开发商，雅居乐商管我们听到的比雅居乐要少一点，所以请刘总介绍一下商管公司，看看对哪个分议题更感兴趣。

刘聪聪：我们集团我就不用过多介绍了，雅居乐商管是没有独立于地产开发板块的，一直是服务于地产主业这个部分的。我们的商管服务面积比较大，有管理了接近300万平米的面积，包括酒店、写字楼、办公、商场，各种各样的业态都在里面。

今天我想分享的更多的是一些基于我们企业在业务发展过程当中碰到的问题。第一个是老龄化，还有一个是少子化和结婚率的降低。雅居乐的项目分布在全国各地，以大社区为主，比如海南清水湾为代表的度假型产品，这些大型社区里面包含了商业、酒店等等各种产品。在房地产黄金年代，在那个蓬勃发展的年代，所有的商业、酒店都是为了卖房子而做的配套，在最初做规划的时候，可能更多想的是怎么把这个住宅的产品卖到更高的价格，把住宅的产品放到一个更好的位置，让买家来的时候会体现它更高的价格。过了这个黄金期，经历了疫情之后，大家可能发现，把最好的交通的面都给了住宅，把商业和酒店都藏在了大社区里面。以前房地产市场好的时候，集团每年给酒店、商业补贴，现在地产已经不行了，还指望我们多帮帮集团，所以现在问题就来了，你不能依靠集团，你怎么办？开了那么多五星级酒店，在全国各地的大社区里面，深藏在某个地方有一些五星级酒店，还有商场也在里面，都没有客人。

所以我们从去年开始当机立断，酒店进社区，我们在大湾区、海南、成都的这些酒店先进社区。现在不需要回避的一个话题是消费降级，大家不想花那么多钱，或者是没有那么多钱的情况下，但是又要想得到一个相对来讲还不错的服务，说白了就是要性价比。酒店进社区正好匹配了这一点，满足性价比的需求。以前你要请客，要去外面吃，或者是自己在家里做，现在我们酒店的团队到家里帮您做，在成都我们这个服务卖得很好。我们在成都的酒店开业有十几年了，在去年没有任何装修投入的情况下，一家开业11年的酒店，迎来了历史收入的最高峰。所以我觉得这是我们一点点小的经验。

再分享一个点，我们某一家酒店在今年碰到华南的大暴雨，为了防止水淹，湖水被抽干了，原来是主打湖景的项目，现在没有湖景了，客人入住之后面对一摊污泥在前面。去那里的都是年轻的家庭带着小孩，面对这种情况，我们马上就改变策略，开发了新的湿地探险项目，这是被迫而为的一个事情，让他们去湿地里面挖贝壳。年轻的家长反而喜欢，愿意为这些新的项目，没有体验过的项目花这笔费用，而且小也很喜欢，哪怕弄得全身污泥，回来洗个澡就好了。

这是过去几年，我们面临这些不同议题之下做的一些改变。

刘唯翔：我听了之后有两个问题，可能有些尖锐。第一个，您刚才讲追求性价比，酒店大厨师到家做菜，这项业务你们赚钱吗？

刘聪聪：赚钱。

刘唯翔：这是怎么做到的？看上去感觉好像是成本会增加，你卖的又比在酒店里要便宜，这个盈利是怎么做到的？

刘聪聪：我们并没有卖得比酒店便宜，而是上门提供服务，售价跟在酒店里一样。

刘唯翔：第二个问题，大的公司流程是非常复杂的，您说把原来的湖变成一个探险的场所，我相信是很短的时间就做了这个决定，包括团队、收费这些都跟上，你们是怎么做到及时跟进的？

刘聪聪：我们集团其实是响应速度很快的，坦白讲我们之前也是一直没有躺平的房企，集团是给了充分的授权给到我们的商业、酒店管理团队来做这些事情。

刘唯翔：等于你们酒店的总经理自己拍板就把这件事情干了？

刘聪聪：酒店需要报到商管总部，我们拍板就行了，不需要再到集团，所以效率还是比较高的。

刘唯翔：授权和流程在商管当中不能太僵化。感谢刘总，我们最后把话筒交给陆总，陆总是九住建筑设计咨询有限公司总经理。地产和设计息息相关，前面讲的各方面，每个环节都跟设计是有点关系的。

陆屹：今年是我第10年参加观点的活动，我之所以现在突然间变成做建筑设计的，我其实并不是一个建筑师，因为我过去20年一直在中国的房地产行业工作，我的职业生涯贯穿了中国商业地产发展的全过程，2013年我回国之后做的第一个项目是沿着杭州湖滨的项目，然后又做了北京银泰中心的商业，之后又在首创钜大工作了几年。

之所以现在做建筑公司，实际上也是今天开会大家讨论了很多，有存量资产的改造。今天在座的有很多大型的连锁企业，他们会把自己的商业更新，在我这么长时间的商业地产管理开发工作当中，其实是有大量的县域，还有一些非开发商、非商业企业，就是各地莫名其妙的老板，拿了一块地，规划部门要求开发住宅的同时要配商业，他就盖一个批发市场，盖一个根本就开不了业的商场。在疫情过后就有大量的企业找到我，也有人找到九住公司，九住是专业设计公司，没有多少商业的经验，而我是做商业的，没有设计经验，在这种情况下我就加入了九住，过去10年我基本上是做奥特莱斯，奢侈品Mall也做过，九住也是在我国专门从事奥特莱斯设计的公司。很多项目找到我们，他们是冲着做奥莱而来的，但是奥莱对商业空间是有要求的，很多项目的面积根本不能做他们想象的奥莱的存量改造。在后疫情时代，我觉得存量改造是很需要专业的设计公司和专业商业管理公司结合在一起，做一个全案咨询管理改造，这才有可能实现存量改造。

今天来的很多是非常高大上的集团，如果你们有机会到县域去看看，遍布祖国大地的那些废的商业项目太多了。我建议我们除了做主动脉、心脏、大器官，也要做一些毛细血管的商业的研究，在奥莱的商业里面，我们绝对是垄断的，北京国资委两个，王府井、首创，上海国资委是百联，然后有两个民企、两个外资，这几个企业做奥莱，基本上垄断了90%的奥莱的面积。但是在我们广泛的购物中心和其他的商业、百货，到底有多少是集中在全国Top30的大型集团手里？有多少是各地、各区县、各州独立运营的商业，其实很值得我们商业机构好好地探讨一下。

刘唯翔：我最后追问一个问题，您说的县域，就是能级比较低的区域，那些地方做奥莱有出路吗，或者说它们适合什么样的商业？

陆屹：如果说你正好在一个旅游胜地，做奥莱当然是可以的，但是最痛苦的是开发商下沉了，品牌下沉不了，在县域没有这些奥莱品牌的代理商，而且奥莱更多的是直营，他没法放团队在那边管理。

刘唯翔：品牌方有没有突破的可能性呢？我很认同您说的，县域有更广阔的天地，怎么样能够在这一块形成突破？

陆屹：这是非常矛盾的事情。现在品牌开店，他们一般都只选择一二线城市，你问品牌BD的开店计划，他们反而会告诉你只有关店计划，如果做县域，他们是不会去的。这样就只有像国外那样，只有大城市开一两个购物中心，底下的区县就不用开了。但是在过去井喷式爆发的房地产开发过程中，县域、地州建设了大量的购物中心，那些购物中心怎么办？

云南是上海对口扶贫的地区，很多医生过去那边支援，学校也有老师去支边支教，我也呼吁做得好的大型商业也去做做支边，你们带着点品牌、管理人才过去支援。

刘唯翔：谢谢陆总的呼吁。我们把这个问题留到下一届观点的活动，看看有没有突破。