上汽通用，走上挽尊之路

“十个平调，三个提拔，会涉及到上乘、总院、大众、通用、打通、安吉、国际、纳铁福、SABS……”一位接近上汽的人士对《刻度》这样描述上汽这次内部的改革力度。

而改革的第一刀，挥向了销量不佳的上汽通用。

在刚刚过去的7月，上汽通用的销量仅为1.5万辆，同比下跌了82%，今年前七个月，上汽通用只卖出24万台新车，这在4年前，只是凯迪拉克一个品牌一年的销量。外媒甚至爆料，通用汽车计划在中国进行裁员以及业务重组。

风行草偃，上汽通用在上周就官宣：庄菁雄的上汽通用总经理职位由卢晓接替，薛海涛接替陆一任副总经理一职，负责营销工作。

上汽内部人士对《刻度》表示：这是一个很“王晓秋”式的调整，务实、迅速、精准。

王晓秋从不掩饰自己对技术的追求，他曾多次在公开场合提起自己“技术主任”的头衔。并且多次对内部表示要重视技术人才。

对于产品的爆款逻辑，他所持的观点是技术才是王道；关于品牌，在成为上汽董事长前他就说过：“品牌不向上没有将来，向上的关键是产品”，有了技术扎实的产品，品牌才有向上的依托。

出身泛亚技术中心的卢晓就是典型的技术派，从中型车平台的总工程师一路做到了泛亚的执行副总经理。

期间不仅为别克新（丨）、、等重要车型的国产化做了颇多贡献，更是通用全球平台首个中国籍总工程师。

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后的薛海涛是典型的上汽集团“少壮派”，曾在上汽通用五菱打造了“五菱神车”的营销神话，一手将五菱MINI EV送上“神车”宝座。

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有了懂技术的一把手，再配上熟知营销、负责战略的落地执行，这是上汽通用这次人事更替的基础逻辑。

但在这个换帅的节点，仍有许多疑问会抛给上汽通用：庄菁雄掌舵时进行了哪些变革？前副总经理陆一在战略落地方面做过哪些安排？这些改变是对是错？新上任的“卢薛组合”又将面临哪些挑战？

我们回溯过去这一年上汽通用的变化，或许可以找到上述问题的答案。

变革去年5月，庄菁雄正式执掌上汽通用，彼时牌面已很不乐观：销量较2017年峰值下降了50%，雪佛兰、别克的销量和市场号召力一年不如一年，凯迪拉克靠着优惠和折扣，成为了通用最后一道防线。

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在新能源车市场，上汽通用在2022年只卖出了3.8万台新能源车型，来自奥特能平台、被通用视为改革先锋的别克E5，自2023年4月上市后销量不超过1000台。

用通用印度尼西亚公司前总裁、咨询机构Dunne Insights首席执行官米歇尔·杜纳的话来说：“通用在中国市场上面临着‘要么向上，要么出局’的处境。”庄菁雄就是在这样的背景下成为了上汽通用第七任总经理。

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1995年至今，在接近30年的时间里，上汽通用总经理这个职位一直是上汽集团手中最重要、也是最核心的接力棒。

从胡茂元开疆拓土，到陈虹完成凯迪拉克和别克的构建，形成了上海、山东、沈阳三大基地，完善整个集团的采购研发制造；再到丁磊引进雪佛兰、叶永明营销稳固国内地位、王晓秋成为过渡；最后，在位时间最长的王永清经历了上汽通用的最高峰和最低谷，从2017年突破200万，到2022年只剩110万，并开始真正向新能源转型。

好在庄菁雄接棒之前，上汽通用已完成了奥特能电动平台、奥特能超级工厂等重要技术、体系基础的积累，这为他的变革提供了一定的“弹药”储备。

因而庄菁雄一上任，便制定了破局、布局、落实为今后的方针，围绕这个方针对产品、研发、组织架构进行了密集调整。

《刻度》也曾经在去年11月参加过上汽通用的研讨会。在会上，他很坦诚地总结了上汽通用接下来破局需要做的事情。

所谓破局，指的是在保持燃油车份额的同时，短期内实现新能源汽车市场份额的大幅提升。

这听起来是一句“漂亮的废话”，但这里面其实是有主次的。

在庄菁雄看来，保份额是当前上汽通用的头等大事。

因为在庄菁雄接任上汽通用时，这家合资车企已经历了连续5年的销量下跌，非但新能源车卖不好，连燃油车的基本盘都在被其他自主品牌蚕食。

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为了保销量，庄菁雄采取了“油电同智”+价格战的策略，加大油车在智能化上的投入，守住燃油车这道销量防线、给今后PHEV产品的渗透转化提供一个基础。

至于新能源领域要实现“破局”，则得提前“布局”和“落实”。

按庄菁雄的构想，2024年和2025年，上汽通用至少得推出8款电动车，其中既包括依托奥特能平台打造的纯电车型，也有PHEV智电插混，且“三大品牌所有的产品，都会有电动化、电气化的技术覆盖”。

有了新车，手里就有了牌。但光这还不够，为了尽快在新能源车市场撕开一道口子，庄菁雄不惜牺牲短期内的盈利换取市占率。

比如别克E5在去年4月刚上市时起售价超过20万，随后在10月推出了价格更低的先锋版，16.99万的价格让E5的全年销量突破了3万大关；430公里的别克起售价9.98万元，成为唯一一款10万以内合资纯电家轿；凯迪拉克纯电车型锐歌则在去年7月官降6万，买现车再降1.8万，把锐歌的起售价下探到了35万。

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别克促销海报战略性亏损的确让上汽通用的新能源业务有所起色。去年‌上汽通用新能源车的销量首次突破10万辆，‌同比增长104%，今年1-7月上汽通用新能源销量为5万多辆，‌相较去年同期‌实现了41.6%的同比增长。

‌但上汽通用新能源车销量持续增长，意味着一板块业务的盈利便会进一步随之下降，这一点庄菁雄事先也考虑到了，他能够接受短期的亏损，但他也对《刻度》强调，主机厂不会一直亏下去，接下来要想办法挣到钱。

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庄菁雄因此，他为新能源车的盈利制定了三个步骤：首先推出更多奥特能智电车型，拉升市占率，这是上汽通用正在努力做的；其次是降本，庄菁雄的方式是通过规模化摊薄成本，并通过提升运营效率降本；第三步是实现盈利，庄菁雄给自己的期限是2024年底。

这些都是庄菁雄在布局层面的努力，力求在守住燃油车销量底线之余、寻找新能源增长点，同时尽可能达成市占率和盈利的平衡。

在落实层面，庄菁雄强调“In China，For China”，成立软件及数字化中心是庄菁雄最关键的一步棋。

软件及数字化中心融合了泛亚以前的软件研发团队，与通用汽车的北美总部底特律也实现了联动。

成立这一组织背后的考量是，“很多在海外市场很强的软件和功能，跟中国的一些服务对接时会出现水土不服”，“只有中国人做出来的软件，才能更适合中国人的需求”，所以很多功能的开发必须在中国本土做。

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在“本土化”过程中，庄菁雄为上汽通用争取到的权限是，“APP这层，应用这层，UI这层，肯定都自己做，三大品牌都可以这么操作”，“再往里面到电子架构，到一些中间的服务”，中国的团队可以按自己对中国用户的理解进行本土化改造。

对一家合资车企来说，“本土化”看似只是一个决策，背后却是中外双方复杂的博弈，如今这个决策落地，上汽通用在今后的斗争中将少了大半掣肘。

当时上汽通用主管软件和智能化的副总经理王东晨第一次亮相时，就意味深长地对《刻度》等媒体表示：“每家企业内部都有自己的组织架构，大家最终的目的都是整合内部资源，提供一个更高效的环境。”

落地

庄菁雄确立了上汽通用变革的航向后，他的搭档陆一负责解决更多具体而微的问题，比如旗下三大品牌的定位调整、渠道转型、营销重塑等等。

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如何重塑品牌矩阵，陆一的思路是：别克的目标是成为主流品牌，扮演一个在价格上“掀桌子”的人；凯迪拉克保持豪华定位，但也要延续这种打法；雪佛兰的定位则调整为个性化+SUV。

方案有了，下一步就是行动。

要想保持豪华调性，凯迪拉克必须回答的一个问题是，当中国车市进入新能源时代，自主品牌凭着智能化的优势竞相冲高，这时在智能化方面天然不具优势的传统豪华品牌，如何在新时代稳居豪华阵营。

凯迪拉克的办法是靠着品牌效应，把补能、服务等周边体验做好。