快消品“生死线”：新大众和数字化

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作者：刘春雄 校审：林德燊 排版：习丌

快消品目前的问题不是爬坡，而是过坎。爬得慢一点只是增长问题，过坎过不去就是“生死问题”。目前是缩量时代，无坡可爬，只剩下过坎。过坎以后才有坡。新大众升级和渠道数字化，就是快消品企业目前必须过的两道坎。

目前，东方树叶切入了“健康、无添加”的品类，以新大众的方式，抢占新主流价格带，过一道坎；东鹏特饮切入了“营销数字化”的赛道，以“bC一体化”的方式，抢占了消费者的心智，过另一道坎。新大众，数字化，是消费品企业应对经济环境逐步恶化的机会，机会不是随时有，但机会是留个有准备的人，做得早才有机会！

消费升级是亘古不变的趋势，品类是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，品牌力伴随着主流消费人群年龄的代际更替不断升级迭代，所以新大众，是必然！

同样的，消费者已经在线化“生存”了，企业只有加速向数字化跃迁，才能让品牌表达充分依赖数字化能力的释放；依托“营销四力模型”，用营销数字化重构“人、货、场”，基于“网络协同”和“数据智能”，在“全域粉销”基础上，通过“bC一体化”实现用户的“所见即所得”，所以，数字化，也是必然！

营销数字化战略主要由“产品数字化、渠道数字化、场景数字化、用户数字化”四部分构成，主体指导思想归纳为24个字：立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢，又称“营销数字化能力建设24字方针”；以“全域覆盖（全渠道触达）、直连C端（占领首选心智）、赋能b端（强化首推意愿）”为主要特征，其中，全域覆盖是营销数字化战略的基础，直连C端是营销数字化战略的关键，赋能b端是营销数字化战略的核心。对于酒水和泛快消领域的头部品牌商而言，营销数字化战略必须首先基于全域覆盖，而全域覆盖的攻坚战在线下渠道。（点击链接，了解详情： ）

补充说明下：这里的营销数字化与刘春雄老师提到的渠道数字化是一个逻辑。

爬坡与过坎，我过去曾经形容企业成长的两个交替过程。

爬坡是特定模式下的增长问题，过坎是模式转换（转型）问题。

爬坡与过坎是轮流转换的，坎后是坡，坡后是坎。

爬不上坡，企业停滞不前；过不了坎，企业打回原形。

坡是向上走的难度，坎是向下掉的深度。

快消品目前的问题不是爬坡，而是过坎。在过坎之前，强调增长没有意义。

过不了坎，也许会归零，打回原型。

爬得慢一点只是增长问题，过坎过不去就是生死问题。

目前是缩量时代，无坡可爬，只剩下过坎。过坎以后才有坡。

新大众升级和渠道数字化，就是快消品企业目前必须过的两道坎。

企业目前的困难，就是没有跨过这两道坎。跨过两道坎的企业，如东方树叶，东鹏特饮，增长就不是问题，只是增长率多少的问题。

我近几年关注的营销焦点只有两项，就是上面两项。

新大众，过坎or生死

钟睒睒最近在央视对话中说，一个产品在2023年赚的钱（利润）比过去10年都要多。

哪个产品挣钱了？当然是东方树叶。

东方树叶2011年上市，10年铺垫，2021年火爆。

我把东方树叶称为新大众。因为饮料行业的传统大众人位是3元，东方树叶直接升级到5元，连带传统大众3元的产品也涨价到3.5元。

在饮料行业，3元是过去的大众，5元是新大众。

过去，我们一直在强调产品升级，曾经用过升级、结构调整、升级换挡、新世界、高端化、新主流价格带等等，发现大众无感。无感的原因，就是概念不够具体，太抽象。

大众本来是个抽象概念，但新大众就具体了。3元的老大众，5元的新大众，够具体的了。

为什么是新大众呢？因为产品升级，既要有结构，也要有规模（销量）。

结构，就是价格带往上走，比如高端、奢侈都是如此。

规模，就是要有足以改变结构的规模。高端太小，奢侈更小，对结构的改变没有意义。

新大众，比老大众高一个等级，让大众够得着，消费得起。既能升级，又不脱离大众。所以，叫新大众。

有人说，应该给新大众一个界定。其实，大众的好处就是不用界定，新大众就是大众的升级，同样不能界定。

大众，就是体验价也存在着公约数。

那么，新大众的提出，有一个现实问题：在目前消费低迷的大环境下，消费者有消费新大众的能力吗？

在自媒体上讨论这个问题，肯定不讨巧。但是，东方树叶做到了，胖东来做到了。

信不信，自己定。

对于消费升级，我一直是乐观的。东方树叶的行业案例，胖东来的零售案例，我觉得胖东来更有说服力。胖东来的成功，光谈文化、服务等周边因素是不够的，核心肯定在产品上。消费者到胖东来是买东西的，然后顺便享受服务。

胖东来的东西不便宜，但性价比超高。这正是新大众的特色。

每个行业，当家的产品就是老大众，比老大众高一个等级就是新大众。价格上可以锚定，产品上怎么创新是关键。老大众是清晰的，新大众也应该是清晰的。

我认为在产品上有两个重点：一是不再强调成本概念，一定要物料上下够够本。因为价格上去了，不能再在物料上投机取巧；二是在品牌塑造上，可能要在中国元素上找价值观，满足日益自信的消费者需要。

消费能力问题，不是大问题。肯定有部分人消费降级了，但贡献利润的，从来就不是多数消费者，而是符合二八定律。

还有人可能会说，目前的竞争主要是内卷。这个我不否认。但是，我看行业一个内卷的结局。

我曾经见证过一个极端内卷：行业老大在内卷中死掉了，老二成为老大。

老大之所以死掉，不是因为规模。讲规模，老大肯定规模更大。那么，老大为什么会死掉呢？

因为老二的策略是：凡是老大有的产品，老二都赔钱；凡是老二没有的产品，老二都赚钱。

老大有的产品，都是老大众。内卷是老大众的内卷；老大没有的产品，老二有新大众，新大众都赚钱。

钟睒睒说，一年赚了过去10年的钱。我不质疑。

我再谈谈为什么新大众是过坎？过坎，意味着这是很重要的一道关口，过不去的话，连行业老大也有危险。

老大众成为内卷主战场，这是毫无疑问的。因为占据老大众位置的，都是有规模的企业。一旦内卷起来，一个比一个厉害。因为家底厚的缘故。但是，内卷到最危险的时候，有可能全部亏损，规模越大，亏损越大。老大亏损就不虚了。

内卷到了最危险的时候，一定要找到援军，能够产生利润的产品。比如，2024年农夫推出9.9元的蓝瓶，就是严重的内卷。但是，因为有东方树叶，农夫是有援军的，不怕。

内卷的结局，就是出清。通俗讲就是清理门户，死一大批，然后形成新均衡。

过坎，过不去的话，就掉下来。不要谈增长问题，已经变成了生死问题。

渠道全链数字化，领先一个时代

数字化有三种。

一是平台数字化，就是电商。严格讲，电商是平台的数字化，不是厂家的数字化。因为厂家拿不到真正的用户数据。

二是私域数字化，就是新零售。这是真正的数字化，因为手中有用户数据。

三是渠道数字化。这是全链数字化F2B2b2C，渠道所有成员都参与的数字化。

从难度讲，一个比一个更难。平台数字化其实就是企业内部一个部门参与的数字化，只涉及内部组织和平台；私域数字化要找到C端用户有难度，但难度最大的是渠道全链数字化，因为涉及全链所有环节，不仅要改变自己，还要改变别人。

数字化会成为未来的基础设施，每个企业都离不开数字化。就像现在手机作为人的“第六器官”一样不可少。那么，全链数字化对企业的价值何在呢？

第一，数字化用于渠道管理，打通F2B2b。

过去广告界有个说法，广告有一半浪费了，但不知道浪费的是哪一半。其实，渠道费用也是如此。

在深度分销体系之下，企业有四方：F端（厂家），B端（经销商），b端（零售商），C端（用户）。但是，在管理上不能这么看，因为要覆盖中国以县为基本单元的渠道体系，企业内部的管理层级和外部的渠道层级，高达6级。

没有6级内外层级，则不足以覆盖中国渠道。

但是，中国管理的一个现实是：中国管理的渗透率只有1.5级。

这样就出现一个矛盾：只有1.5级渗透率的管理，如何面对内外6级的内外层级？

所以，深度分销的最大障碍是管理，能够挑战这个问题的企业才能做到深度分销。即使目前深度分销做得比较好的企业，在沟道费用上浪费也是比较大的。

渠道数字化用于管理，既有动作管理，也有费用管理。其价值就在于管理者有了“上帝视角”，让动作和费用透明化。所以，费用线上化是数字化的第一步。

费用管理是管理内部，让内部费用受控，而且能够费用直达用户。因为没有抵达用户的费用，都是填坑，被内部博弈消耗了。只有抵达用户的费用，能够产生渠道拉动作用。

第二，全链数字化，线上线下融合作用于C端。

全链数字化有三大原则：一是全链数字化，全链数字化的作用表述是：厂商店（F2B2ｂ）一体，解决bC一体（b2C）。就是厂家经销商零售商三方的力量叠加，解决终端与用户的关系问题。这就是基于ｂ端的用户运营；二是线上线下融合，陆军空军协同作战；三是增量思维。不是把线下流量引到线上，而是做出增量。

渠道全链数字化的逻辑，是不是与现代高科技战争的逻辑相似。因此，全链数字化的出现，让传统低效的渠道，变得更有效率，更有渗透力。

可以说，传统营销是看得见对手的战争，数字化营销是看不见对手的战争。

东鹏特饮5年前还是一个区域性品牌，近几年靠渠道数字化，迅速崛起为全国性品牌。

平台数字化，私域数字化，是在企业内部局部领域的数字化，渠道数字化是改变全局的数字化，是领先一个时代的数字化。

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