战略大单品实操案例拆解｜重生！智愚咨询助力长虹空调营收破百亿

回首2020年，面对突如其来的新冠肺炎疫情、世界经济深度衰退、贸易摩擦、大宗材料上涨等多重严重冲击，家电行业遭受前所未有的挑战，尤其对线下渠道冲击巨大，据奥维(AVC)数据显示，冰箱行业线下零售额下降13%，空调下降32%，洗衣机下降17%，行业整体大盘低迷。在此背景下，2020年长虹美菱空调业务营业收入约46.19亿元，同比下降21.82%，亏损超2亿元，企业面临巨大挑战。锦上添花易，雪中送炭难。在这一年，智愚咨询临危受命，帮助长虹空调规划打造了开机关机全无尘的“全无尘”空调战略大单品，产品上市后一个SKU一年卖出7万台，两年突破20万台，成为长虹空调史上第一畅销型号，同年即帮助长虹空调扭转巨额亏损。也是这一年，长虹空调与智愚咨询开启了长达5年的战略合作，“挡风不挡凉，吹风不吹人的双翼风空调”、“吹天吹地不吹人的自由风空调”、“远风20米，近柔不吹人的客餐厅空调”、“能效超一级，多省3000度的巨能省空调”等畅销产品相继问世，助力长虹空调业务持续增长，2023年财报显示，长虹空调业务累计生产约787万套，同比增长约28%，累计销售约773万套，实现收入约116.74亿元，同比增长18.17%。营业利润13.4亿元。“全无尘”战略大单品的成功为长虹空调打响了企业战略崛起的第一枪，为后续持续增长奠定了坚实的基础。

案例背景：空调行业从增量市场发展到存量竞争，长期价格战下的中小品牌出现生存危机

2020年的空调行业对于中小品牌来说是异常艰难的一年，为什么这么说呢？

从三个方面来看，其一，空调行业的井喷期已经结束。空调市场规模主要有两大因素制约，一是新增需求，包括新房、新婚等带来的购置空调，二是替换需求，即老空调不能用了购置新空调。而新增需求随着房地产市场的低迷、新婚人群的减少相继哑火，替换需求受到疫情导致的整个经济环境低迷以及产品本身使用年限的影响，必将是一个缓慢释放的过程，很难引起行业的规模集中爆发式增长。

其二，竞争环境进一步恶化。行业巨头垄断，品牌集团化趋势明显。彼时正处于空调新能效标准切换阶段，能效门槛提高，低能效机型面临淘汰。更糟糕的是行业库存高企预估4800万套，尤其是格力更是占据其中一半以上库存。面对这样的行业现状，格力率先发起价格战，美的、海尔、海信、奥克斯等多品牌联合降价，形成对格力空调库存高企降价销售的围堵之势，一下子引发了市场价格雪崩。城门失火殃及池鱼，长期的价格战之下中小品牌成了最大受害者。

其三，产品结构性升级机会已经结束。大家都知道，一个行业的结构升级往往蕴藏着巨大的增长机会，但对于空调行业而言，这样的机会也已经宣告结束。空调属于高度标准化产品，因服务对象是看不见摸不着的“空气”，产品本身的创新空间更为受限，而仅有的核心产品升级方向包括变频替换定频、一级能效替换低级能效、艺术化空调柜机替换传统方柜等均进入升级末期。

在这样的市场环境下，长虹空调是如何摆脱价格战的桎梏，走上了系统崛起的道路呢，我们梳理出了战略提升的4个关键思维，希望为更多的企业提供方向，打开思路。成功不可以复制，但成功的思维可以学习。

关键一：产品驱动品牌

经过我们近半个月的市场走访调查发现，彼时的长虹空调品牌存在着“年轻群体中的品牌知名度低、主力消费人群老龄化、价格驱动型用户为主”的问题，而改善品牌现状核心存在两种选择，一是市面上大多数定位公司、广告公司采取的策略，从品牌本身出发，找出品牌的某一核心差异化优势，通过大面积的饱和资源广告投放来提高品牌知名度、改善品牌形象，大笔的广告费砸下去，这种方式短时间内是能够起到效果的，但需要长期的资源投入，对于仍处于生死边缘徘徊的中小品牌而言，他们有这笔广告费么？即便有，又有几个敢这样花出去？另一种改善品牌的方式是从产品出发，智愚观点品牌是树，产品是根，品牌的枝繁叶茂，产品源源不断的营养供应至关重要。通过“产品驱动品牌”可以以最低的成本换取最大的利益，是最适合中小品牌初期快速发展的战略选择。

产品是企业与消费者沟通的最大载体，脱离产品谈品牌是空谈。苹果手机的成功离不开Iphone，可口可乐品牌的成功离不开可口可乐产品，元气森林品牌的成功离不开0糖0脂0卡气泡水……以产品驱动品牌，“成本更低、落地性强、成功概率高、收效时间长”！

关键二：腰部崛起

确定了产品驱动品牌的战略方针，下一步如何做产品规划？在市场调研过程中，我们发现一个奇怪的现象，在长虹空调的终端门店里摆放十几二十款样机，可导购却普遍反馈没有机型可卖，通过梳理长虹空调的产品线我们确定了问题所在。主力在销机型里3500以上高端挂机和2000以下低端挂机占主导，而中端机型空缺。这就导致了导购反馈卖不动的问题，因为彼时长虹空调的目标群体多为中老年老用户、且主力渠道偏重乡镇市场，这部分目标群体很少购买3500以上的高端挂机，另外彼时正处于空调市场大打价格战的阶段，低端挂机市场一片竞争红海，长虹空调并无优势。产品规划的背后是“目标人群锁定、竞争对手分析、自身能力边界”三方共同作用的结果。

通过分析产品线，我们为长虹空调确定了“腰部崛起”的战略起手式，腰部市场是品牌发展的基础，中高端市场是品牌发展的未来，向腰部市场要存量，向中高端市场要增量。扎稳腰部市场，先生存后发展。

关键三：打造战略大单品

确定了腰部崛起的战略起手式之后，就进入到了最为核心的环节：打造战略大单品。所谓战略大单品即是企业在众多产品中最核心的主力超级产品。打造战略大单品的三个来源，从用户找痛点、从竞争找空位、从自身找技术。

首先，我们筛选了长虹空调的历史产品及技术储备，并没有发现具备明显差异化优势的技术点，同时我们也进行了广泛的消费者调研，长虹空调的目标群体在三四级乡镇市场、多为中老年的老用户，这部分消费者的空调使用需求有他相应的特点，比如更看重价格和外观，功能需求上更侧重基础需求等。最后我们也同步调研了竞品的主销产品，在调研中我们发现，格力的一款卖到六千以上的空调在进风口处做了封闭处理，可以有效避免灰尘进入空调内部，据格力的导购反馈，消费者对这个卖点很感兴趣，但格力没有作为主力卖点在推广，且高价格也让很多消费者望而却步。调研结束后我们将这一产品创新点和长虹的企划研发部门展开讨论，无论是目标消费者需求契合度“乡镇市场灰尘多，空调容易进灰，影响制冷效果及呼吸健康”还是竞争空位“一方面借势格力高端，另一方面通过价格错位吸引消费者”，同时自身落地性“成本可控、技术成熟、卖点可视化”，三维交叉，确定了长虹战略大单品的核心差异化卖点“进风口全闭合防尘”。

再好的卖点也需要动人的表达吸引消费者，感性吸引，理性购买，我们为新品命名“全无尘”，让消费者秒懂产品利益。“开机关机全无尘”的广告语配合产品命名及可视化设计，辅助导购卖货。

满足消费者核心痛点的差异化卖点+直观可视的显性化设计+一听即懂好传播的推广话术，让全无尘空调具备了上市即热销的基础。

关键四：聚焦资源，系统崛起

产品要放到货架上才能真正发挥作用，渠道在产品的销售中起着至关重要的作用。但对于中小品牌来说，资源有限，必须将有限的资源放到能最大限度发挥作用的渠道，我们建议长虹以根据地市场川渝地区为原点，因为根据地市场意味着“更高的品牌影响力、更广泛的群众销售基础、更稳固的渠道、更有利的团队”等等，除了渠道，定价也是产品销售的关键一环，这在长虹内部出现了分歧，一部分人认为格力类似卖点的产品卖到六千元，那我们卖到三千五就行了，还有一部人认为三千五有点高，我们的品牌势能不够强，应该卖到三千。最后，我们建议定价2699元，为什么？首先产品定价要基于目标用户，长虹的目标用户我们调研过其空调的主力购买价格区间就在2500到3000之间，同时这款产品承担着企业生存发展、战略崛起的重任，必须一击即中，最后综合考虑企业成本和竞争现状等确定最终定价2699。再按照这一定价开发产品。最终在产品、渠道、价格、促销等多重作用下，长虹空调以强势的产品提升稳固行业地位，抓住了新能效切换留下来的小品牌退市空间，自此以后，长虹空调开始稳步崛起，并正在逐步成为空调行业的主力玩家之一。

结语：基于产品驱动品牌理论，结合战略大单品打造方法论，智愚咨询为企业量身定制创新增长战略，注重在竞争激烈的市场环境中寻找根本性和差异化突围之道。

企业的成功首先一定是战略的成功，然后才是战术的成功，当你每一个关键动作做对了，战略节点把握住了，成功也就水到渠成。