好文转载 | 为什么说“管理”和“经营”从来都是两码事？

作者 | 宋志平

来源 | 公众号@管理的常识

毋庸置疑，任何企业的生存和发展都离不开两件事——经营与管理。

这也是企业家们常讨论的话题，但很多企业领导者常把经营与管理混为一谈，认为只要抓好管理就万事大吉了，这是非常错误的。

今天的市场纷繁变化，企业的不确定性越来越高，做企业，不仅需要好的管理，更需要好的经营。

世界上许多管理杰出的企业，比如创造了“六西格玛管理”的摩托罗拉，都会因为一个经营失误就轰然倒下，这样的例子屡见不鲜。

到底什么是经营，什么是管理？企业家该如何做好经营？曾带领两家央企双双进入世界500强的宋志平先生认为：管理是正确地做事，而经营是做正确的事。

经营是面对企业外部经营环境中的不确定，选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等，目标是盈利。

而管理则是面对企业内部具体的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。

经营者的使命是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。

从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，成本降低会增加利润，但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。

1 企业管理没有秘诀

在企业管理里，我受日式管理影响较深。日本企业管理有两个特点：一是对标管理，二是管理工法。

所谓对标，即谁做得好就向谁学习，工业学大庆，农业学大寨，就是对标。

所谓工法，指的是把管理方法格式化推广的一种方法，如5S管理、适时生产（just-in-time，JIT）、全面质量管理（TQC）等。

工法不是系统地讲一套理论，而是针对一个点位、一个事件，推出一些宜操作、宜拷贝的实战方法。

我做企业40年，国内外企业看过不少，企业管理的书也读过不少，我一直在反复思考企业管理的问题。

我觉得，管理其实并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些尝试，归纳成一些方法。

搞管理要靠工法。工法的意义是什么？

一是让管理有了抓手，有法可循；

二是让管理变成一种乐趣。

管理靠人，企业要想把管理真正做好，就得让干部们对管理产生浓厚的兴趣，把那些优秀的管理经验提炼成简单易行的工法，让大家耳熟能详，并从拷贝中取得成效，在管理活动中找到乐趣和成就感。

就拿辅导员制来说，中国建材的辅导员是从标杆企业里选出来的，每个小组一般有五人。

辅导员并没有高额报酬，每月只多发几百元的象征性津贴，但大家热情非常高。

很多工人原本可能要在车间干一辈子，但做了辅导员之后，可以跨越大半个中国，到另一个工厂传道授业、获得尊重，这是一种自我价值的实现。

在企业管理中，收入待遇固然重要，但能创造兴趣更重要，要让大家活学管理、乐在其中，而不是成为额外负担。

辅导员制效果非常明显。比如在重组泰山水泥的过程中，我们派驻辅导员不到半年，企业就实现了从上半年亏损6000余万元到下半年盈利7000余万元的巨变。

管理不复杂也不神秘，往深了讲可以写好多本书，简单说就是把好的经验做法归纳成可供复制的工法，并且长期用好。

我崇尚大道至简。中国建材的管理信条不多，如果一定要写在纸上可能不超过两页纸，关键在于长期实践。

这就像是拧螺丝一样，螺丝要一点点拧，最后才能拧紧。

做企业是一门实践性很强的工作。我不大迷信管理理论，对一线的工人、作业人员来说，这些理论很难学习运用。相比之下，大家对来之于实践、用之于实践的大量工法很感兴趣。

美国教育家约翰·杜威先生说，“一克实践远比一吨理论更加重要。”我认同这个观点。

我常想，企业管理没有秘诀，如果一定要说秘诀，那就只能是持之以恒地做下去，只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最基本的工作，把我们熟知的管理信条真正付诸长期实践就可以了。

正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实，成就了企业的基业长青。

2 经营之道就是赚钱之道

很多企业领导者常把经营与管理混为一谈，认为只要抓好管理就万事大吉了，这是非常错误的。

管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的。

经营是在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。两者的侧重点和目的不同。

在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对低下、员工人数众多，在那种情况下，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率、降低成本、保证质量，企业就可以生存和发展。

而随着技术提升、竞争加剧，企业的不确定性越来越高，今天做企业，不仅需要好的管理，更需要好的经营。

世界上管理杰出的企业因为一个经营失误就轰然倒下，这样的例子屡见不鲜。

大家熟知的摩托罗拉就是这样，著名的“六西格玛管理”就是它创造的，但当年它投资铱星电话的一个经营失误就使它一蹶不振。

诺基亚公司倒闭时，诺基亚总裁说了一段引人深思的话，“好像我们什么也没做错，但我们倒闭了。”

他说的什么也没做错是指：诺基亚一直按照管理原则正确地做事，但并没有适应平板手机这场变化，没有了解手机用户的新需求，所以面对苹果平板手机只能轰然倒下。

由此可见，管理是正确地做事，主要目的是提高效率；而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。

现在对企业的一把手来讲，最重要的不再是管理，而是要把管理授权给别人去做，自己花更多的时间、精力去面对不确定性。

我经常跟大家讲，管理是眼睛向内，经营是眼睛向外，企业一把手，既不是当官的，也不是传统的管理者，应该首先是个经营者，核心能力是经营能力。

经营之道就是赚钱之道。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。

一把手要坐镇经营，自己先做正确的事，再让大家正确地做事。如果自己要做的事情选择错了，即使大家做得再正确也没用。

回想以前我当厂长那会儿，企业开会大多数是管理内容，大修理、质量控制、现场管理等，而现在开月度经营会主要围绕市场、价格、创新商业模式等经营问题，每次会都是EMBA的高级课程。

正是因为这样，经过多年训练打磨，中国建材培养出一大批经营者。

从管理到经营，在教学上我也有一些看法。

我是三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会的委员，在北京大学、中国政法大学等高校也给EMBA、MBA上课。

商学院主要讲的是管理内容，因为近百年的企业重点工作就是管理工作，而且管理工作也容易归纳，便于教学。

但在今天这样的创新创业时代，学员希望学到赚钱的本领，如果不教这些东西就会文不对题。

马云说商学院教不出企业家，张瑞敏认为越学越不行，关键就在这里。

现在不少商学院开始设置启发和研讨课，增聘成功企业家做实践教授，这是个进步。我进一步建议课程设计上多一些经营的内容，开放思维，帮助学员提高学习和应变能力，增强选择判断的能力和整合资源的能力等。

3 管理的核心是精简和瘦身

企业成长是有规律的，就像一棵树，需要修枝剪叶才能长得高、长得壮、长得健康，只追求规模是不可持续的，而且企业也不可能总在变大。

英国物理学家杰弗里·韦斯特的《规模》一书就探讨了这个问题。

书中主要观点是，企业和生物一样都不会一直保持线性增长。百年老店的概率只有0.0045%，全世界有1亿家企业，能生存100年的不过4500家。

据麦肯锡研究，1958年在标准普尔上的500强最长可达61年，而今日只有18年；1955年在《财富》500强榜单上的企业到2014也只留下了61家。

这些分析着实让人震惊，因为一直以来我们都将让企业永续发展作为目标，但韦斯特的统计数据和亚线性分析却让我们警觉要客观面对忠告。

企业终有生存极限，企业的衰落看起来源自一些过失，实际上和人一样，经历了美好的少年、青年时代也会步入老年。

10年前，我们很难预料像诺基亚和摩托罗拉这样的公司会黯然倒下，也很难想象像GE这样的巨头有一天不得不苟延残喘。

华为享誉全球，令国人为之骄傲，但它的领袖任正非也坚持认为华为总有一天要倒下，这并不是任正非的谦虚，也不是一种未雨绸缪的警觉，而是他对企业有生有死的洞悉。

人的理性目标，是希望能在有生之时活出质量，能健健康康地走向百年，安然面对死亡，把心放平，快乐生活可能更好。

由此我也顺着这个想法去看企业，企业不一定真能做到永续发展，也不一定非要做成巨无霸，而是要在生命过程中活好自己。

韦斯特对公司规模的极限做了计算，认为公司的最大资产额是5000亿美元，也就是3万亿元人民币。

他说科幻片里的那些巨无霸动物在自然界不可能存在，因为其腿骨根本无法承受超常的体重。

一只蚂蚁可以拖动多只蚂蚁，一个人只能背动一个人，而一匹马很难驮动一匹马。这就是规模的代价。

其实，大企业有三五千亿元人民币营业额，中等企业有三五百亿元营业额就可以了，不见得都要把目标锁定在超万亿元上。

规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。

其实，企业的自发过程往往是个扩张和膨胀的过程，而只有持续强化企业管理才是精健和优化的过程。

我回想当年插队的时候，就学会了两样手艺：一是给树木剪枝，二是杂交育种，没想到若干年后在企业经营管理中都用上了，成果就是给企业瘦身和发展混合所有制。

4 坚持盈利的八字原则和五优方针

做企业不能一味地去降价、拼价格。

价格和销量存在矛盾，最理想的状态是价涨份额不丢、量增价格不跌。

当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的原点应是确保合理利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点。

企业要有一定的市场话语权和定价主动权，否则只能靠天吃饭，像万顷波涛中的一叶小舟一样，无法左右自己的命运，一味牺牲价格去增销量是行不通的。

西蒙先生算了笔账：一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价5%，企业利润则减少60%。

因此，在丢份额保价格和保份额降价格两种做法之间，走价格竞争的企业往往都倒闭了。

所以在金融危机中，西方大企业采取的应对措施都是缩量，比如航空公司会很理智地停掉一些航班，而不是杀价、送票。

在世界500强企业中，日本企业的相对利润率是最低的，日本企业的竞争文化是由于狭小的国土市场形成的，它们把市场份额看得十分重要，因此价格超低。

这点要学德国，德国产品质量一贯好，价格也相对高一些，没有太大折扣，反而让客户放心。

关于可否用低价策略来赢得竞争的成功，西蒙先生在书中列举了宜家家居和阿尔迪超市的例子，他认为除非有像宜家家居这种极特殊的产品特色，或像阿尔迪超市这种能取得供应商极低价格的经营方式，才能取得低价优势，现实中能做到低价格高盈利的企业少之又少。

我非常认同这个观点。

过去，我国国产婴幼儿奶粉行业是不错的，但后来出了三聚氢氨事件，让整个行业遭遇严重的信任危机。

这一事件固然是奶农违法以及奶粉厂负责人违背企业家道德良心所致，但客观上讲，不正确的价格导向也是一大诱因。当时有些地方官员就说，恶性的低价竞争是“逼良为娼”的原因。

企业要盈利，产品就要有合理的价格。成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以质量为代价的。

我们应该走高质高价的路线，而不是走低质低价的路线。

好的价格和利润从哪来呢？

我主张“质量上上，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优方针。

“质量上上，价格中上”是我在北新工作时提出的，一直沿用至今，指的是在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。

这样做虽然要多承担一些成本，但却能因此铸就品牌和赢得长远利益；在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战，又要适当让利实惠，维护客户的长期利益。

如何让价格中上并能保持盈利呢？

这就有赖于“五优”策略，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格和利润。而且，只有好的价格和好的利润才能支撑好的技术、好的质量和好的服务。

本文摘编自《企业迷思》，机械工业出版社出版 关于作者：宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长。作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。