我做肯德基公关的那些年

危机公关，人心为上

危机管理的最高境界：世界太平。不是没有危机，而是让局外人没有觉察到危机的发生。通过前置有效的风险预防和管控，将可能发生的危机消灭在萌芽中。

危机管理的分水之岭：转危为机。危机只要发生了，就不是好事情，就一定有伤害。但真到这个时候，不能做缩头乌龟，也当不得埋头鸵鸟，只能积极应对，尽可能快速止损。转“危”为“机”，实为将功补过，把对公司、对品牌的伤害降到最低。

作为行业内的一艘航空母舰，公司旗下所有品牌的餐厅截至2016年已超过7000家，每天服务的顾客超过几百万人次。

哪怕有一半餐厅一天发生一起顾客投诉，全国就大概有2500~3500单事件。其中如果有1%的投诉，餐厅在第一时间没有处理好或无法处理而转到市场公共事务部接手，每天就可能有25~35起顾客投诉会升级为事件、危机。

因为这么大的体量，公司必须打造一个自上而下、自下而上的双向有效的危机管理体系。

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立规矩：建立系统的危机管理制度和流程

首先，在采取所有行动之前，需要一个指引纲领。经过千锤百炼，“危机管理策略”和“危机应对流程”经过1.0、2.0、3.0⋯⋯几代版本的更迭，成为许多同行希望得到的“秘籍”。

基于这个政策和流程，餐厅为第一责任人，并给予充分授权。凡是在餐厅层面可以解决的问题，绝不上升层级，绝不拖延解决。从餐厅到市场分公司，再到总部，一套短流程、高效率的处理机制，力争保证将事件、危机的应对和解决控制在最短时间。

依据指引，市场分公司和总部两个层面都需要分别设立危机小组，包括核心常设成员和机动成员，确保所有成员都有相互24小时随时联系的方式，并确保随时可以征用或启用的线上会议间、线下会议室及所有提供保障的设施设备。

总部危机小组的总指挥是CEO。必要时，不论他人在何处，担当危机协调员的公共事务部成员可以以任何方式与他取得联系。各个市场分公司的总经理是第一负责人，由其决定是当机立断做决策，还是立即上报总部寻求支援。

在这套制度与流程中，有一个高度共识：专业的人做专业的事。除了指定的新闻发言人或临时被授权委任的相关人员外，任何人员，哪怕是部门负责人或职级高的人，也都不可以接受媒体采访或对外发言。

放眼周遭发生的各家公司的危机事件，由于接受采访的人或当事人发言不当而引发的各种“翻车”事故比比皆是。

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扎马步：从顾客投诉这个基本功练起

一家企业的危机管理水平，应该都不是与生俱来的。实践出真知，实战是最佳的检验机会。不能说全部，但许多危机都是由顾客投诉升级而来的。

许多消费者最初找过来，并不是不讲道理，也不是气势汹汹，只是想解决问题。在这个“第一时间”里，如果一线员工或客服处理得当，三下五除二就可以把案子圆满解决并关掉。

但现实生活中，往往就是在这个黄金沟通期里，因为处理投诉的员工不专业，导致消费者的怒气不断上升，矛盾激化，直至最后升级。

将心比心：如果爹妈遇到了这些糟心事。

我处理了无数消费者投诉。很多时候，听完整个事件，我给到团队的第一个反馈往往是：先不要预设立场，也不要义愤填膺；不要认为每个消费者都是来碰瓷、找茬的；设想一下，如果是家里爹妈遇到了这种糟心事，你也会这么想吗？

估计每家企业都有一本厚厚的关于常见问题回复（FQA）的书，要求客服熟读这本“圣经”。不管消费者来问什么，都从里面找答案，再复制、粘贴，然后像车轱辘一般，重复一遍、两遍。想想我们是不是多多少少都有过类似的经历？那种感觉是不是糟糕透了？是不是再好的脾气也会控制不了，想当场发飙？

不要拒绝、排斥或不要怕与消费者当事人直接沟通，不要只想着让律师出面或者让客服滚轱辘一样重复着标准回复。

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“危机演习”常态化

对于一家企业而言，危机管理是一项系统工程。在这套体系中，居安思危，常态化演习是一个重要环节。没有平时的训练和积累，一旦紧急情况发生，将会陷入一片混乱。

公司除了日常针对营运团队的各种顾客投诉、紧急事件应对的培训之外，还有两个重要培训：

• 针对全国各市场总经理和各职能部门负责人的媒体采访培训。

• 针对全国公共事务团队的突发事件应对及媒体采访培训。

这两个培训，早期都是邀请外部著名的公关公司来执行的。后来我带着团队自行研发了一套媒体采访培训的课件，我们先根据过往发生的经典案例编写教案，再请来媒体记者老师就设计好的危机场景，对学员展开一轮轮碾压式采访，真实还原现实生活中可能发生的各种突发采访情境。

每个参加培训的个人或团队，都分别被关在独立的房间里。而讲师和观察员则在另外一个会议室里，通过摄像头了解各个成员的应对表现。最后大家集中在一起，共同观摩每个人的采访录像，然后由讲师和媒体老师进行现场点评。

演习现场受挫被拷问，总好过真实情境下的犯错和后悔。

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风险管理要前置

危机管理的最高境界就是世界太平，在危机可能发生前，将其消灭在萌芽阶段。

公司在一次次危机洗礼中不断学习和成长，充分意识到风险管控的重要性，先后成立了两个重要的委员会：“风险评估委员会”和“宣传品审核委员会”。这里重点分享“风险评估委员会”。成员组成不是各个职能部门的主管，也不以级别论英雄，而是由食品安全办公室牵头，邀请品牌团队、品控部、公共事务部、法务部最有发言权的专业人员作为常设委员。

每个月一次会议，集体评估与产品、原料、供应商等相关的风险议题，并罗列出一张“排雷”清单，按照轻重缓急，逐一找出应对方法，并制订行动方案和时间表，然后在重要时间节点回顾、审核进展情况，确保大家信息、行动同步。委员会要求常设委员必须保证出席时间。

做风险评估时，需要遵循几个步骤，不能胡子眉毛一把抓。

第一步，结合行业特点、企业特点，把涉及自身有潜在风险的事项罗列出来，在大框架上先做到心中有数。

结合我做过的不同企业类型，这里综合举例。

第二步，将罗列事项进行分类，找到责任主体方。例如，与营运管理相关的，就交给品牌营运团队来思考应对；与企划部有关联的，就由他们负责；而与食品和产品安全、食品和产品质量，特别是与添加剂、特殊物质等议题相关的，则是“风险评估委员会”重点关注的内容。

第三步，除了以上划分之外，相应部门需要有人研究与行业、企业相关的各项法律法规，特别是即将出台或刚出台的新法新规，以及老法新版的变化内容，并及时给出预警。

第四步，需要有专业的人随时关注国际上同行业的各种风险研究以及国外同类企业或母公司的各种动态，特别是刚刚发生的各种危机，尽早做好应对和预案。这样一旦牵涉国内业务，第一时间启动响应机制，变被动为主动。

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危机真的来了

这里重点谈谈危机应对中必须具备的几个核心意识。手段、方法都不是重点，唯有方向正确、思路清楚，不以眼前利益、个人利益论生死，时刻牢记要维护公众和消费者的权益。

拍板不是拍脑袋

从危机发生的那一刻开始，都是用秒计时。慌不得，乱不得。将帅稳，军心定。

平时演习到位，事发时所有成员才能迅速就位，各司其职。其中，公关扮演着非常重要的角色：

• 第一时间报警，启动危机小组，迅速确认、通知会议时间；

• 提供最原始的报道原文、原视频，认真研读或观看；

• 全面监测舆情走向，随时提供有效数据；

• 向当事部门，包括供应商和合作伙伴，了解事件原因，通知各相关部门准备相关资料；

• 通知一线部门做好政府检查、媒体采访、消费者问询的各项准备；

• 视事态严重程度、紧急情况及影响大小，向主管部门、指导部门报备，并征求指导意见。

以上这些工作可能需要在一小时，甚至半小时内完成。这样在随后召开的危机小组会上，才能通报最有价值的信息，供管理层分析做决策。

从一个危机发生，到给出解释和解决方案，这个做决定的过程绝对不是大脑一热或凭直觉、意气用事。没有快速高效的体系，没有准确完整的信息，没有良好的决策习惯，任何想当然做出的决定都可能是一个新危机的开始。

“唯快不破”有前提

市面上各种各样的危机管理培训，几乎都会教一招所谓的“必杀技”：要快！

快，没有错。但有一个前提：快而不乱。一则批评报道出来，需要搞明白的事情有很多，所以一定要预留出一定的考证时间。这个核实过程会考验当事企业的两个基本功：

考证出处的能力。找出源头、原始文章和原始视频，而且必须亲眼看到完整报道或相关内容。

一个危机发生了，身为公关人一定要在第一时间掌握最原始的信息，筛选分辨真或假，搞清楚这是事件全貌还是部分情况。绝对不能道听途说，更不能听到风吹草动就把大家搞得人仰马翻。

各个部门通力合作、默契配合的能力。根据公关部提供的完整信息和舆情，需要把报道的相关问题进行剖解，并快速分配给相应部门分头进行核实和反馈。这就需要平时做好充分演习和训练。

法、理、情与情、理、法

通常而言，想必大家都按照法、理、情这个顺序来做决策。但在现实中，每次危机发生，我们需要灵魂拷问自己，本案适用法、理、情，还是情、理、法？

早些年，一位以“劳务派遣”方式在公司工作了十余年的员工因违反操作纪律被辞退。与他签订劳动关系的企业并不是公司，但这位员工把市场分公司告上了法庭。

这件事在当时闹得蛮大的。从法律层面而言，公司没有错，最后也赢了官司。但事后，苏总（苏敬轼，百胜中国前主席兼首席执行官）召集相关部门开会反思总结，他对此案的评价是：“我们虽然赢了案子，但我们输了人心。”

后来公司与当事员工和解，也因为这个事件，停止了“劳务派遣”的用工方式。对此，外界评价公司“正视社会进步，勇于改变自己是值得钦佩的”。

学习拥抱批评报道

什么样的新闻最吸引读者？估计许多人的答案都是负面新闻。而且越是有名的人，越是有名的企业，与他们相关的负面新闻就越有吸引力。

而越是知名度高的企业，越是害怕出负面新闻。许多企业管理层对公关团队制定的重要KPI之一就是不能有或一个周期内不能有超过多少数量的负面报道。

这个决策不仅忽略了媒体的监督属性，也忘记了自己的角色。同时，也给公关部施加了后续可能引发一系列动作变形的压力。

一家企业在基业长青的运营过程中，不可能一帆风顺，也不可能不出现失误。那出现了错误，还不允许媒体报道，这媒体是企业自家办的，还是公关部是媒体的主管部门，可以发号施令？

双方各自都有立场，所以各归其位、各司其职才是正路。企业错了就要正视错误，虚心诚恳认错，并给出真诚有效的解决方案；媒体行使监督职责，实事求是报道，不夸大，不歪曲，不制造“耸人听闻”的新闻。

面对批评报道，公关人要担当的角色是“疏导”“引流”，而不是“堵”。否则淤积到一定时候，这些批评的声音就会决堤，如堰塞湖一般倾泻而下，对品牌造成更大、更加不可逆的伤害。

声明不是八股文，更不是自说自话

写声明，是每个做危机管理的公关人都必须过的一个坎儿。

前段时间，有企业出了事情，贴出来的声明除了让人看到八股文的痕迹，就是撇清责任，甚至还有吓唬消费者的意味。于是网友纷纷主动请缨，替企业写声明，甚至还有人干脆找AI写了一篇。结果无论哪篇，都比企业官方正版写得好。

当任何一个老百姓、机器人都能替企业写声明的时候，甚至还写得更到位的时候，这对公关人是羞辱，对企业是灾难。

那声明应该怎么写？

还原事实，直击解决方案。当事企业请扪心自问：一个危机发生了，公众最想知道什么？

如果与其生活息息相关，当然首先要解决的问题就是，对他的生活有无影响？有多少影响？如何把影响降到最低？其次，怎么解决这个问题？之后会有哪些做法，让此类问题不再发生，让大家没有后顾之忧？

声明里的文字都是有生命力的。是真心认错，还是格式认错？写出这些文字的人，是模板应付，还是用心发声？公众都可以感受得到。

正视现实，不要自说自话。有一些事件危机，可能当事企业并不是有心为之，而是敏感度不够，没有意识到问题的严重性。

例如，一款衣服设计，可能设计师并无此意，但面世的成品让公众不适，大家看到的第一眼就会产生不好的联想，这个时候企业如果还要在声明里唠唠叨叨解释一堆创作初衷，不正视大家关注的问题，只会遭到消费者嫌弃，甚至抵制。

错与不错，有时与初衷没有关系。问题的关键在于最终呈现出来的结果。这种情况下，承认错误，给出解决方案最重要。如果以后有机会，时机也合适，可以再做一些解释工作。但危机当下，啰嗦没有用。

不要只想着独善其身。

现在网络发达，社交媒体深入人心，世界互通互联。国际总部、竞争对手、行业问题，甚至其他国家地区出现的挑战，都有可能波及国内，甚至瞬间变成企业自家的挑战。

所以公关人不能只是关着门，守着自家一亩三分地。还是要格局再大一些，看得再广一些。当面临行业问题、社会话题挑战时，不妨与同业甚至竞争对手联手，大家共克时艰。

作者简介：
徐慧，蕾碧裳大中华区前公共关系副总裁，百胜中国前公共关系及政府事务资深总监。本文摘编自她的新书《人心为上做公关》，机械工业出版社出版。

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