Biotech的部门leader，要有大视野大格局！

又到了周末闲谈的时候了，今天咱们聊聊药企部门负责人的基本要求：大视野、大格局！

先说一个老生常谈的例子：人站的高看的远。站在十楼看风景和站在一楼看风景不一样。

这个例子的背后还有另外一个逻辑，那就是十楼也能看到一楼的风景，但在十楼看一楼的风景和一楼看一楼的风景体感完全不同。而药企各部门的负责人，需要站在十楼的视野，带领一楼的兄弟们往前冲!

如上图，leader位置高，视野开阔，可以看到B和C，但是要到B和C先需要克服A。尤其对于创新药，一款药“十年、十亿、十个点成功率”，如果视野不开阔很可能迷失自我！

当坐上Biotech部门负责人的位置后，我们常看到个错误的管理方式：第一个是到一楼和小伙伴一起克服A，陷入细节中；另一个选择是高高在上，逃避具体问题，颐指气使的指挥小伙伴，坐而论道了。

这两类错位的本质是：缺少大格局和大视野！

先说一下我个人认为的最佳答案，部门leader要在一楼和十楼来回跑，既要知道一楼的情况，帮大家克服实际的困难，又要时刻保持对B和C的感知，给一楼的兄弟们指明方向。

01

如何做到“大格局，大视野”？

Biotech部门负责人通常选拔于一线，所谓“猛将拔于卒伍，宰相起于州部”。这类人在自己岗位技术精湛、贡献突出，是团队的佼佼者，也是行业中出类拔萃分子，而当他们走上管理岗位，他们会面临几个难题：

1、负责的岗位职责更多。以抗体的药物生产为例，一个批次的生产包括发酵、纯化、制剂等近十个工序，每个工序背后的原理、使用物料、设备以及操作均不同，部门经理需要全部对这些岗位负责。

但部门负责人个人在以前的岗位上优秀，不代表在所有岗位优秀。因此，实际工作中经常遇到自己并不熟悉的问题，会出现害怕判断出错、害怕被下属小伙伴挑战、嘲笑及超越的心态。

久而久之就会逃避这类问题，而最好的逃避方式就是“站在十楼”指挥，利用所谓的职权，强制带动团队。显而易见，这会对药物研发造成伤害！

2、负责的人员增多，从群体概率来看，一个部门的人的素质必然“良莠不齐”。部门负责人的个人能力出类拔萃，常会有认为别人都和自己一样的误区。认为人人都可以，拿自己个人能力的标准作为团队的标准。

有的部门负责人在一线岗位的时候能力强一岗多能，在实际工作中，由于目标的压力，会下意识的认为下属也会一岗多能，但是大部门的结果是不尽如人意，这时候最简单的解决方案就是自己冲上一线，带大家解决问题。

3、需要为结果负责，除了对技术岗位负责，还要负责部门的管理工作。通常是公司给到部门任务，以及对应的资源，部门负责人需要合理分解任务分配资源，从而拿到任务目标。

在大多数Bitoech的日常中，任务是超量的，而资源是短缺的！这也是为什么我们常说部门负责人需要有“创造条件，拿下山头”的能力。

比如，质量控制部门在进行检验分析时，通常会用到各种试剂盒。在一块96孔板上，需要设置标曲、对照等项目，扣掉这些才是检测样品的孔。但是每块板子只能进行一次检测，这时候如果一块板子只测一个样本成本就很高了，如果其它批次或者其它项目的样本能协调到一起测，那成本将会大大降低。诸如此类，需要部门负责人提高部门的全局效率，这时候得到“十楼”的位置去思考了！

02

突破自我，做个合格创新药leader！

其实解决上述几个问题的根本点在于：突破自我！

人的本性是在乎小我的“个人感受”，而且面对复杂问题的时候，本能的会选择简单的方式去应对，底层逻辑还是不考虑客观的难题，而是在乎主管的感受！这一点，在优秀的员工身上更甚！

建议有几个：

1、技术层面，总结流程、方法论。不要陷入技术细节，要明白个人能力的局限性。创新药行业的技术，通常不会太“高深”，更多的是实际操作的体感，一个人不可能同时去一线各个岗位救火。就拿层析工艺来说，这一步会有各种不同填料的柱子，各种不同规格的柱子，各种不同规格的设备，难道要全部都学会么？

这时候通用的、快速的解决问题的思路和思考维度就非常重要了。 所以 部门负责人要 能够 总结自己在专长领 域做的“出彩” 的 底层逻辑，并能够 灵活的 给到下属培训、指导， “授人以鱼不如授人以渔 ”！（我会把我以前做过的项目、技术认真梳理一遍，然后反复的打磨，一方面找到解决技术难题的规律，另一方面可以作为“案例”，去给到一线员工指导！）

还有一点，不要自视甚高，最近流行一个词“厌蠢”，很多优秀的人都把这个词放在嘴边。部门leader觉不可以这样，要认识到“尺有所长，寸有所短”，这才是真正的大胸怀、格局和气度！

当你觉得一个人“很笨”的时候，一定反过来对自己说：你就是这个人的领导，什么样的领导才会有什么样的人！

所以说，当你到一楼和小伙伴并肩作战时，需要你提供的并非是“添人头”的功效，而是通用的“解决问题”的逻辑、以及浩瀚无边的情绪价值！

2、要打破心理上“草履虫”式的应激反应。当被质疑，当被挑战时，所有人都会有不好的心理体验，这时本能的会反击。作为部门负责人要能克服这个点，因为我们是“不计一城一池”的得失，上游发酵的问题可能通过下游纯化来得到解决。一线员工肯定是希望自己负责的部分不出错，是最好的，但是部门负责人对全局负责，“大家好，才是真的好”，而非在一个点，一个人身上较真！

我最初收到这类“不好的心理体验”也会应激的“发飙”，最终还得为自己任性发飙的行为吞下拿不到“结果”的后果。后来我想了个办法，就是再遇到类似事件后会反复的想，可能会一两天持续想这件事。为的就是不停的让自己不好过，不停的“虐”自己，让自己形成耐受！这样久了，再次面对这些的时候就坦然应对了。

3、要强迫自己不停的“到十楼看风景”。

“欲穷千里目，更上一层楼”，上面的建议都是术的层面上，而这一条是道的层面上。

做创新药要不停的要看自己管线之前的研发过程、后续的开发计划，还要不停的去看同类竞品。

我会把研发资料反复的看，定期搜集竞品的市场信息，从自己的角度分析负责的项目未来发展的方向并定期形成资料（比如，PPT），除了部门事务，更多的精力放在这上面。如此持续了一段时间（不到一年），突然一天“豁然开朗”！不光不会在乎“自我”的感受，连团队的价值都不再纠结，因为从“宏观”视角来看，这些事情那就真的“不值一提”了！

03

国内的生物医药行业前几年发展很快，从我的角度，忽视了中层管理人才的培养。很多中层干部，都是精通技术，但不通“人性”！甚至有些C level的管理人员也有很多类似的毛病。

看看这几年圈子里各种新闻，一个药物推进的速度，一个技术转化的成功与否，一个公司的“楼起楼塌”，绝对离不开管理的混乱，中层干部的缺失。