硅谷视野：从皮克斯看组织活力的创新实践

2024年，是让无数创业者和实干家感到迷茫和焦虑的一年：

如何找到顾客“非我不可”的理由？

如何迈向事业、家庭、身体三全之路？

这些不可回避的问题背后指向的其实是“你是谁？你究竟是谁？你要什么？你究竟要什么？”这一系列AI难以回答、科学无法触及的人生之问，而对这些问题的回答会伴随着组织管理成为企业文化积淀的一部分。

拥有24个奥斯卡奖项的动画电影公司皮克斯对于这些问题做出的回答是：触手可及的活力，合作无间的默契，对集群智慧的坚信不疑，以及与比较之心的顽强对抗。一个真实的组织成员，不是生活在制度和流程中，而是生活在氛围和感觉里。放荡不羁甚至异想天开的感觉，就是皮克斯成功的法宝。

今天上午，丛峰咨询创始人、组织管理专家，《组织的逻辑》与《自我觉察》作者丛龙峰博士做客混沌，为大家讲述其在硅谷之行中感受到的先进组织管理方式，并以皮克斯的组织管理理念和方法为启示，与大家一起抵达心流之岸、享受不隔之感。

授课老师 |丛龙峰 丛峰咨询创始人、组织管理专家、《组织的逻辑》与《自我觉察》作者

编辑 |混沌商业研究团队

支持 |混沌前沿课

“不隔”与硅谷之行的感思

去年是我3字头的最后一年，今年真的40岁了，还是有很多困惑。但人到40也有一种好处，就是不再容易被忽悠了。你已经在职场中工作了十几年，而且经历了不止一家公司，看到过企业的起落生死，不会再轻易拔高一家企业的成功之道。哪怕再光鲜亮丽的企业，当你深入其中时，也会发现它一地鸡毛的那一面，因为这就是生活。

我越来越抗拒那种形式化的假装，而愿意去拥抱一种“不隔”的感觉。所谓“不隔”，就是中间没有隔阂，就是主客合一，就是“真”。

举个例子说，OKR（目标与关键成果法）专家况阳是技术出身，在顶级公司做了多年研发后，从研发转型管理，坚持一直在OKR领域耕耘。他最早翻译了目标与关键成果法相关的著作，后来又出版了《绩效使能：超越OKR》和《真OKR》，很是执着。他说因为他深深地经历过KPI考核时代，经历过那个目标未能达成就会被惩罚的时代，直到发现有一个工具可以替代KPI，就果断地拥抱了它。他矢志不渝地坚信OKR的价值，是真正热爱OKR的，我认为这就是“不隔”。

我们所学的知识、我们所知道的道理究竟是否真的学进去了，吃透理解了，是在“外面”，还是在“里面”，这是一个大是大非的问题。很多人听了很多道理，但从来没有置身其中。我相信，道理要从自己身上活出来，否则就是有隔阂的，就不是主客合一，也不够真。

在AI时代，我们获得形式化的知识似乎越来越容易了，因此更加需要警惕知识腐败，即不指向责任的知识不产生力量，它仅仅是一种虚弱的表象。从这个意义上，求知和探索并非取决于知识，而是事关胆识和担责。知识有余，但勇气不足；信息有余，但信仰缺失。这往往是大多数人存在的问题。

为了实践真正的“不隔”，我选择亲身去到硅谷，身临其境地去感受，从而获得最真实的感悟。

硅谷之行我去了Meta、谷歌、皮克斯、英伟达、英特尔这几家公司。

对于硅谷大厂的印象，大家公认Meta最卷，但也公认Meta升职最快，他们的工程师收入位数最高。另一印象深刻的谷歌被认为是最好“混”的，它没有明确的绩效考核，管理较松，甚至员工可以一周只去一次办公室，与此同时，谷歌的福利待遇也是最好的，员工的薪酬差距不大。英伟达目前市值是全球第一，它的员工人数很少，到今天为止全球只有3万人，相当于谷歌的员工数的六分之一，连黄仁勋都讲，英伟达是世界上最小的超级公司。

好的企业文化不需要背、不需要写，是所有人不自觉表现出来的一种心理和行为倾向。

从谷歌回来之后，我重新读了关于谷歌的两本书，《How Google Works》和《Work Rules》。重读这两本书的时候，我发现我的感觉完全不一样了，深刻地认识、见识比知识重要，视野比道理管用。很多时候视野先于事实、决定事实，所以我们不要用一个答案去反驳另一个答案，而要用新的视野去覆盖旧的视野。

比如我这次重新读《How Google Works》，书中就提到要警惕职场中的“河马”，即高薪人士的意见。从本质上来说，薪金的高低与决策能力完全无关，而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时，我们才能说经验的多寡对决策有所影响。质疑权威正是打破“河马”肆无忌惮的局面的重要手段，避免公司内部自下而上的创新遭到打压甚至抑制，从而消弭那些阻碍伟大事业的偏见与不公。

此前100年，管理学的一个核心研究问题是人的可替代性。随着AI时代的到来，很多可复制的问题都被AI代替，管理学开始探讨人的不可替代性，基于控制论的管理学正在自我消解，未来的方向是相信集群智慧，而非Big Boss。

从皮克斯看未来组织管理

为什么是皮克斯？我觉得皮克斯是一个真正以人为本的公司。在我读博士的时候，我的恩师杨斌教授告诉我，不同公司的竞争要素是不一样的，有的公司是以物为本，有的公司是信息为本，只有极少数的公司是以人为本的。这里的以人为本并不是指在管理方面多么关照员工，而是指人就是公司的竞争要害，是公司的全部，公司是靠人才驱动的。

用日本学者藤本隆宏的话说，消费者所消费的东西本质上是一连串的信息加上介质。企业方是信息的发送方，他们会把自己的想法和理念贯穿在产品和服务之中，再看顾客能否接收到这些信息，能否感受到产品和服务的好。信息本身就是一种产业，也可以把全世界所有产业都看作是广义的信息产业。

以此观之，皮克斯是一个纯信息产业，从大脑到大脑，从创意到创新，是一家彻底的无中生有的公司。

皮克斯是一个真正的创新工厂，在皮克斯我看到了未来组织管理的趋势：大组织的荣光会逐渐黯淡下去，我们的组织会不断变小，未来组织只会有两种形态足够坚固，一是大平台，二是小solo，很多中间型的组织会不断消亡。因此，在去年于深圳举办的面向创始人和HR的峰会上，我喊出了“组织回到人的原点，人回到生命的原点”的口号。

在AI时代，人能做的事情，AI一般都能做了。于是，人的存在何以可能，就成了一个绕不开的命题。

如何让人重新成为人本身？如何让组织成为有血有肉的人的聚合，而非沦为算法的附庸？我相信，即使AI时代来临，有温度的陪伴也永远都不会改变。一个真实的组织成员，不是生活在制度和流程中，而是生活在氛围和感觉里。

此次的皮克斯之行，我收获了五点启发。

一，设计工作间。乔布斯设计的皮克斯大楼四通八达的构造并非是在炫耀奢华，而是在表达一种对交流的追求。乔布斯希望大家多多合作，从而提升我们的工作能力。各种设计都是为了方便人们交流碰面，鼓励大家打成一片。大得夸张到不行的中厅，所有工作之外的事情都要下楼到中厅解决。人的许多行为及行为倾向都是环境造就的，在这样鼓励平等、鼓励沟通的氛围里工作，员工潜移默化地就会更加坦诚，更注重合作。

除了整体设计，皮克斯还给在这里工作的动画师们极大的自由，让他们可以随心所欲打造自己个性化的办公空间。动画师们可以躲在挂着迷你枝形吊灯的粉红色玩偶之家里，待在用真正的竹子搭成的热带茅屋内，或是干脆宅在自己的城堡中，而城堡那30多厘米高的塑料泡沫塔楼，经过细心雕画后，看上去真好似是用石头砌成的。

皮克斯的总裁卡特姆说，“在这里，我们重视个性的声音，这一理念为许多参观者留下了深刻的印象。他们常常告诉我们，走进皮克斯会让他们产生若有所失之感，觉得自己的工作中缺失了什么。这缺失的东西，是一种触手可及的活力，一种合作无间的默契，一股毫无羁绊的创意，一种一切皆有可能的信念。而我会告诉参观者，他们捕捉到的那种可以称为放荡不羁甚至异想天开的感觉，就是皮克斯成功的法宝。”

“心流”这个概念在1980年代被大量的硅谷高科技公司所接受，一个脑力工作者进入到心流状态之后，工作一两个小时浑然不觉，这就是物我两忘的不隔之感。如果平均5分钟有电话打入，而你重新沉没的时间是15分钟，那么投入心流状态的时间总共需要20分钟。多接几个电话，半天就没有了。

脑力工作者究竟需要什么样的办公环境？这是中国的企业和职场长期未能真正触及的关键命题。你会发现在谷歌这样的公司显然是认真思考过这件事的，他们很早就不用HRM了，而是使用People and Operation，即人应该如何运作。新霍桑实验指向的是影响脑力工作者、创意人才、创新组织工作效率的办公环境。工作空间的大小、安静程度、私密性、外界的打扰等因素与员工在编码演习中的表现息息相关。工作空间大、环境私密性高的员工往往表现更佳。因此，如何处理工作环境的私密性，以及工作独立性与团队协作之间的关系就显得尤为重要了。

二，皮克斯法则。《玩具总动员》问世之后，我们总结出了两条至关重要的创意法则。一条法则是“故事为王”。也就是说，我们不会允许诸如科技或商业的任何因素影响故事的发展。另一条法则是“信赖过程”。之所以信奉这一法则，是因为我们可以从中得到安全感：困难和失误是任何复杂的创意事业都不可避免的，而我们往往会在工作过程中摸索出道路。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中是这样界定第五级经理人的：性格上的谦逊与超强职业意志力集于一身，引领组织走向持续卓越。卡特姆作为皮克斯的重要缔造者，是一个完全符合吉姆·柯林斯第五级经理人定义的优秀公司领袖。

皮克斯的前身是卢卡斯影业于1979年成立的电脑动画部门，艾德·卡特姆那时候就是头儿。在拉塞特被迪士尼解雇的时候，卡特姆主动找到了拉塞特，并鼓动他于1984年加入电脑动画部。两人始终都有着动画电影的梦想，拉塞特后来也成为了皮克斯创造力的驱动者。

1986年，乔布斯以500万美金收购卢卡斯的电脑动画部，成立了皮克斯动画工作室，另外投入500万用于皮克斯的运营。此后数年，皮克斯共获得乔布斯陆续投入超过5000万美元投资，直至1995年皮克斯上市才给乔布斯带来了丰厚的回报。又过了11年，2006年，迪士尼以74亿美元收购皮克斯，乔布斯因此成为迪士尼最大个人股东，直到2011年乔布斯逝世。至今为止，皮克斯累计拿过24个奥斯卡奖项。

不可否认，乔布斯帮助皮克斯确立了正确的战略方向，做出了不可磨灭的贡献。因为卡特姆是做技术出身，一开始对于做动画电影这条路并不坚定，是乔布斯帮助公司明确了最重要的不是提供技术输出，而是做动画电影。然而，不可忽略的一点是，从1986年开始，卡特姆做了整整33年总裁，直至2019年。

总裁是卡特姆，董事长是乔布斯，重要的创意来源是拉塞特，这三个人是这样来搭伙的。1986年的时候，卡特姆已经41岁了，比乔布斯大整整10岁，比拉塞特大12岁。换言之，他在41岁的年纪，最懂这个公司、最懂这个部门，要向一个31岁的大股东进行汇报。同时，他最亲密的搭档拉塞特还有很多事情没来得及经历。卡特姆以这三个人为核心，把整个组织团结起来，需要把自己的姿态摆得很低，这是很不容易的。

我最近体会到两类公司在管理上容易早慧，一类是始终有联创，另一类是团队中有老灵魂。你会发现，分享钱其实是最容易的，分享权力比分享钱难，但是分享当老板的感觉比分享权力还要难一些。因此，有联创会对一号位创始人有一个巨大的提醒：公司里不只有你一个，你需要和另一个人分享当老板的感觉，这样你就会多一份对其他人的照顾。

早期团队里有一个老灵魂的公司是很幸运的，它的生命体验会变得不一样。任正非创办华为的时候已经43岁了，他知道一个团队中什么是重要，也知道如何让一个公司快速成长起来。我觉得一个专业组织最早是由谁创办的很重要，前五号员工为公司奠定的文化基因，会持续很久很久。

三，智囊团。你可以先把智囊团简单理解为专家会诊或集体评议。皮克斯智囊团最重要的原则，一是平等，二是坦诚。但我这次研究下来，发现事情不仅如此，你要把自己放到卡特姆的位置上来想，置身其中。卡特姆是制度的设计者，他首先要考虑是，为什么要有智囊团，其次才是智囊团如何运作。

卡特姆的原话是，“说到智囊团的具体任务以及其地位何以如此重要，我们就不得不提及这样一个基本的道理：人们在制作复杂的创意项目时，有时会在过程中的某一点迷失方向。这是很自然的现象，为了创作，你必须在一定时间段内深入或近乎融于作品之中，想要让作品脱颖而出，这种与作品融为一体的体验不可或缺。但与此同时，这种交融也会让你陷入迷雾中。”融入其中是必要的，适度退出以旁观者的身份观察也是必要的，定期把你拉出来，这就是智囊团存在的意义。

作为管理者，卡特姆的着眼点不是某个人的问题，而是某类难以避免的行为倾向，或者说是规律。他并不会高估某个人的天才性，而是首先假设每个人都有犯错的可能性，然后在组织管理的维度上思考如何避免，其次才是智囊团的运作问题。

你可能会想：皮克斯的智囊团和其他的反馈机制相比，有什么区别呢？主要的区别有两点。第一，建议来自好同行。智囊团的成员都很会利用剧本讲故事，很多人甚至自己也有制作电影的经验。尽管电影导演对各界的点评都抱持着欢迎的态度，但来自导演和故事创作者的建议才是最掷地有声的。

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第二，团队里没有权威。这一点尤为重要，因为这意味着导演们没有义务听从任何人的意见。智囊团品鉴就是皮克斯的同行评审，不会把意见强加于人，而是用坦诚之心和鞭辟入里的分析来打动人。只有通过这种探讨，我们才能做得越来越好。

这次到皮克斯交流，我特别难忘一个十六年的皮克斯老员工唐老师在分享过程中提到的一个组织行为学的概念，叫做鸡群效应。鸡群效应来源于普渡大学生物进化学家威廉·谬尔做的一个实验，他首先选择了产量一般的普通鸡，然后让这一群鸡独自生存繁衍直到第六代。随后将每一代中生产力最强的超级鸡挑选出来同样生息繁衍了六代。第一群超级鸡表现都还不错，它们身形结实、羽翼丰满，鸡蛋产量持续增加。但在第二个超级鸡群里，有三只鸡把其他的鸡都啄死了。

超级鸡实验的结果就告诉我们，最好的团队不一定是由最强的个体所组成，优秀的团队不在于拥有一两个高智商的顶尖人才，而在于每个人和队友的关系。那种以为自己高人一等的心理动机，对组织协作是一种最大的伤害。智商是一种个人特质，但是智慧是一种集体结晶。创意是一种个人的行为，但是创意之间的联动到来的创新，一定是一个集体的活动。

谷歌搞过一个亚里士多德项目，后来发现撬动团队效率的杠杆解，就是团队成员心理上的安全感。讲组织行为学的剑桥教授也告诉我，牛剑的冠军赛艇队往往不是由个人冠军组成的，导致个人杰出的因素恰恰也是导致他们难以与人相处的因素。某种意义上，我们做管理、做团队，就是在对抗比较之心。

唐老师说，皮克斯的每一部电影都是从丑小鸭到白天鹅的过程，只有通过三番五次的返工，才能为有缺陷的剧本找到突破口，为空洞的角色赋予灵魂，从不堪入目到可以一看。而这中间的方法就是把有头脑、有热情的人聚在一起，畅所欲言，解决问题。如果缺少了坦诚这一基石，信赖就不从无从谈起；如果没有了信赖，创意合作无异于无本之木。创意公司出现任何一次失败，都不是某个人的责任。皮克斯的这种企业文化，让员工在面临严重问题时，仍自愿为企业利益携手，并且比任何时候都显得生机勃勃。

四，善待失败。卡特姆说，如果身为领导者的我们能够分享自己的失误，承担自己应负的责任，那么失败对于其他人来说就不再危险。

皮克斯有一次邀请了瑞典电影学院的负责人来做分享，他说，作为一个每天都在审电影的人，在考虑一个电影质量的同时，也会考虑它的商业成败。但是他近几年更多地在反思，如果因为一个电影不够卖座，就不推出那些在艺术上具有先锋性的电影，其实是狭隘地困在框架里不敢突破了。

这次分享在皮克斯产生了震动：我们的每部作品都要迎合市场偏好吗？我们一定要每部作品都大卖吗？我们是不是应该有更多艺术上的坚持，哪怕会遭受更多的白眼或惨败？是不是我们应该有更多的艺术的坚持，哪怕这些艺术的坚持会遭逢更多的白眼，甚至惨败，但这些片子是我们的一些实验品，是让我们在品质上做得更大胆了。只有善待失败，敢于失败，才能有突破局限，产出“先锋作品”的可能性。

五，冒充者综合征。皮克斯内部人是如何评价卡特姆的？唐老师说，“我们内部觉得卡特姆这样一个创始人、缔造者，永远地给皮克斯留下了一种病，叫做冒充者综合征。”

冒充者综合征是一种心理现象，指的是个体尽管有证据表明他们具备成功所需的能力和成就，但仍然感到自己不配或不值得这些成就。这些人往往会将自己的成功归因于运气、时机或其他外部因素，而不是自己的能力或努力。卡特姆就是这样一个患有严重的冒充者综合征的人，把自己放得足够低，再让外部的水源源不断地流入井中。

韩国禅宗有一个理念，认为大家应该去尝试未知的领域，这个理念还有一个专门的名称，叫作“不知心”。卡特姆其实就是在不断地强调，拥有“不知心”，是创意人才们的一个目标，意即我们都应像孩童一样，敞开心扉去面对未知的事物。

回归当下的组织和你的选择

12年前，我写了一篇文章叫做《胖东来，行走在信仰和商业之间》，12年后的胖东来依旧如此。很多人对胖东来的关注都在老板有情怀、员工福利好上，我认为这并没有研究在点子上。如果没有业务上的强悍，只想着怎么给员工分钱，激发员工活力，往往也是不好做的。

两年前我去到成都，和霸王茶姬的创始人张俊杰聊天。他给我的感觉就是这个行业终于找到了它的真命天子。一个93年的男孩子，那么年轻，既懂产品又懂销售还有审美。从2017年第一天创业开始，就把目标定为代表中国形象走出海外。2021年底，霸王茶姬还只有900家门店，仅仅两年半之后，公司就已经发展到4000多家门店了。

2024年，许多人陷入一种莫名的迷茫和焦虑之中，但是未来还有机会。为什么我喜欢讲胖东来？讲胖东来是要告诉大家区域还有机会。许昌是一个典型的四五线城市，很多人都没去过许昌，但是胖东来去年100亿的收入，有70亿都在许昌，还有30亿在新乡。仅仅只在许昌和新乡，一个线下商超就可以做出来100个亿的体量，所以我说区域是一口深井，还有机会。

为什么我喜欢讲霸王茶姬？讲霸王茶姬是要告诉大家行业还有机会。茶饮行业有多少好品牌了？早年有一点点、COCO，后来有喜茶、奈雪。行业这么卷，依然可以杀出来一个霸王茶姬。这背后其实拼的就是你的认知，如果你的想法跟别人不一样，远离同质化，自然就不觉得卷了。

因此，很多企业来找我的时候，我会告诉他们，在2024年一个绕不过去的问题是：顾客选择你，那个“非你不可”的理由究竟是什么？我说你千万不要放过这个问题，因为这个问题终究不会放过你。这个问题最终指向的就是远离内卷、避免同质化竞争。同样的提问逻辑也适用于职场人，你在职场何以独一无二？这背后的根本问题依然是：你是谁？你究竟是谁？你要什么？你究竟要什么？

遗憾的是这些问题，AI无法替你回答。西方哲学家维特根斯坦说，即使一切可能的科学问题都已得到解答，也还完全没有触及人生问题。中国哲学家冯友兰说，人生所以是没有意义者，因为它本身即是目的，并不是手段，人生的本身，不一定是不值得的。波兰诗人米沃什说，生物学教育的灾难不在于告诉学生生命是什么，而在于告诉学生生命仅仅是什么。这句话深入我心，所有想用公式解释人的人，都假定人像碳水化合物或蛋白质一样，遵循某个一以贯之的规律。然而，任何一个真实而具体的人都是无法被还原成公式的。

我相信即便到了AI时代，人，仍是一个谜，永远是个谜，否则就只剩下昭然若揭的绝望。

AI时代下，人就是人，只能是人，必须是人。你不是生来为赚钱的，你是来过你自己的人生的。我们在有用和高效这条路上奔了很多年，天天想着“谋生教育”，但“生命教育”到场了吗？“唯当每个人都发现了属于他自己的天赋，完成了从潜能到实现的绽放过程，他的人生才可以说是幸福的。”亚里士多德的这句话在两千年后的今天依旧振聋发聩。

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