陈春花：“回归与激活”四部曲

2024年8月25日，由总裁读书会、中国中小企业协会与机械工业出版社联合主办的“美好生活、书香中国”在杭州圆满落幕。陈春花老师在活动现场分享了四部曲的写作缘起，以及面对外部变化，“越来越卷”时，企业既要夯实内功，回归本质、回归常识，也需要直面数字技术挑战，进行组织管理与企业战略的变革。

春暖花开

写作是我个人的思考和成长的方式。1999年，从我决定写管理的书籍开始，我就不断地去回应一个最主要的问题——企业会遇到哪些问题？

跟随企业成长的过程当中，我发现企业遇到的问题和成长当中所必须去掌握的理论之间是有呼应的。作为一个管理学的老师和学者，我给自己设了一个目标，怎么去呼应实践中的真实问题，就有了我开始写作管理书籍的缘起。不断地写作过程中，我慢慢地发现在管理以及企业成长的问题当中，实际上是分两个部分的。

• 一个部分是基本问题，也就是说，企业在面对所有的变化当中，有一些基本的东西是不变的，你必须慢慢地把握和理解它，之后你可能就会有付出和产出之间正相关和倍数的关系。

• 一个部分是变化问题，在不同的环境下、不同的时间中、不同的发展阶段，企业要面对的问题不同，要解决的问题也不同。

也正是因为发现了这两个部分，我给自己提了要求，能不能找到基本问题的部分，再跟随变化的部分，这也是我写书比较多的主要原因。

今年再版的四本书刚好呼应了这两个部分，《管理的常识》和《经营的本质》这两本书写作的初衷就是回答基本问题，对一个企业来说，我们要找到或者总结基本生存所必须回答的根本性问题。《激活个体》和《激活组织》这两本书写作的初衷就是回答变化问题，回到数字技术给企业带来变化背景下，组织管理如何应对。

《管理的常识》：把理论变成常识

《管理的常识》这本书，其实从1999年开始，我写了很长时间，最后决定围绕着企业的基本问题，写作一本书。这本书其实是要解决三个最主要的问题。

问题一，管理的真实价值到底是什么？

这么多人从事管理的工作，而且管理者影响着千千万万人，但是我们会看到因为经营环境不好，企业要裁员，大家会认为裁员是因为外部环境带来更多的挑战。每次跟企业的管理者讨论这个问题的时候，我说，“如果裁员，第一个要问自己是不是管理到位？”如果管理到位，每一个成员是有绩效产出的，这恰恰是管理最重要的价值。如果我们不能把这个价值做出来，不能因为管理者让其他人有绩效，管理就失效。这是我写这本书当中特别重要的一个初衷。

问题二，如何面对目标？如何面对人？

当我们讨论“管理”的概念或者运行管理的时候，涉及两个最根本的东西，一是如何面对目标，二是如何面对人。

组织管理最重要的部分是怎么实现绩效目标，所以在《管理的常识》里，我非常明确地告诉大家，组织存在最核心的目的是目标。如果目标没有实现，组织存在的意义就已经失去了。所以好的企业管理有一个最主要的特征，组织是绩效、目标导向的。

管理怎么面对人？我们在管理当中一定要运用资源，但是只有一个资源是具有主动性和创造性的，就是人。因此我们在管理当中怎么样去面对人，怎么去理解每一个人和目标的关系，怎么去解决每一个人和组织的关系，这是管理者一定要完成的任务。

很多时候管理浪费在什么地方？就是没有把人的能量和价值激发出来。如果管理者不能把人的价值、能量或者潜能激发出来，这是管理上非常大的浪费。很多时候管理损耗、管理浪费，本质上是把人给浪费了。只有发挥人的主动性，整个资源效率和产出效率就会出来。

换个角度说，为什么说我们对管理一知半解，因为很多人常常把这个位置颠倒了。当你讨论怎么去面对人的时候，你常常讨论目标，而应该讨论目标的时候，你又常常讨论人。如果我们把这个关系颠倒了，管理的损耗就存在了。这是写这本书的第二个原因。

问题三，“如何不再折磨自己也不再折磨别人”。

《管理的常识》书扉页上写了一句话“献给那些下决心在工作中不再折磨自己和下属的经理人。”为什么要写这句话？源于在管理当中，有两个很重要的点。

第一，管理一定要简单。为什么管理要尽可能地简单？因为我们在管理中只要动用它，一定会影响到所有人，只要一调整它，一定调整了所有人的利益分配。如果你在管理上费了很大的劲，让它变得复杂的时候，每个人就会变得很不舒服。所以管理一定要简单、再简单。可是管理者实际上喜欢把管理做复杂，以证明我在动用管理。

第二，要尊重每一个人。这是管理者内心的一个很明确的要求。

所以管理者怎么把管理做到简单，怎么真正理解人在组织中的效率，怎么发挥管理者真正的价值，不折磨自己、不折磨别人，这是写作这本书的第三个初衷。

这本书正是从这个角度，把我认为和管理最相关的八个概念，作为常识性的部分，用我刚才提到的三个最基本的问题呈现出来，这就是《管理的常识》。

《经营的本质》：回归顾客价值

《管理的常识》的出版，引发了很多人对这本书的讨论、学习和认识。出版社就跟我商量，要不要再写一本类似的书。于是，我就写了第二本书叫《经营的本质》。

为什么我会单独为经营写一本书，其实和《管理的常识》的出发点一样，我想回到企业，无论环境变化，无论什么样的影响因素，企业经营都要做到的部分，这就是经营的本质部分。

经营的本质就是回归顾客价值。我们讲这句话很容易，但是做到并不容易。因为你会发现职位越高的人离一线越远，而一线是回归客户价值最前沿的部分，所以我特别希望企业从下而上能够很好地理解怎么样回归到顾客的价值。

为什么我会确定经营的四个基本单元——顾客价值、成本、规模、盈利？经营的活动是由这四个要素贯穿形成，经营的起点是顾客价值，终点还是顾客价值，这是一个闭环。如果你不能理解经营是一个闭环，经营就没有办法完成。

闭环中怎么看经营本身，经营活动所能够贯穿以及产生价值的部分呢？这需要我们理解成本的概念和规模的概念，最终检验经营水平的高低就是盈利。

在西方的管理当中，经营和管理是不分的，如果你是一个管理者，就必须懂经营。但是我非常坚持把经营和管理分开说清楚，这源于我们在讨论经营的时候必须面对顾客、面向市场，而讨论管理的时候要面向企业内部、面向员工。

我们把经营和管理分开是希望大家能聚焦，聚焦才能产出管理的价值和经营的价值，这是我在写第二本书的缘起讨论。

当你要回到顾客价值的时候，《经营的本质》把经营活动当中相应关于产品、营销、渠道、品牌、价值链，也把基本的内容、基本的动作、基本的方法教给大家。因此在《经营的本质》当中，我特别希望大家有三个很重要的训练。

第一，顾客主义

在经营当中，你的想法，你的行为、思维方式、团队风格都一定是顾客导向、顾客检验标准和顾客价值的，我称之为顾客主义，尤其是今天顾客不足的时候，我们更需要有顾客主义的概念。

第二，专业主义

我们必须把和经营活动相关的所有部分做到专业、极致，到位。我们的产品、服务、渠道，包括最终呈现的品牌，以及价值链怎么样能够组合、相互价值，一定要很明确地做到。这点我称之为专业主义。

第三，长期主义

这是大家讲得比较多的，事实上经营也必须要求我们很好地体现长期主义。

所以经营要从这三个角度理解，为什么整个经营活动要回归到它的本质，只有回归到本质的时候，才能真正让整个组织、整个企业完成企业自己的属性，这个属性是什么？就是不断地创造价值，创造顾客的价值，这样企业的经营活动就是有效的。

这两本书的起源是缘于我要回答企业整个发展过程当中，从生存、成长、到发展都必须做的基本问题。如果你能有基本问题的训练，我个人认为它可能会帮助你不受太多外部环境的干扰。

三年前和机械工业出版社决定修改这四本书的时候，我并没有真正理解“卷”这个词，今天，几乎所有人见面都会讲，“现在太卷了”。其实当行业卷的时候，我们最需要做的，就是回归本质、回归常识。在顾客不足，不确定性非常剧烈的时候，我们需要寻求确定性，确定性是什么？就是这两本书要表达的东西。

《激活个体》：组织管理新范式

从2012年开始，我发现互联网和数字技术对企业产生非常大的影响。2013年，我重回企业出任新希望六和的CEO和联席董事长，所需要承担的很重要的责任是带领一家比较大规模的企业面向互联网和数字化转型。

在这个过程当中，我慢慢发现当数字技术成为企业经营环境条件的时候，我们在组织管理和经营上都会发生变化，而且这些变化是和我们之前不一样的。

首先，我感受到最大的变化是个体价值崛起。数字技术来的时候，强个体出现。今天AI的出现，对组织管理的更大挑战是超级个体。

比如直播达人，这其实是一个超级个体。 如果我们没有能力和强个体和超级个体做组合，企业的竞争力也是会被削弱的。

因此，我必须回答企业面对的新问题，所以一方面我要在具体的企业里面实践，另一方面我就继续观察和研究。2015年，写完《激活个体》这本书，也就是从这个时间开始，我后面的研究都有一个很主要的特征——回答数字技术时代下组织管理以及企业战略的变化到底是什么？

2015年，《激活个体》的出版，我认为这就是我们要开始回答变化的问题，前面两本是基本问题。我从个体的角度去看，发现强个体的出现使得我们不得不面对三个最主要的问题。

第一，强个体和组织到底是什么关系，你怎么样让你的员工变成强个体？这是你必须得回答的。

第二，当强个体出现之后，我们发现个体和组织的关系可能要采用一种原来没有的关系，可能不是雇佣关系了，可能是合作的关系，也可能是交易的关系，甚至也可能是共生的关系，它会有完全不同的变化。

没有数字技术之前，组织和个体的关系是个体服从组织，当数字技术来了以后，强个体出现之后，个体服从组织这件事情就很被动了，因为强个体是不讨论这个的。

当时我问一些年纪比较大的管理者、企业家，我说如果一个年轻员工跟你说，我来你这里工作三年再离职，出去玩三年，玩三年之后再回来应聘，你要不要我？几乎所有的企业家都说不要这种员工。我和他们说，如果你不要这种员工，未来就没有员工了，未来的员工很难用传统的概念，20年、30年，这一辈子都在你这个企业，员工就是不断地体验不同的企业、不同的生活、不同的世界。你如果没有这个能力和他们做这个对话就没有机会。

我又和一个企业家聊天，企业家想请年轻人吃饭，过去我们一直这样激励员工，包括杰克·韦尔奇的总裁午餐会。可是这位企业家的95后员工跟总裁说，我为什么要跟你吃饭，你又不好玩。前面行之有效的午餐会没有用了。

从这个角度看，强个体的出现让我们所有的组织动作都变了，所以在这本书里，我告诉大家，原有的组织属性和新的组织属性是要做调整的。

《激活组织》：从个体价值到集合智慧

2015年写完《激活个体》，我就得回答一个问题，强个体和组织之间有没有一个新的组织形式？

2017年，在《激活组织》这本书中，我回答了这个问题。提出激活组织的七项工作，今天，我只分享其中一项，领导者自己的角色要变。

第一，领导者要成为布道者。以前的领导者是命令者、控制者和信息的决策者，但是在数字技术来了之后，我们的领导者要变成布道者，你得能够传播价值观，让员工在混乱的信息世界里面有稳定的价值观。因此，今天很多企业家要么是非常强的哲学家，要么是非常强的老师。

第二，领导者要成为设计者。你得设计一个让员工感到真正共鸣的组织，让他有一个非常好的组织发展平台，员工才会参与。

第三，领导者要成为伙伴。你不能跟员工是上下级关系，你得和他变成共同的伙伴。所以这是领导者自己角色的变化。在书里讲激活组织要有七项工作要做完。

今年，《管理的常识》、《经营的本质》、《激活个体》、《激活组织》的修订再版，我把所有的案例做了更新，更多的观点是基于数字技术下的一些认知上的混乱再更明确地写下来，因为这个书要谈基本问题，清晰地回答它的答案，所以我写得比较坚决。

大家在实践当中可能会有不同的感受，我希望我们互相启发，我也更希望借助于这四本书让我们既在管理中让人的价值和目标得以实现，也在经营中持续地创造更多的价值，让我们能够穿越周期、跨越外部的挑战，每一个个体成为优秀的个体，而每一个组织能够提供更多人可以共同成长的平台。（本文完）

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