【喻旭】转型不是转圈：企业变革的‘非’典型指南

喻旭花了一整天，修改5次，写了这篇4800字的文章。

本文斗胆对数字化转型进行批判和质疑，言论可能过激，还请留情！

喻旭搞数字化转型，突然有一天，感觉到：

“传统民营企业，非常困难，最着急转型，但是，没钱没资源，想转却没条件；

对比下，诸多垄断资源的央企、国企，上面给钱给资源，逼着你转，你却是怨声连天，在那叫疼。”

果然，一个是穷养，一个是富养。

到底怎么了？

被“数字化”误导的转型

数据显示，90%以上的企业转型是失败的！

别急，我们先回顾下与转型相关的概念：

互联网+转型、数字化转型、新零售/新制造/新金融+转型，AI+转型。

但喻旭觉得这些转型的概念和IT工具，做了大量错误的社会性引导，导致大量的企业花了钱，却没有结果。

一个转型项目，咨询+IT建设至少1000万起步，白花花的钱，就浪费啦！

喻旭斗胆提出批判与质疑，指出3大错误：

• 方向性错误：转去哪？
• 理解性错误：转什么？
• 做法性错误：怎么转？

我们一个个来看。

企业转型，转去哪里？

症状：误将“手段”当“目的”

喻旭一直在思考，“转型到底转去哪里？”

• 错误1：互联网+转型：错误理解为“从渠道出发，企业将其作为了电商渠道卖货或者O2O引流卖货，再或者搭建一个产业平台，玩生态赋能。”
• 错误2：数字化转型，错误理解为“从IT技术出发，打掉孤岛系统，沉淀通用能力，打通孤立数据，然后美其名曰‘建立敏捷性，数据驱动增长’”。

以上两个普遍现象，都不是转型的方向。

因为喻旭是研究消费服务市场的，从战略视角看，当前企业所处阶段，转型的关键点是：“从面向产品、渠道中心，转向面向客户为中心”。

这是由供需关系决定，供严重大于求后，企业的生存主权由企业向消费者转移。也就是，企业是否存活，最终由消费者说了算。

于是，传统企业做转型，重点是：从“产品、渠道中心”的此岸（AI- IS），过渡到“面向客户为中心”的彼岸(TO-BE)。

数字化、互联网+，必须要：指向从此案到彼岸的问题，否则就是“头痛医头，脚痛医脚”。

下面，接着回答问题。

企业转型，怎么转？

症状：误将“改进”当“变革”

喻旭又在苦思，到底用什么概念体系能解释转型？答案是“变革”，对，没错是“变革”！

这里有两个概念要厘清“改进”和“变革”的区别：

• 改进（Improvement）：指日常性的运作优化，不涉及运作模式上的重大变化。
• 变革（Transformation）：一般用于企业/组织领域，指从当前状态（AS-IS）向目标状态(TO-BE)迁移，业务运作模式会发生变化。

当前，中国经济下行阶段，从80年代至今，中国企业没有真正意义上经历“穿越周期”。而，穿越周期，需要新的增长曲线，需要在“高速上换轮胎”。

这条曲线的迁移，不能靠“优化原曲线”，而是要做“曲线迁移”。

如下图：

前者，靠“管理式改进”，把事情做正确；

后者，靠“领导式变革”，即：做正确的事情！

企业严重低估了“转型”所需要的“变革”之范畴。只是利用技术做组织“改进”。

参考这两个定义，大概能理解为啥企业转型不成功啦！

一直以来，企业将关注点放在了工具上或者组织上，用“互联网+”“数字化”再或者“搭建一个电商团队”、“搭建一个用户运营中心”……

这些技术创新、管理创新，都是“改进式做法”。

因为我们完全低估了“转型”的牵扯面之广，阻碍之大。

那么正确的转型姿势是什么呢？往下看。

企业转型，转什么？

用怎样一句话来命题企业转型呢？针对喻旭所服务的消费、服务类企业，我给了如下定义：

“通过领导变革的方法，实现企业从产品中心、渠道中心，转向客户中心”。

这个定义，有两个关键：

1是，我们需要知道如何领导企业变革；

2是，如何做到以客户中心，并固化到企业的组织行为与文化中。

继续往下看。

关键1：

企业转型，如何领导变革？

有句话说“企业的强盛在管理，管理的强盛在变革，变革的成功在强大的变革领导力。”

按照领导变革的方法做指引，设计变革的体系，分为7步：

你问我，这7步怎么来的？喻旭不是牛人，不是我的发明创造，这是我结合《领导变革》一书，以及自己经验的总结。

每一步的解释如下：

1、营造紧迫感：识别和传达变革的紧迫性，确保所有利益相关者理解变革的必要性。

2、组建领导团队：建立一个由高层领导和关键利益相关者组成的变革领导团队。

3、设计变革愿景：明确变革的愿景和目标，确保它们与客户需求紧密相关，并能够激发组织内部的积极参与。

4、设计变革蓝图：设计变革的架构、路径、路标、节奏、项目、举措。

5、消除变革阻力：识别利益重新分配、工作习惯改变而带来的阻力和障碍，并制定策略来减轻或消除它们。

6、快速胜利：实施一些能够快速带来积极变化的项目，速赢，以增强信心并展示变革的效益。

7、推广变革成果：推广成功的变革实践，固化到组织行为，并成为组织文化的一部分。

哪一步最重要？

答案是第1步“营造紧迫感”。

因为“你永远也叫不醒一个装睡的人，哪怕你教他再多的方法和技术！”

当前企业转型，不缺方法指引，最缺的是第1步“营造紧迫感”，这个占成功比重的50%。如果转型不成功，多半是你“不着急”，你还没穷到那份上。”

不着急也就不重视，不会投入过多精力和资源。

再或者，领导着急，而中基层员工不急，上下两张皮，转型在中基层得不到响应。

太阳晒到屁股了，你却还在睡懒觉

我经常说：“最着急转型的企业，没钱没资源，想转却没条件转，但是，诸多具有垄断资源的央企、国企们，有条件转，却是怨声连天，在那叫疼。”一个穷养的，一个富养的。

在当前转型的企业里，诸多具有垄断资源与权力地位的央企、国企们，其转型压力不是来自市场外部压力，而是来自内部行政命令。

因为，即使不转型，也倒不了，员工的“铁饭碗”也丢不了，所以，并不急迫。企业从上到下都在“交差”，应付完事。

另外，转型真的很疼，谁都不愿意走出舒适区，尤其牵扯到部门与个人利益。

甚至，我觉得有垄断资源和权力的央、国企们，“数字化转型”不是当务之急。

最急迫的是如何“拿着金饭碗，能够要到饭”。

其核心命题，也许应该是“存量资源的利用效率以及变现”问题。如下图：

这里，喻旭不是在拉仇恨，只是我的所见、所想。

关于变革的7步法，大家可以去阅读《领导变革》一书。这里的具体内容，我在后续文章里讲解。

关键2：

企业转型，如何以客户为中心？

喻旭把它分为6步，如下图：

分为6步：

1、意图机制化：将面向客户为中心的发展意图，转换为执行机制；

2、机制场景化/流程化：将机制转化为日常工作的场景，进而形成端到端流程，刺透企业内外部专业分工的边界墙；

3、流程IT化：将流程固化到IT系统，让员工标准执行；

4、能力平台化：能力识别，解耦并下沉，实现标准化、服务化，高复用；

5、角色组织化：将流程的角色和权限，分配给组织岗位和人员，结构扁平化、网状化，决策前倾化，工作自主化；

6、改进持续化：搭建指标监控体系，利用PDCA持续优化客户中心体系；

关于这6个课题，我一一列举关键要素，如下表：

课题

成功关键

1、意图机制化

建立客户为中心的市场驱动机制

1. 客户洞察：深入了解客户的需求、偏好和行为模式，通过市场调研、数据分析等手段收集信息。

2. 客户参与：在产品设计、服务开发等环节，积极邀请客户参与，确保产品和服务能够满足客户的实际需求。

3. 敏捷响应：快速响应市场变化和客户需求，通过灵活的组织结构和流程，实现快速决策和执行。

4. 价值创造：以客户价值为核心，不断创新产品和服务，提供超出客户期望的价值。

5. 持续优化：基于客户反馈和市场表现，持续优化产品和服务，形成闭环的改进机制。

2、机制场景化/流程化

建立客户为中心的“端到端”流程

1. 客户洞察：深入理解客户需求，设计覆盖整个客户旅程的流程方案，确保流程的起点和终点均以客户需求为中心。

2. 流程开发与集成：创建详细的流程文档，包括流程图和操作手册，并通过集成验证确保各环节无缝衔接，形成统一的工作流。

3. 试点测试与优化：在受控环境中测试流程，收集数据和反馈，快速迭代优化流程设计，以确保其有效性和客户满意度。

4. 全面推行与持续监控：通过培训、沟通和变革管理，确保流程在全组织中得到正确理解和执行，并建立监控机制跟踪流程绩效。

5、成熟度评估与持续改进：定期评估流程成熟度，根据业务发展和客户需求的变化，不断调整和改进流程，以实现持续优化。

3、流程化IT化

建立客户为中心的信息架构

1. IT产品规划：流程固化为4A架构体系与开发路径、方式；

2. IT产品建设：开发和整合技术平台和工具，以支持客户数据的收集、存储、处理和分析。

3. 试点应用：在小范围内试点应用，收集客户反馈，识别问题和改进点。

4. IT产品运营：基于客户反馈和市场变化，不断优化和升级系统功能。

4、能力平台化

建立客户为中心的能力架构

1、组建平台部门：统筹资源、构建能力体系，以支持跨部门协作和能力共享，确保组织能够快速适应并满足客户需求。

2、识别与规划能力：借助业务架构（BA）梳理价值流，识别关键能力缺口，规划能力建设方案。

3、能力建设：构建和强化中台能力，包括组织中台的标准化流程、共享服务，以及IT中台的数据集成、应用开发和技术支持。

4、能力绩效评估：设立清晰的评估标准和关键绩效指标(KPIs)，通过定期审查和数据分析来衡量能力建设的成果和影响。

5、角色组织化

建立客户为中心的分层决策模式

1. 确定决策层级：根据决策的影响范围和重要性，将决策分为战略、战术和操作层级，明确各层级的职责和权限。

2. 制定决策标准：为每个层级制定清晰的决策标准和指导原则，确保决策与客户需求和组织目标一致。

3. 授权与责任分配：在各层级上合理授权，使决策者有足够的灵活性快速响应客户需求，同时明确责任归属。

4. 建立信息流通机制：确保客户数据和市场信息在不同层级间流通，为决策提供必要的信息支持。

5. 监控、评估与优化：设立监控机制，定期评估决策的效果，收集客户反馈，并根据评估结果不断优化决策流程。

6、改进持续化

建立客户为中心的迭代体系

1. 变革绩效监控：设立变革绩效指标，通过过程和结果监控，确保变革按计划执行，实时调整以应对实施中的偏差和挑战。

2. PDCA循环应用：运用PDCA循环对变革进行持续改进，通过计划、执行、检查和行动的迭代过程，优化变革策略和执行效果。

3. 绩效考核与激励：将变革目标与组织及个人绩效挂钩，通过考核和激励机制，如升职加薪，提高员工参与和推动变革的积极性。

4. 持续沟通与资源投入：通过持续的内部沟通确保变革理念深入人心，同时保证必要的资源和能力投入，以支持变革的长期实施和适应市场变化的需要。

以上内容，是喻旭在观察与辅导企业转型的过程中的所看、所想。

喻旭从宏观视角上，给出了转型的定义、内涵、方向与框架，并提出转型不是“改进”而是变革。它依靠“领导式变革”，而非“管理式改进”。

个人之言，欢迎指正。