国企职业经理人路在何方？“四化管理” 能否给出答案？

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在当前高度不确定性的内外部环境、国企改革深化提升行动的双重背景下，国企要在未来更高层次、更高水平、更为激烈的竞争环境中赢得主动，就必须要有能带领企业“冲锋陷阵”的“领头人”。

国企推行职业经理人制度，它的初衷就是进一步激发企业内在活力、释放企业经理层积极性，从而能够建设一支专业化、职业化、市场化和国际化的职业经理人队伍，让其成为企业的“领头人”。

“职业经理人”这个概念，最早可追溯到2002年。在党的十八大提出“国企要建立职业经理人制度”后，国企职业经理人制度相关政策出台呈现由缓到快的明显转变。

2020年出台的《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（以下简称“《操作指引》”），为双百企业推行职业经理人制度提供实践指引。而国企改革三年行动则在改革的大方向上提出要大力推进商业类子企业职业经理人制度。

自此，国企推行职业经理人制度既有改革大方向的指引，也有了操作上的具体细则。

近年来，部分中央企业商业类子企业和地方国企已推动职业经理人制度的探索和试点工作，并取得了一定的改革成效。

通过建立职业经理人制度，国企得以进一步规范企业法人治理结构，深化企业“三项制度 ”改革，完善企业激励约束机制，从而激活经营层活力，提升企业核心竞争力。

然而，国企职业经理人制度的推行并不是一帆风顺，从总体来看，目前实施职业经理人制度的国有企业比例还较低、范围也有限，在选聘、管理、考核、激励、退出等环节仍存在一些难点问题。

即便在2020年《操作指引》出台后，职业经理人的推行还是比较缓慢，一些问题和挑战仍有待 解决。知本咨询认为，只有攻克了这些“痛点”难题，才能真正建立并推行具有中国特色的国有企业职业经理人制度。

结合实践经验，我们认为目前国企推行职业经理人的“拦路虎”有这样四个方面：

1、市场选聘难题

国企职业经理人市场化选聘主要有内部转化和外部引进两种方式，但国企要高效选聘合适的职业经理人还是比较难的。

对于内部转化的职业经理人，由于对制度认识不足而存在诸多顾虑，同时受求稳思想影响，国 企内部员工主动转换为职业经理人的意愿较低。

而在外部引进方面，我国职业经理人市场机制尚不健全，人才评价和流动机制、信用体系还有待完善，能够成为国有企业职业经理人的德才兼备人才更为稀缺，因而国企要从外部选聘到合适的人选也具有较大的难度。

2、价值发挥难题

从目标导向上来看，国企实行职业经理人就是要激活经营层活力，发挥职业经理人的专长和价值，然而，现实中却也有不少“水土不服”的例子，职业经理人的人才价值难以得到有效的发挥。

究其原因，既有国企内部尚未建立起开放、包容和发展的组织文化，也有国企法人治理不健全、经理层成员的经营自主权受限、内部资源匹配度不够、个人业绩难考核、激励难以兑现等诸多因素造成的。

3、考核激励难题

职业经理人的考核激励要按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素确定考核激励标准，这时往往会遇到困惑和难题。

比如，经理层作为一个团队共同对经营业绩负责，个人指标如何确定？考核指标目标值设定应当具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行，标杆如何选择？市场化薪酬标准如何确定？工资总额预算管理限制下的中长期激励有何操作空间，是否涉及国有资产流失？

4、刚性退出难题

虽然《操作指引》对于职业经理人的要求是“市场化退出”，然而在实际操作中仍然存在难以 落实的问题。

市场化退出的关键是设置明确的退出条件和退出负面清单，以考核评价结果为依据，形成对退出的认定。如果存在考核不客观、不准确的情形，市场化退出就会遇到较大的阻力。

此外，有些企业对内外部选聘职业经理人采用区别性退出机制，也会带来一定的操作难题。

当前，国企职业经理人制度实践仍处于探索期，它有一个自我完善的过程，化解实践中的难点、痛点问题，将有助于职业经理人制度更好地发挥其作用与价值。

基于此，在此抛砖引玉，提出了职业经理人制度落地实施的“四化管理”，以期与各位国企朋友一同交流与探讨。

先来看下面这张“四化管理”示意图，概括了职业经理人制度实践的四个关键管理维度。

1、推行分类化

目前，央国企的现实情况千差万别，而职业经理人制度是一项高度市场化的国企领导人员管理机制，因此，其推行必须考虑不同企业的实际情况，分类、分层、分阶段推行。

一家国企是否具备实施职业经理人制度，可参考企业分类、所处层级、行业特征、业务类型、治理情况等因素共同确定。

一般而言，商业一类企业试点推进，商业二类企业谨慎推进，公益类企业暂不推进；集团母公司暂不推进，子公司鼓励推进，新设公司积极推进；处于竞争性行业、以新业务为主体、法人治理结构比较健全的子企业鼓励推进职业经理人制度。

综上，建议企业可建立评估模型，以此确定推行职业经理人制度的可行性。

此外，企业尽量采取先试点后推广、先新设公司后子公司再到集团公司的方式，由点带面、由 下至上循序渐进地推进国有企业职业经理人制度改革，成熟一家推进一家，不搞一刀切。

2、选聘市场化‍

在外部职业经理人市场还不成熟的环境下，要做好国企职业经理人的市场化选聘有一定的难度。

我们可从以下几个方面推进工作：

首先是要确定市场化选聘的机制，确定选聘标准、程序，实施前置审议过程监督等内容，重点要在坚持党管干部的原则下，落实董事会选聘经理层的职权。

其次是要激活内部人才市场，在集团内部建立分层分类经理人培养体系，形成合理的人才梯队，确保内部市场化选聘的畅通。

最后是优化外部市场化选聘举措，重视猎头公司、人力资源中介机构等渠道的挖掘，尽可能扩大可选人才范围，在专业能力、行业经验、业务资源等方面做好背景调查和能力评价，提高选聘成功率。

通过以上 多措并举，用市场化的方法，为企业选聘到合适的职业经理人。

3、管理制度化

国企职业经理人制度改革要系统化地推进，必须要有一系列的管理制度作为保障。国企要制定职业经理人的管理办法、薪酬制度、考核制度、经营责任追究制度、退出制度等相关管理制度，明确职业经理人的“责、权、利”，严格契约化管理。

“四书”加“两 法”是推行职业经理人制度的必要文件，“四书”，是用契约化方式规范职业经理人的劳动关系、权责关系，并对职业经理人的任期、年度和任期经营业绩考核指标与目标、考核方式、薪酬兑现、退出机制等进行契约化约定。

“两办法”，则是对经理层成员的责权利、经营目标、激励以及未能完成经营目标的退出机制等进行明确的规定。

“四书”加“两法”构成了职业经理人的制度体系，每一项制度都是不可或缺的，它们共同保障了职业经理人制度的实施有据可依、有法可依、有法必依‍

4、应用刚性化‍‍‍

应用刚性化是充分发挥市场机制作用的重要内容，是“能上能下、能进能出、能增能减”的重要体现，对于职业经理人制度能否顺利推行有着至关重要的作用。

职业经理人的经营评价结果一般会应用于薪酬激励和市场化退出两个关键方面。

在薪酬激励 的刚性应用方面，首先要合理设计职业经理人的薪酬方案，分行业、分类别、分层级制定薪酬标准，建立与职责能力相匹配、与企业类型相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬体系；

其次要结合企业所在的行业、业务规模等因素确定行业标杆，对经营业绩与薪酬水平实行市 场化双对标机制；

最后，要增大职业经理人绩效薪酬的比例，并通过刚性兑现其贡献价值的激励额度。

企业同时要建立追索扣回制度，使薪酬激励真正起到激发正向行为和约束负向行为的作用。

在市场化退出的刚性应用方面，要在退出方式、退出标准、退出认定等方面做出明确规定，完善退出渠道，对职业经理人因违法、违规、违纪或能力不胜任等情形，做出刚性 退出要求。

要严格执行市场化退出，企业要及时完成对职业经理人的年度考核和任期考核，当业绩考核结果不达标或触发其他解聘条件的时候，企业要及时启动职业经理 人退出程序。

职 业经理人制度建设正逐渐成为国企改革深化提升行动重点突破的方向之一，它对于加快企业市场化改革、调动经营者的积极性、增强企业的活力具有十分重要的意义。

在探索试点过程中，企业不可避免地会遇到现实的问题，我们能做的就是边发现问题边解决问题，边改革边总结，从而推动职业经理人制度不断完善和落地。

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