武汉地铁12号线:（江北段）汉钢站至科普公园站(风、水、电)施工1标段

中铁武汉电气化局城铁分公司

近日 公司收到来自

武汉地铁集团的中标通知书

成功中标

武汉市轨道交通12号线（江北段）

汉钢站至科普公园站(风、水、电)施工1标段

中标金额约1.76亿元

武汉市轨道交通12号线线路全长约59.9公里，共设车站37座，作为武汉市轨道交通规划网络中唯一的环线，是远景轨道交通线网“环+放射”骨架结构中的重要一环。

线路经由武昌火车站和汉口火车站，与十多条地铁线路实现换乘，联通了武汉三镇，并串联了硚口、江汉、江岸、青山、洪山、武昌及汉阳共7个行政区域，完善了武汉轨道交通规划布局网，同时有利于武汉全面实现“主城连网、新城通线”目标。

这一批次项目的中标，不仅体现了武汉地铁集团对公司技术实力和管理水平的认可，更是公司能力强化提升年活动开展以来，属地经营、专业经营、滚动经营的重大突破，也是以现场保市场的经营典范。

上下联动 打破市场壁垒

公司成立初期便扎根武汉市场，彼时武汉地铁市场规模正高速增长，吸引了大量同行参与竞争，随着市场竞争日渐无序，项目中标对于公司高质量发展并无裨益。

2023年上半年，公司主动出击、陆续布局，与上级经营部门不断沟通，表明规范武汉地铁市场具有紧迫性和必要性，得到了股份公司经营部门的认可，为经营市场建立秩序奠定基础。并保持与业主比较舒适的沟通频率，实时获取项目的准确信息和动态变化，特别是作为属地经营，更构建了“高层互访，中层互动，基层互通”的立体对接交流。

夯实基础 提升经营战力

公司借助子分公司能力提升的改革契机，科学统筹区域经营资源，突出经营龙头地位，增强市场开发能力，积极适应市场新变化，经营关口前移，早谋划，早部署。

持续完善区域经营制度，积极推进机构改革，将4个营销中心分别整合至4个项目管理公司，并分别增设一名专职经营副职领导，设立经营开发部，统筹实现生产经营一体化的功能定位。完善制度办法规范经营人员选人用人机制，增加属地经营、滚动经营考核机制，进一步建立健全制度约束，规范经营行为。

差异奖罚提升中标项目质量，公司科学统筹区域经营资源，形成“人人有指标”“人人有压力”“人人有贡献”的工作机制；将营销奖励与中标质量挂钩，奖励标准结合项目实际差异化设置，倒逼营销团队坚守“禁投”“慎投”底线，高质量跑好大商务管理“第一棒”。

加强经营团队能力建设，公司坚持问题导向、目标导向，把优秀人才资源向经营集中，合理规划新取证人员的业绩培养，打造懂市场、精业务、善经营的营销团队。整合资源向重点（优势）区域加大投入，为经营机构提供必要的“人、物、资、财”保障，切实提升市场营销能力。

加强在建项目现场管理，公司利用在建的前川线、11号线地铁项目，将项目推进计划划分为轻重缓急几个阶段，合理安排施组并对工程施工的各分部工程量身打造质量、工艺重点盯控工序等详细清单。通过合理安排施工任务、组织专业力量、调配人力资源、组织施工生产，提升履约能力，达到了“以现场保市场”的效果。

紧盯主业 筑牢发展根基

公司聚焦主责主业，深耕城市轨道交通市场，城轨站后工程是公司赖以生存的重要根基，也是公司实现高质量发展的基本盘。

加强项目信息管理，公司梳理分析形成重点跟踪项目信息表，明确项目类别、招标模式、业主信息、承揽专业、承揽额度、预计招标时间、标段划分、项目经营主体和各层级责任人，确保信息的完整性、准确性和及时性。

加强客户信息库建设，公司提高客户经营的意识和能力，压实各级领导、经营骨干的客户培育责任，加强对地铁、政府部门、大型央企等重点客户信息的获取，培育更多高贡献度、高成长性、高潜力型和高溢价率的“四高”客户。

加强市场营销策划，公司加强重点项目的营销策划，一项一策，建立经营工作专班机制。强化过程督导，督促项目“铁三角”尽早介入，加强项目阶段资料的获取，认真组织现场调查，精心开展商务经营，加大与客户的交流拜访力度，建立稳定、紧密、有效的合作关系，稳扎稳打抓好项目推进。

2024年第 113 期

中铁武汉电气化局城铁分公司党群工作部出品

编辑 | 康青怡

审核 | 潘 星