9年发展10家门店，这家豪车专修连锁三年来逆势增长20%的秘诀是？

作者 | 祁六金
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

与许多误打误撞进入后市场的从业者不同，康中华属于少有的目标清晰的创业者。

2008年，他进入西安汽车职业大学，就读于汽车电子工程技术专业，未来要开一家修理厂的想法此时已经在他心中萌发。

因表现优异，在校期间康中华成为进入捷豹路虎校企合作班的40多个佼佼者之一，毕业后直接进入路虎4S店工作。

这段工作经历，对其后来创立的车匠人定位起到了决定性的作用。

2015年，首家车匠人在西安凤城四路开业了，早期定位于路虎专修。几经调整，终于在近几年确定为车匠人豪华车专修连锁，专注路虎、奔驰、宝马、奥迪、保时捷等豪车保养维修改装。

截至目前，车匠人共运营10家直营豪车专修连锁门店，单店平均产值超过500万，第11家门店正在筹备中；2023年，车匠人开启加盟模式，目前已发展60多家加盟门店，遍布全国25省。

在豪车专修连锁赛道，业内不仅有领军者华胜，还有中鑫之宝、豪杰奔宝等。作为一个“后来者”，车匠人凭借什么与老牌豪车专修连锁竞争？在连锁运营、门店经营、员工体系等层面，车匠人又有哪些管理特色呢？

带着这些问题，汽车服务世界专访了车匠人豪华车专修连锁创始人康中华。

一、一条差异化的豪车专修连锁化之路

“从我进入汽修学校的那一天开始，我所做的一切都是为自己将来开店做准备。”采访一开始，康中华就直抒胸臆。

在校期间，康中华周末兼职，从事了两年直销工作。他认为，安利的企业文化、企业战略以及营销等培训，对他创立车匠人连锁，起到了重要作用。

毕业之后，在路虎4S店工作期间，康中华时常到全国各地参加培训。在豪车保有量较高、改装文化领先的广州地区，他实地参观和学习了华胜的连锁体系，并在这一时期接触了大量改装门店和豪车专修门店。

这段考察经历，也奠定了车匠人不同于其他豪车专修、豪车4S店的业务分类

“当时我们发现，很多豪车专修是不做改装业务的。一是技术壁垒，二是客群相对小众，老板不愿意投入。所以在保养和维修业务之外，车匠人从成立一开始就做了改装业务，这是我们与4S店、豪车专修单店和连锁，形成差异化的第一步。”

对保养、维修和改装三大业务板块的发展要求，康中华分别作出了具体要求：“养护业务要找差异化，做出自己的特点；维保是我们的核心业务，要找到核心板块，争取掌握行业绝对话语权；改装业务，车匠人的目标是做路虎改装的主导者。”

在明确的目标导向下，车匠人形成了养护12项、精修8大项、轻改+重改协同发展的业务模式。

清晰的门店定位、差异化的业务战略，在聚焦技术与细分品类深耕的车匠人驶上了发展的快车道，门店从西安开到陕北，从延安再到榆林。

同时，配合抖音持续输出路虎改装及专修相关视频，车匠人的影响力也越来越大。在抖音上，车匠人的作品输出量超过4000个，远超全国其他路虎专修同行。搜索路虎改装、路虎专修，前十个视频中至少有四个是车匠人的，在西安地区搜路虎，车匠人的视频基本霸屏。

据了解，车匠人服务的高端豪华车中，路虎品牌占到80%，剩下20%是保时捷、宝马、奥迪等品牌，在豪车专修连锁领域做到了既专且垂，这也帮助车匠人在车型品牌层面，建立了差异化竞争壁垒。

对比来看，华胜高端车维修以奔驰、宝马、奥迪三大德系豪车品牌为主；中鑫之宝、豪杰奔宝服务奔驰、宝马、奥迪、路虎、保时捷等多个品牌。车匠人在路虎品牌上的垂直化策略，既避免了与老牌豪华车专修连锁的直接竞争风险，同时也构建了自己的专业领域优势。

在门店类型上，车匠人与华胜、中鑫之宝、豪杰奔宝等豪车专修连锁也有所不同。

华胜早期是以经营大店为主，门店面积普遍在4000-5000平米左右，直到2016年开始尝试300-800平米的小店；中鑫之宝以1500-3000平米的中大型门店为主；豪杰奔宝多数门店面积都在1000平米以上。

但车匠人正在运营的10家门店中，仅有2家门店面积在1000平米的中小型门店；剩下8家门店面积仅有200-300平米，是典型的小而精门店模型。在业务上，小而精门店聚焦维保业务，面积较大的门店则兼具保养、维修和改装业务。

“我们一个300平米的店，一般是6-8个人，月产值40-50万，利润其实是很可观的。小而精的门店，面积小、成本低、灵活性强，优势很明显，这也符合当下的趋势。”

在门店项目中，定位专注豪车赛道、品牌垂直路虎、业务聚焦保养维修与改装，门店以小而精模型为主，车匠人用自身的发展历程，诠释了对小、专、精的理解，走出了一条差异化的豪车专修连锁化道路。

二、2家试点门店，一年半跑通整备业务

经过几年的高速发展后，在2018年前后，车匠人也遭遇了业绩增长瓶颈期。

“随着新能源车的不断冲击，燃油车的公里数下滑，我们发现做简单的保养和维修，已经没办法让企业继续快速发展。因此我们进行了调整，在保养、维修、改装三大业务基础上，增加了一个和公里数无关的项目——老车整备翻新业务。”
2018年，车匠人选取了2家试点整备项目，用做增项的逻辑，开展整备业务。

基于业务特性，车匠人将整备专项分为五大板块：一是底盘整备、二是发动机变速箱整备、三是外观整备（包括全身车漆、改装升级等）、四是内饰整备，五是娱乐系统整备。

在五大板块中，康中华表示，底盘整备、发动机变速箱整备和外观改装升级，是车匠人一直在做的，也较为擅长。在前期试点中，主要是在外观整备、内饰整备这两个板块，走了不少弯路。

“外观整备在配件的选择上，前期对渠道的把控有些混乱；内饰整备，由于皮革的材料、工艺，这里面的学问太深了。早期做的时候，修复的效果很难达到我们的预期，经常要返工。有时候做完内饰整备后，车里面可能还会出现各种异响。”

最终，通过大家培训、学习、研究，花了一年半左右的时间，车匠人把上述问题都解决了。

在试错过程中，车匠人建立了标准化SOP整备流程，成立了改装整备技术研发团队，定期举办改装整备技术培训及技能大赛，培养和提升员工技术水平。

2018年至今，2家试点门店的整备项目月产值，从十几万上升至目前的200万，整备车型的品牌以路虎为主。

在跑通整备项目后，康中华一改从前对小而精门店的青睐，于今年7月筹建了一家4500平米的整备专项门店，目前正在装修中。对这一家门店，康中华定出的目标是打造路虎整备翻新改装标杆店。

“投入这么大的厂，其实成本和风险都比较高，但是也是值得的，可以给车主提供更好的交车体验感，从原来一个破破烂烂的车，整备后像新车。”

对于车匠人而言，布局老车整备业务能够获得成功，抖音短视频的推动作用功不可没，其整备客户70%通过线上引流而来。

对此，康中华解释道：“抖音最大功能是搜索，而不是浏览，客户有问题找你，通过抖音就能建立联系。我们从线上来的整备客户，直接就是大单。而且路虎改装整备客单价相对高，基本2、3万、7、8来万甚至十几万很正常，但是放在传统的业务，这种情况是不可能的。”

由于老车整备不仅仅是简单的维修和保养，‌还涉及到对车辆进行全面的检查和维护，‌包括但不限于机械检修、‌外观翻新、‌电子系统升级等。

也是基于这些原因，许多门店想做却不敢做整备业务。对此，康中华表示，做整备项目，经营者的理念首先要改变，不能害怕尝试。

“我们很多门店，也许你现在做不了内饰和外观，但是底盘整备、发动机变速箱整备都是可以做的。如果你现在门店能力不大，面积在500-1000平米，一个月做两台整备，一台车客单价3、4万，原来做30万现在做40万，可以解决掉其他业务的增长问题。”

三、运营六步法，逆势增长20%的秘诀

作为连锁门店，在门店扩张的过程中，车匠人建立了一套完善的运营模式，称为运营六步法，落地到每一家门店，以确保连锁体系下每家门店的服务质量与标准化。

第一步是制定目标。每日、每周、每月，分别要达成多少目标产值，门店经营者要提前制定，做到心中有数。

第二步是分解目标。假设门店定了月产值40万的目标，如何实现这一目标？康中华举了一个具体的目标拆解方案：

“从产品销售层面计算，具体到滤芯、轮胎、雨刮、刹车片等月销量；或者会员卡、保养卡要卖多少张、怎么卖；从客户层面计算，以单车产值2000元计算，月产值40万需要200个客户，这200个客户从哪里来，门店需要有方案。”

在康中华看来，员工可能对40万的产值没有概念，但是如果换成销售20套刹车片、20个空气滤芯，目标就非常清晰。

在执行层面，将大目标拆分成小目标后，每一项指标需要责任到人，并给出清晰的奖惩措施。

第三步是客户运营。车匠人将客户运营分为四个维度，分别是引流、锁客、回流、裂变。

引流：利用抖音短视频、抖音保养套餐团购，用相对较低的价格吸引新客；

锁客：会员卡、充值卡、权益卡等促销形式，让客户留在店里再次消费；

回流：加强与流失客户的沟通，通过电话、微信等渠道，邀约客户进店。

“电话邀约是我们每个月都必做的，这一步很多门店没有做，觉得没用。但是我们测试过，比如我一个月打100个很久没进店的客户电话，至少会有10台车进店，被我们挽留回来。”

裂变：客户裂变，车匠人主要依靠老客户转介绍。

客户运营一直是门店经营的重要组成部分，但在康中华看来，许多门店并不重视对客户的管理运营。“有些修理厂一旦生意好了，就不愁客户了，等到没有客户了，又开始想办法集客。其实客户运营这个动作，不管生意好不好，都应该持续做、好好做。”

第四步是门店服务。康中华总结为一句话：“其实就是三件事，把车修好，把客户服务好，把质保做好。”

第五步是客户回访。康中华直言：“没有客户回访的服务根本不叫服务，因为不完整”。因此在车匠人内部，建立了一套客户回访制度。

按照回访对象，车匠人分为新客户、老客户、流失客户。

3日内回访首次进店的新客户、按每月/每季度回访维保老客户、对6个月未进店的老客户电话回访邀约。此外，在车主生日、法定节假日等特定时期，也会电话、微信进行问候。

在这套回访机制下，车匠人的基盘客户有2万+，每月2000-3000台进店车主中，有70%都是老客户。

第六步是总结表彰大会。车匠人设立了“车匠人英雄榜”，每月都会在门店进行优秀团队和优秀个人评选荣誉称号评选。“每个月让优秀的员工更优秀，不优秀的员工也变得优秀”，康中华说。

康中华表示，运营六步法确保了车匠人10家连锁门店的正常稳定运行。“有两家直营店，一家距离西安600公里，一家距离西安300公里，这两家店我一年就去两三次，但是在运营六步法的管理体系下，一点问题都没有。”

另一方面，在经营过程中，运营六步法也在迭代更新，比如在第四步门店服务板块，康中华表示，目前已经迭代到服务流程3.0阶段了。

日渐优化与完善的运营方法论，让车匠人过去3年实现了持续稳定的逆势增长，“每年都有20%左右的增幅，今年上半年业绩增长了23%”。

四、近一半员工是合伙人，普通人也能成为老板

车匠人的运营六步法能够运行下去，除了机制本身带来的正向业绩增长反馈外，显然离不开这套机制中“人”所发挥的作用。

康中华也表示，车匠人业绩能够持续增长，离不开团队的共同努力，这就不得不提到其独特的员工合伙制和薪资机制。

从成立之初，车匠人就是合伙制，目前团队有140人左右，其中50多位员工是合伙人。

车匠人员工的收入来源有五类：

一是工资，含底薪加提成。这是车匠人员工主要的收入来源之一。

二是销售提成。在产值目标下，员工每月会有对应的产品销售任务，完成任务后的提成也构成收入来源。

“在车匠人，只要客户完成基础服务后，剩下所有的增项都有提成，小到雨刮片，大到发动机，大型整备改装项目，也都有提成。”

三是带客提成。车匠人设置了带客分红体系，假设员工为门店带来一台车，那么这台车纯利润的三分之一，分给这位员工，而且是客户结账后立马分红。在1年内，只要这位客户持续进店消费，那么持续给员工分红。

四是岗位股东分红。车匠人每一家门店都有核心铁三角，一般来说是店长、前台主管和工程师这三个角色，可以拿到岗位分红。

康中华认为，岗位分红的目的就是解决给谁干活的问题，这个问题不解决，再好的管理体系也没用。

“车匠人核心团队都是股东，所以我不担心分店业绩能不能做上去，门店核心团队会比我更用心，因为他们明白干了多少拿多少钱，如果你的团队天天算着他要挣多少钱，其实就把管理的问题解决掉了。”

第五是投资分红。车匠人的核心股东，可以跟投公司的其他项目。比如去年开始的加盟连锁项目，股东若有兴趣也可参与。

在合伙制和激励机制下，车匠人员工的薪资水平在西安地区属于中上水平。技师团队中，中工薪资6000元每月左右，大工每月8000-1万元；店长、前台主管、工程师属于铁三角股东角色，在岗位分红下，普遍年收入在15-20万以上。

在车匠人内部，还有专门的商学院平台用于员工培养。在商学院内，不仅有机修、改装、整备等技术培训，还有服务顾问、店长等不同岗位的集训营，切实帮助不同岗位的员工提升专业技能。

这套培训机制的背后，是一套明确的职业晋升道路。许多从汽车职业大学招的学员，按照小工、中工、大工、工程师的晋升流程，一步步当上店长、区域经理。

“在车匠人，普通人也可以成为老板。一个公司最厉害的不是有最好的产品，最厉害的应该是这个公司可以生产人才，而且持续不断。”

写在最后

作为1987年生人，在遍布浸润行业超过20年甚至30年老兵的汽服行业，康中华仍然算得上是一位新生代创业者。

在他的管理下，无论是运营六步法、员工合作制、还是商学院员工培训平台，无不体现出一种企业化经营思维，彰显出经营者所追求的长期主义。

在日常生活中，康中华保持着学习的习惯。今年他报名参加了汽车服务世界EMBA第8期课程，成为了8班学员之一。

目前EMBA 8期课程临近尾声，参加学习后的康中华，对EMBA有着高度评价。

“在我看来，在汽车后市场板块，汽车服务世界EMBA应该是最高的平台。在这里可以连接到你想象不到的各种资源，认识到许多优秀的同行老板。而且EMBA的课程内容本身，对门店经营来说是有很大帮助的，很多课程的学习会打破原来的固有认知，让我们的商业模式在执行和落地过程中更完善。”

在采访的最后，康中华更是呼吁更多的后市场老板报名EMBA第9期课程，与他一起打破认知，共同进步。

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