无边界竞争战略|张远兮

传统的“专注”与“多元化”的战略选择和思维方法显然已经不合时宜。在行业边界不断重构的情况下，企业战略的选择也需要更为灵活。越来越模糊的竞争边界在影响着行业发展态势、搅乱行业竞争格局的同时，也在不断改变着多方利益相关者之间“合纵连横”的关系。

一、无边界竞争的基础条件

毋庸讳言，无边界竞争已经渗透到全球市场的方方面面，特别是那些拥有互联网背景的新型企业组织，我们很难界定它的边界在哪里。正是这些难以界定边界的企业，给所有的企业都带来了极其现实的压力，如果不能正视这个现实，恐怕难逃被淘汰的悲惨结局。

也正因为如此，海尔的张瑞敏才说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”随着现在的企业却越来越走向无边界的组织，无边界的市场竞争也必然成为大势所趋。不管你愿不愿意、接不接受，这都是一个事实。你跟着它，就可能成为一个时代的企业；不跟着它，纵使你曾经成功过，可能也会被它所抛弃。

所以，我们首先是使自己长见识，不只是要盯着传统，而是更多关注新奇的事物。新奇的事物可能是苹果，可能是特斯拉，可能是小米。这三个公司似乎成了这个时代的特例，是很多正统的商学院里不愿意讲的，经典学说认为它们不是主流。但是，对于一个真正关心时代变迁的人来讲，异类往往代表未来，有可能从它们身上发现来自迷茫未来世界的端倪。

● 无边界竞争的要点

无边界竞争无论如何新奇诡谲，让人眼花缭乱，因为毕竟是一种现实存在，所以终归可以总结出来一些荦荦大端上的要点。

我们还是通过具体例证来表达观点，这样做容易让人产生感性认识，而且也能进一步上升到理性认识。

2014年双11,阿里巴巴全天的成交金额为571亿元，创造了新的网上零售交易纪录。其实，早在2012年的双11，阿里巴巴旗下的天猫商城加上淘宝全天的销售额达191亿时，就让国内某银行行长深受震动，行长认为，互联网会动摇银行业的根基，必然带来传统银行变革。在一次演讲中，行长谈到看了Facebook,觉得将来会有第三种融资模式，既不靠银行间接融资，也不依赖股票债券市场直接融资，交易所也没用了，取而代之的是互联网金融模式。

这种模式靠什么？第一是社交网络的感染性、传播性和关联性，可以使所有信息充分交流；第二是搜索引擎可以将信息中的资金供需，按照信息有序地排列搜索出来，通过云计算完成风险偏好，风险定价；还有移动支付，每个人用手机就可以完成，这几个部分完成了资金从需求到供给的过程，而且成本是零。二十年之后也就没银行什么事了，这才是真正的危机感。

这就似乎可以得出一个结论：大企业并非被竞争对手打败，而是被趋势打败。无边界时代，竞争从某种层面上来说悄无声息，消费者群体不断变化，只有敏感捕捉到这些变化及其背后产生的原因，体察用户真正需求才能悟得出制胜之道。

顺着这样的思路，我们可以试着归纳出来有关无边界竞争的一些要点。

1、放低姿态，做一个小中见大的企业。技术与信息发展的趋势有可能让行业从集中走向分散，从少数大企业走向许多新兴的小企业与个人，企业在新的行业生态圈中所扮演的角色或许也有所转变，使其生存模式更多地从竞争走向竞合。从前商业活动中所谓的规模效应，有可能渐渐失去了优势。这种革命性的变化趋势不仅仅对高科技行业有影响，即使对传统行业(如制造业、能源行业等)也可能带来颠覆性的冲击。在日新月异的今天，企业的生存之道就是迅速认识到环境的变化，并做出反应，迅速实现自我更新。可以脱颖而出的企业将是那些积极寻求知识技术创新和些商业模式创新的企业，那些可以着力打造协作能力和集成能力的企业，那些有着跨行业的视野和经验的企业，这些企业的领导人与组织体系必须具备自我更新的领导力与企业活力。

2、以消费者为中心，前提是以海量数据挖掘为决策动力。以消费者为中心，并非新鲜的提法，只是在无边界时代，这个概念已全面升级。统计数字称，全球每天产生的数据大约在2.5艾字节(1艾为10亿G字节，1G=1000MB)，而且每40个月，这个数据量就会翻一倍。1998年全球网民平均每月使用流量1MB（兆字节），2000年是10MB，2003年是100MB，2008年是1GB(1GB等于1024MB)，2014年是10GB。到目前为止，世界上储存的数据达到了1.2泽字节（1泽字节大约等于1万亿GB，或者约2500亿DVD ），把这些数据全部记录在书中，这些书可以覆盖美国52次，如果将这些数据存储在光盘上，这些光盘堆出来的距离是地球到月球的5倍。一个人大部分行为都可数据化，购物、乘坐交通工具、社交、通讯、位置未经整理，这些数据就呈现所谓原子状，似乎杂乱而无价值，但它们本身穿越了不同产业的围墙，将不同产业链围绕一个有生命的消费者重新组合。读懂这些数据，就能获得运营环境的全息图，善于运用，很可能就会从中发掘出跨界金矿。

比如，阿里巴巴从2012年起就进行转型，重塑为平台、金融和数据三大业务。数据即分享并挖掘海量数据的价值。实际上，没有数据支撑，马云也没有进入金融领域的底气。

3、市场环境一变，企业所面对的各样关系也要变化。做好穿越边界的热身运动，还需要了解边界的改变也是价值链利益格局的重新调整。微软与PC制造商，阿里巴巴与银行之间的关系，都变得更加微妙。联想登顶PC,戴尔、宏碁已经不足为惧，它真正的敌人将是手机和平板电脑商，甚至会与互联网巨头交手。对万达而言，文化不再仅仅是房地产的配套，如同可有可无的情人，而是要走向婚姻，成为主业和未来方向。

4、找到跨越边界的安全方式，将更多利益相关者纳入一个大平台，建造自己的生态圈。找错了对手或选错了朋友，都会让自己深陷狼狈境地——穿越边界并非穿越剧，一旦动身，你无法再回到过去。苹果、腾讯等公司，构筑生态圈早已驾轻就熟。阿里巴巴构筑“达摩五指”(阿里软件、支付宝、淘宝、阿里巴巴和雅虎中国)，再打通B2B、C2C、B2C直至C2B，在越界中步步为营；万达的商业地产项目，从第一代的单店、第二代组合店到第三代城市综合体，也是将雪球不断滚大，才有打通文化产业的势能。找到很湿的雪与很长的坡，沃伦·巴菲特的名言在无边界时代依然有效。

简称

英文名称

意思是

例如

通俗讲

O2O

Online To Offline

网上与网下相结合

保险直购O2O,苏宁易购O2O,大众点评O2O等

我成立个公司卖东西你来买，但是要你自己来拿

B2B

Business-to-Business也有写成 BTB的

经济组织对经济组织

阿里巴巴

你也成立了公司买我公司的东西

B2C

Business-to-Customer

商家对个人

卓越、当当、京东

我成立个公司卖东西，你来买

C2C

Customer(Consumer)toCustomer(Consumer

消费者对消费者

淘宝网、易趣网、拍拍网

我卖东西你来买

C2B

Consumer to Business

消费者到企业，消费者当家做主

小米手机

我定制你生产

网络营销关系简表

5、必须划出无边界背后的边界。无边界并非无逻辑，否则又会沦为粗糙的多元化。它应该是基于自己核心能力的价值重组，我们可以将其概括为“五个共享”原则：一是消费群体的共享，二是成本的共享，三是渠道的共享，四是能力以及可复制性的共享，五是竞争对手的共享。其中最重要的维度是消费群体共享与成本共享性。一般而言，如果消费群体有越强的相关性，成本有越强的相似性，扩张成功概率就会越高。

当然，这些不过是无边界的要点，远远不是全部内容。建议我们的企业透过这些要点来悟道，最后找到“吾道一以贯之”的那个“一”。