超前10年豪赌特斯拉，绍兴首富一战封神

文 | 华商韬略，作者丨耿康祁

2008年夏天，三花集团创始人张道才专程去万向集团拜访鲁冠球，希望向这位汽车零部件的老大哥请教一下汽车行业还有没有什么机会。一见面，鲁冠球就兴冲冲地拿出几块锂电池：

“现在搞传统汽车没必要了，要搞就搞新能源汽车！”

彼时，全球金融危机激烈，新能源汽车远未成为主流，但张道才回头就决定，听大哥的，搞新能源汽车。

隐形冠军

7月3日，比亚迪发布第二季度销售数据显示，其电动汽车销量达426039辆，同比增长21%；差不多前后公布的特斯拉第二季度交付数量，虽然达到443956辆，但同比下降了约5%。

一上一下间，媒体惊呼：比亚迪，越来越逼近特斯拉全球市场地位！

事实上，跟比亚迪一起逼近全球市场地位的，还有中国汽车零部件企业。

2014年，《美国汽车新闻》发布的全球汽车零部件供应商百强榜上，中国只有两家企业上榜，一家是中信旗下的中信戴卡，一家还是香港的德昌电机，且排名都在80名开外。

10年后的2024榜单上，已有15家中国企业出现在榜单上。其中，既有宁德时代这样的全球显性霸主，也有不少隐形冠军，三花集团旗下的三花汽零便是最新上榜者之一。

从驾驶舱空调到“三电”温度管理，对安全、舒适度有重要影响的热管理系统，是新能源汽车给零部件产业带来的增长点之一，三花汽零便是正在这一领域快速崛起的隐形冠军。

燃油车制霸时代，电装、法雷奥等四家海外巨头，牢牢掌控着全球汽车热管理系统50%以上份额，三花扎根汽车热管理领域十几年，却只能做大多车企的二级供应商。

新能源市场电动化浪潮下，传统巨头技术优势不再，既有格局松动，而且其热管理单车价值是传统汽车的近3倍，三花汽零抓住机会，实现了超车：

2017年4月，三花汽零一战封神，荣获《汽车新闻》PACE大奖，创中国汽车零部件企业历史首次。同年7月，它被特邀参加特斯拉革命性产品Model 3全球首批交付仪式。

此后，它进一步拿下比亚迪独家供货商资格，并且成为大众、宝马、丰田、上汽及国内大多新势力新能源车企的坚定盟友。

三花汽零快速崛起之外，三花赖以起家的制冷电器零部件业务，也在强者恒强。如今，其空调电子膨胀阀、四通换向阀等产品市占率都是全球第一，客户覆盖松下、三星、格力、美的、海尔、海信等国内外主流厂商。

手握两大产业王牌，也让三花的业绩一路飙升。

三花智控2017年年报显示，公司营收95.81亿元，净利润10.85亿元。彼时，汽零业务销售收入仅12.10亿元，占比不足13%。

到了2023年，公司实现营收约245.58亿元，归母净利润约29.21亿元，均大幅增长两倍多；其中，汽零业务销售收入达到99.14亿元，占比已超40%，成为业绩增长主力。

2024年第一季度，三花智控收入约64.40亿元，净利润约6.48亿元，仍双双增长。其公司市值也最高飙升至超千亿，且至今超过700亿。

能让一家乡镇小厂成长为“隐形冠军”，三花创始人、绍兴首富张道才的抉择，举足轻重。

其中，最重要的当属2008年后，马斯克刚接手陷入泥潭的特斯拉之际，他就下决心押注新能源电动车，无比看好特斯拉，并以此为方向再造企业增长极。

超前布局

2007年，一则不长的新闻，轰动全球制冷空调元器件行业——三花斥资1600万美元，成功收购美国兰柯公司的四通换向阀全球业务。

十年前，作为能让空调制热的四通阀发明者，兰柯还试图收购三花相关业务。十年后，三花令媒体惊呼，“全球制冷行业格局，就此改写！”

但几十年来带领三花，不断创造市场奇迹、缔造了“制冷王国”的张道才，却异常清醒：

“产品畅销之后，才是最可怕的时候，你必须同时进行四个过程——生产一代、试制一代、研究一代、构思一代。”

他要寻求的“下一代产品”，不在三花技术领先的制冷领域，而是正在追逐的汽车市场。

早在1998年，三花就涉足了汽车零部件布局；到2004年，三花汽零业务已初具规模。但中国及全球的汽车零件市场，依然是外资主导，三花只能作为第二梯队供应商，分一杯羹。

2008年与鲁冠球的会面，让张道才坚信：新能源汽车，就是三花弯道超车的“无人区”。

▲张道才拜访万向集团董事局主席鲁冠球

然而，这一大胆想法，首先遭到了内部质疑，大家认定三花就这么“十几个人、七八条枪”，要在一个前景不明、研发投入巨大的领域，跟国际品牌竞争，简直是天方夜谭。

唯独张道才，无比坚持。

他的思路很简单，中国是人口大国，城市化进程如火如荼。汽车是城市家庭不可缺少的代步工具，但是汽车尾气的代价终将不可忍受，“新能源发展，是大势所趋。”

不过，当时新能源汽车尚未成为国家战略，未来改变汽车工业格局的特斯拉，也只是刚被马斯克“接盘”。汽车零部件技术路线，更是在传统汽车供应商的牢牢统治之下。

2008年末，为冲破固有技术防线，加速新产品研发，张道才提出三花要成立中央研究院，即一个着眼于未来10到30年行业竞争的“企业研发大脑”，一个强大的“新引擎”。

彼时，全球金融危机凶猛，到处是倒闭破产、裁员收缩，三花营收也下降到不足25亿元。

张道才却叫来公司CTO史初良，大手一挥：“小史，我给你10个亿，你放手去做，将研究院组建起来！”

有了这一保证，2010年刚成立的研究院员工就增长到56人，吸引了包括美国通用公司汽车空调专家黄宁杰博士、长期从事汽车零件研发的三花专家张荣荣博士等内外部人才。

精兵强将汇聚，一场改变三花命运的战斗，就此打响。

三花多年的汽车布局，让离客户更近的研究院，能率先了解客户想要什么，并瞄准核心产品。

通用汽车，第一个提出需求，将新能源热管理系统的电子膨胀阀视为未来。不过，通用汽车向来谨慎，一款插电混动汽车与三花合作开发近三年，却因外部市场下滑，最终夭折。

投入巨大却开局不利，研究院上下都很沮丧。张道才又一次站出来打气，指出电子膨胀阀符合节能环保的战略方向，必须坚持。甚至直接命令，没有合作商也要继续上车做实验。

另一个极具争议的行业方向，是要不要做热泵系统。

这一系统，相当于新能源汽车里制热控温能力更强、效率更高的“空调”，能进一步提高汽车冬季续航水平。但很多专家认为，热泵系统虽然能耗低，但成本高，难以推广。

在张道才鼓励下，研究院则更倾向于着眼十年后的方向，认定要扩展零部件份额，就必须做系统研发。有了系统能力，才能和车商“血脉相连”，成为不可替代的一部分。

2015年，经过八年坚持，开始量产的三花电子膨胀阀，甚至法雷奥、马勒等对手都要竞相采购；热泵系统路线也成为行业主流。此后，新能源汽车行业从冰川期进入爆发时刻。

押对方向，做出了产品的三花，开始全力死磕市场。

早在2011年美国汽车工程学会上，几位三花专家就主动与某汽车厂商接触，并介绍公司电子膨胀阀技术和产品。2015年，三花终于通过考察成为其供应商。为了保密，他们把车商称为——未来公司A。

2016年，特斯拉Model 3车型发布，掀起全球浪潮。A公司也紧急提出了新车需求，且次年年中就要批量生产。但三花连部件模具都没来得及做，更别谈生产线了。

关键时刻，三花团队从一个空车间开始搭建生产线、从零开始工艺摸索。直到送样期限前几天，团队还在拼命再设计、采购、打样、测试，最终成功带着合格样品通过了客户筛选。

这一事件，在业内产生了认知上的巨大震撼——三花不仅以客户需求为中心，且能迅速反应，差异化、定制化地完成别人做不了的技术开发。

特斯拉曾在四款Model车型中，先后迭代了3个版本热管理技术，其关键性零件升级，就离不开三花的快速研发与响应。

这一“绝招”，更让三花接连拿下了未来公司B、未来公司C，敲开了越来越多汽车巨头的大门，成为市场上的“香饽饽”。

2016年，被视为全球汽车行业“奥斯卡”的美国《汽车新闻》评选阶段，三花得到了比亚迪、蔚来和奔驰等客户的一致好评。2017年，三花汽零获得PACE荣誉（即“全球汽车供应商杰出创新贡献奖”），是第一家获奖的中国企业。

在底特律的领奖台上，三花汽零总经理史初良激动不已，“三花今天创造了历史！”

最佳配角

1984年，被称为“中国现代化公司元年”，张瑞敏成为青岛冰箱厂厂长，柳传志决定下海……35岁被选为浙江新昌制冷配件厂（三花控股集团前身）厂长的张道才，也要大干一番。

那时，三花LOGO由三朵小雪花组成，只是表达冷配厂身处制冷部件行业。四十年间，张道才将这三朵小雪花变成了：人才之花、管理之花、科技之花。

一开始，三花就是靠人才翻身。

当时，厂子经济、技术条件薄弱，不适合做门槛高的整机。张道才决定带领工厂转型，做大厂不愿接、小厂搞不了，技术含量和附加值更高的核心制冷零部件。

可现实是，工厂工人大多是附近村的青年，他们连图纸都看不懂，开发新产品像天方夜谭。

张道才痛下决心，搞“大学习、大换血”。他专程跑到上海交通大学制冷实验室，请到德国回来的陈芝久教授，并拨出资金，创办职工学习班，对员工展开封闭式培训。

前卫的市场眼界和人才战略，很快迎来回报。1986年，冷配厂开发的新型热力膨胀阀大获成功，利润首次超过百万。

2004年，张道才在集团高层会议上提出：企业是树，人才是根；根有多深，树有多盛。

此后，三花巨资引入博士研究员、创建中央研究院，到2023年的年度研发投入已10.97亿元，三花的“树根”也因此更加强壮。

对人才的重视、资金的投入，让三花的技术持续领先。

历史上，三花曾与日本不二工机成立合资公司，苦等六年，却没得到承诺的技术转让。这让张道才明白，核心技术“合作不来、收购不来”，因此也更重视独立的技术研发。

一个典型例子是，大手笔收购兰柯后，张道才一针见血地指出三花只是在中低端市场上翻身了。要成为高端市场领导者，必须进行产品自动化改造，“从成本领先，向技术领先跨越”。

人才、技术之间，则是张道才对管理的持续修炼和精进。

1989年，张道才第一次参观丹麦零部件巨头丹佛斯，就震撼于其研发及生产管理上的先进，“一定要做‘东方丹佛斯’！”此后，他开始死磕管理的提升，要求：

“每天有提高，每年有大进步。”

张道才十分欣赏马斯克“背包一打”，带着团队住到生产场地的精神，“时代就是快鱼吃慢鱼，特斯拉开发新产品就很快。三花一定要快，才能抓住机会。”

这一理念下，三花这家已经40年历史的企业，依然保持着创业公司的敏捷性。

但既有人才，也有技术和管理，实力也越来越强的张道才，雄心壮志地在所处领域追求中国第一、世界第一的同时，却对企业的业务边界越来越保持着高度的敬畏与保守。

看着空调企业动辄上百亿、千亿的规模，张道才也曾不服气。但他一边一支接一支地抽烟，一边自己给自己泼冷水，很快就打消了做整机的念头：

“不能到二十多年的客户市场里去，那样会丢掉自己的专业市场”。

这就是三花的商业哲学，即“成为让客户放心和满意的最佳配角”。

张道才也不是一开始就这么头脑清醒。为了做大企业规模，他也冲动过，带领三花干过房地产、光伏等多元化，但大多以失败甚至亏损告终。

幸运的是，张道才从不顾忌“面子”，明知是错还去硬撑，这些多元化都被他果断割肉止损。

“失败不可怕，张道才愿意否定张道才。”张道才说，做企业不可能不犯错，“走错了怎么矫正，很关键，这样才可以活50年、100年。”

2014年，三花完成了“父子交接”，在公司历练多年的长子张亚波上任集团CEO。同父亲一样，他在制冷市场持续作战、新能源汽车业务重点投入外，也在寻找“下一代产品”。

1月3日，三花智控公告称要在储能热管理之外，再投资不低于50亿元，布局人型机器人智能驱动等研发及生产基地项目。两大领域的扩张，也都是围绕三花擅长的环境热管理专业。

3个月后，三花40周年庆活动上，集团公布了新目标：到2030年，力争实现1000亿营收，立志成为全球第一的阀件生产商。

赫尔曼·西蒙曾在著作《隐形冠军》中，强调藏在品牌背后的隐形冠军们都是地道的全球竞争斗士，三花正是这样一个斗士。它斗的是专业、专注，是用专业和专注：

把一个个小产品做到极致，做成全球最大最强。

参考资料：

• [1]《张道才传：探索者之路》 迟宇宙
• [2]《三花智控：智者识得东风面，又到“三花”烂漫》 民生证券
• [3]《张道才：从一个人的接班到集体传承》 浙商杂志