顶级咨询公司问题解决4S法，究竟是什么样的？

来源：节选自《像高手一样解决问题》，湛庐文化授权发布

作者：[法]伯纳德·加雷特（Bernard Garrette）、[加]科里·菲尔普斯（Corey Phelps）、[法]奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）

我们如何才能绕过各种陷阱，更加有效地将问题解决掉，并将解决方案推销出去呢？在本文中，我们将向读者介绍一个能帮到你的过程，我们称之为4S法，因为其中包含四个阶段——陈述（State）、建构（Structure）、求解（Solve）和推销（Sell）。

一、什么是问题解决4S法？

图2-1对问题解决4S法进行了总结。这幅流程图乍一看可能让人感觉颇为复杂，但其实很容易理解。此图以实用的方式对我们前面介绍的方法进行了汇总，能帮助读者在解决问题时做决定，选出三条路径中的一条：以假设为驱动，以问题为驱动，运用设计思维。

图2-1：问题解决4S法流程图

一个简单的例子能帮助我们更好地理解这一推理过程。

特蕾西刚刚被任命为太阳公司的首席执行官。这是一家跨行业的家族企业，主要业务为向大企业客户销售包装类产品。多年来，太阳公司收购了许多拥有不同种类包装技术的公司，为企业客户提供全方位的包装解决方案。这是一个以客户为中心实行多元化发展战略的典型例子。当特蕾西加入时，公司总体上是盈利的，但其下属的两个业务单元——“冥王星”和“天王星”，却是入不敷出的状态。管理团队的几位成员对亏损业务有着不同的看法。一些人认为，亏损部门的问题是市场需求暂时下降造成的，他们相信，只要经济情况开始好转，问题就会自行化解。另一些人认为，这些问题完全是由运营造成的，他们坚持认定只要能提高生产效率，就可以恢复盈利。还有一些人认为，扭亏为盈是不可能实现的，他们建议将冥王星和天王星卖掉或关掉，就算这种做法可能会引发劳务纷争也在所不惜。

特蕾西必须确定一项最适用的行动方案（一项问题解决任务），并将解决方案推销给董事会（沟通任务）。她应该如何利用4S法来思考整个过程中的各个步骤呢？

1：

问题陈述

问题陈述的重要性是怎么强调都不为过的。爱因斯坦曾说过：“如果我有1个小时来解决1个问题，我会花55分钟来思考这个问题，然后用5分钟来想解决方案。”正如我们在之前了解到的一样，“错误的问题陈述”是人们在解决问题的路上需要留意的陷阱。

特蕾西需要迈出的第一步，是将正确的问题陈述出来。在这个阶段，特蕾西心里有一个明确的问题（“该怎么处理冥王星和天王星？”），了解一系列的症结（损失），还大概想出了一些可能的答案。目前这个状态看起来似乎足够进行问题陈述了，但其实还差得很远。若想进行完整的问题陈述，还需要许多其他的元素。第一个问题，可能并不是“问题出在哪里”，而是“我所了解的情况，是否足以将问题说明白”。

在特蕾西面临的情况下，有哪些信息是我们不知道，但在定义问题时又需要知道的？举例来说，我们不了解亏损的程度。冥王星和天王星的损失是威胁整个公司的生存、亟待解决的紧迫问题，还是没什么影响、无关痛痒的小问题？两者完全不属于同一量级。同样，我们也不知道特蕾西的目标：也许家族企业的掌门人希望她来创造最大化的股东价值，就算这样做意味着要收缩公司规模也无所谓；或者，他们会出于社会责任、声誉或其他考虑，更在乎整个公司的完整性。

上面说的只是些假想的例子。我们将在后文中了解到，写出完整的问题陈述，要求我们去明确问题的五个元素（麻烦、所有者、成功标准、约束、行动者），建成TOSCA框架（Trouble、Owner、Success criteria、Constraints、Actors的首字母缩写）。如果特蕾西想要写出成熟丰满的问题陈述（见图2-1框1），她就会发现，自己对这个问题的了解还不够。

意识到这一点，特蕾西就会进行进一步的探索。在探索的过程中，她可以采用两种方法。一是收集基本的数据，二是展开严谨的思考，这足以助人对问题进行正确定义。在此案例中，我们需要一些关于公司近期业绩的数据。特蕾西也需要亲自前往天王星和冥王星的生产基地，在那里花些时间，并与客户见面交流，和董事会成员共同讨论他们的目标。若想将有点复杂的问题说明白，上述活动是必须去做的最基本的调查工作。

但在很多时候，就算做完了上述工作，也不一定足以使我们得出完整的问题陈述。此时，我们就需要从设计思维工具箱中借用一些资源，运用共情等技巧（见图2-1框2）。在设计思维路径上，人们通过对用户进行观察，与之形成共情，进行互动，使自身沉浸在用户所处的情形之中。这就能帮助我们发现用户的需求，了解用户对问题的体验，在用户所处的环境中，在用户所面对的约束下，去体会问题带给用户的想法和感受。在这个阶段，我们能对用户产生深刻的理解，并利用这些理解将问题更好地陈述出来，从不同用户的角度出发来看问题，对问题的理解进行重新组织。

2：

问题建构

将问题陈述出来之后，很多人都想要立刻将特蕾西的行动方案一一列举出来。她的管理团队成员也提出了同样的建议。这不足为奇。商界人士都拥有知识和判断，也会从自身经验出发去审视当下的情形。

特蕾西可以决定，她提出的某个想法十分可行，并将这个想法作为值得测试的假设。也就是说，她可以采用以假设为驱动的思路（见图2-1最左侧一栏）。

以假设为驱动的思路，是从关于解决方案可能是什么的一个假设起步，对其进行测试和验证的过程。举例来说，特蕾西假设太阳公司应该将冥王星和天王星卖掉。从逻辑上讲，这一假设若是真实的，那么许多因素都必须是真实的。比如，即将被卖掉的部门必须可以随时与公司的其他业务拆分开来，必须有一个能给出合理价格的买家，等等。如果特蕾西选择了这条路，那么就应该列出这些条件，并将每一条拆分成更小的要求。这就是我们所说的“假设金字塔”（见图2-1框3）。随后，特蕾西和她的团队便可以进入“求解”阶段，进行分析，并对所有这些假设进行测试。

但正如我们了解到的那样，以假设为驱动的思路，会增加证实性偏差的风险，让我们难免掉进采用潜在的解决方案陷阱。在用上这一思路之前，特蕾西必须想清楚，自己是否有充分的理由能对某个给定假设保持信心满满。在我们这个例子中，特蕾西似乎做不到这一点。几位同事给出了大相径庭的假设，这意味着特蕾西应该在这条路上及时刹车。

在这种情况下，另一种替代方案，就是根据图2-1的第二栏，采用以问题为驱动的思路。以问题为驱动的思路，要求我们将问题拆分成由小元素组成的“问题树”（见图2-1框4）。问题树是对问题进行全面建构的一种方法，以系统化的角度来审视问题的不同方面，对解决方案不带任何预设的想法。这种思路的好处，就是可以避免掉进采用潜在的解决方案陷阱。

而其缺点在于，建构问题树比建构假设金字塔难度更高，需要更多的时间。在第4章和第5章中，我们将介绍一些方法，以帮助读者克服这一难题，我们将特别提到建构问题树过程中模块所发挥的作用。模块是建构问题树过程中不可或缺的捷径，因为模块是关于典型重复性商业问题的一套已拆分出来的元素，并已预先包装完成。举例来说，特蕾西的问题树上可能会有一个分叉，代表的问题是天王星是否处在富有吸引力的行业，这个问题可用波特五力模型9拆分。同样，如果特蕾西需要对太阳公司的业务组合进行分析，那么战略业务组合矩阵就能在此发挥作用。模块能加快人们的思考速度。但是，正如我们将在第5章中讲到的一样，由此带来的方便也是有成本的：模块会限制你的思路。模块是由能解决一类问题的理论浓缩而成的，而利用一个模块，就等于支持某个理论及其背后的假设。

如果你成功地将某个问题进行了拆分，并将其转变为问题树的形式，那么就可以接着进入求解阶段，对问题进行分析。但你有可能在建构问题树的过程中遇到麻烦。特蕾西所面临的问题，是可以立刻转化成问题树形式的，但并非所有的问题都很容易拆分。

解决产品设计问题，构思全新的广告宣传，为每况愈下的公司设计出大胆的新战略，都是棘手的商业难题。而我们也会发现，这些问题很难利用假设金字塔或问题树的思路来进行拆分。

这类问题不能利用传统的拆分手法，而是需要一个概念形成阶段（见图2-1框5）。运用设计思维的人需要利用他们了解到的关于问题是什么（陈述阶段）的知识，去构思应该怎么样。他们要从对问题空间的理解着手工作。在理解的基础之上，他们要合成一套必须通过有效的解决方案去应对的设计要求。这些设计要求，就是解决方案必须为用户提供的好处，它们也是形成概念、建立原型和测试阶段的指导思路。设计要求加总在一起，就构成了应该怎么样的模型，可以为解决方案的搜寻提供指引。设计要求一旦建立起来，设计人员关于解决方案的各种想法就会喷涌而出。

3：

问题求解

现在我们知道了特蕾西为走到求解阶段可以选择的三条路：以假设为驱动，以问题为驱动，设计思维。接下来的步骤，将取决于她的起始点。

我们先来假设特蕾西采纳了以假设为驱动的思路。她接下来的任务，就是利用必要的分析（见图2-1框6）对假设进行测试。如果她假设应该卖掉天王星，那么她就需要找到实实在在的证据来支持由她的中心假设拆分而成的每一个说法，随后会产生两种可能的结果：

第一：特蕾西发现了证明假设错误的明确证据，可能会将假设彻底推翻。

在这种情况下，她会自然而然地想出另一个不同的假设：“如果X不对，那就试试其他想法。”但是，由于以假设为驱动的推理存在缺陷，这种做法风险很大。更好的策略是换个方向，采用以问题为驱动的思路（移到流程图第二栏）。有时，我们有必要回到问题解决流程的第一阶段，对问题陈述进行重新思考。

第二：假设得到了确认

但全盘接纳、整体确认的情形十分少见。更多的情况是，在对假设进行分析的过程中，人们也会对假设进行改造或打磨。举例来说，特蕾西可能会认定公司应该将天王星卖掉，但不应该将冥王星卖掉。特蕾西必须回答的问题是，这个经过打磨得到的假设，能否满足她在最初问题陈述阶段所列举的成功指标。如果不能，她就要考虑是否要将假设推翻，得到与第一种结果相同的结果。如果由此得来的解决方案能满足成功指标，那么她接下来就要走到推销阶段。

我们要考虑的第二种情况，是特蕾西从一开始就选定了以问题为驱动的思路。这样，她就需要将问题拆分成亟待独立分析的离散元素，由此构成问题树，并进入求解阶段。举例来说，她的问题树可能包括这样一个问题：“天王星的市场前景如何？”回答这一问题，需要进行特定的分析，也许还要进行市场研究。问题树也可能包括这样一个问题：“天王星作为独立实体价值如何？”回答这个问题需要进行一些财务估值工作。总体来看，建构问题树比建构假设金字塔所需的分析工作更多。假设金字塔最终会聚焦在对你的直觉或认定或否定的关键分析之上，而优秀的问题树则事无巨细。

所有这些分析，可能会将特蕾西指引到某个解决方案上。举例来说，如果数据毫不含糊地显示出冥王星的问题是由产品质量下降所导致的，那么我们就能不假思索地提出，冥王星需要制定提升产品质量的方案。方案一旦提出，特蕾西需要自己想明白，这个方案能否满足她之前确定下来的成功指标。如果可以满足，那么她就需要将这套方案推销给董事会。

但是，采用问题树的思路，并不能保证解决方案会以这样的方式浮出水面。问题树可以帮你将问题拆分开来，但并非所有的问题都能通过拆分的方式得到解决。举例来说，问题拆分之后，我们可能会发现，冥王星遇到的困难源于客户日益积累的不满，其中有产品吸引力不足的因素，有客户偏好变化的因素，还有竞争对手发布更优质的产品的因素。在这样的情况下，问题树得出的是一套完整的诊断，但其本身并不能给出有关解决方案的建议。冥王星应该怎么做，才能令其产品再次取得辉煌？我们无法通过将大问题拆分为一堆小问题的方法来给出答案。我们需要的是新点子。

设计思维的长项，就是产出新点子。如果你被卡在以问题为驱动的路径上，说不定从图2-1的框7迂回到框5，便能找到新思路。这些新要求、新点子，可以帮助特蕾西总结出冥王星的详细改进方案。

新点子想出来之后必须经过测试。这也是设计师（即设计思维路径上的问题解决者）离开抽象空间，回到现实世界的时候。此时，他要将点子转换为实实在在的原型，供现实世界中的用户来进行测试。在这个原型与测试阶段，设计师要选定靠谱的潜在解决方案，以实体形式呈现出来，供用户与之互动。原型装载着设计师关于理想解决方案的特征的假设，随后会由用户在最终阶段进行测试。用户提供的关于原型的反馈，能帮助设计师选择落地执行的最终解决方案。IDEO的首席执行官蒂姆·布朗（Tim Brown）以如下方式在其著作《IDEO，设计改变一切》（Change by Design）(4)中进行了总结：“设计思维的使命，是将观察转变为洞察(5)，将洞察转变为能改变人生的产品和服务。”10最终，会有一个或几个能满足问题陈述中的成功指标的解决方案浮出水面。如果在进行一定量的试错之后，还没有得到达标的解决方案，那么我们可能就需要对问题陈述重新进行思考。

支持利用创意解决问题的人可能会认为，最后这几步才是有价值的工作，建构问题树则纯属浪费时间。对此，我们持有不同意见。首先，当特蕾西开始建构问题树，对问题进行分析时，她根本不知道以问题为驱动的思路能否得出达标的解决方案。事实上，正如我们讲到的那样，这种方法经常能帮助人们找到答案。特蕾西在问题树基础之上进行的分析，为她的思考过程提供了信息，也缩小了她随后发挥创造力的空间范围：如果她面临的挑战是让产品重回巅峰，那么她就需要在开发产品方面发挥创造力，而不是将力气用在给员工加油打气上。而且，分析过程中可能会迸发出一些思维火花，点燃随后的创意过程。分析与创意不能彼此替代，但可以互为补充。

总体来看，想要找出潜在解决方案有三条路可走，这三条路也构成了流程图中的三栏内容：

第1：

特蕾西可以一开始就提出假设，对其进行测试，以确认其可行性。

第2：

她可以不带任何预想，将问题拆分为问题树，在分析过程中逐渐挖掘出可行的点子。

第3：

若无法建构起问题树，或建构起的问题树无法产出达标的解决方案，特蕾西可以利用特定的概念形成技巧来生成新点子。

4：

问解决方案推销

无论选了哪条路，特蕾西现在都已经得到了一个她认为最好的解决方案，接下来的任务就是去说服董事会，批准她的计划。此时，特蕾西也要调整状态，从问题解决模式转换到沟通模式上来。

我们在前文中讨论无效沟通陷阱时讲到，状态调整这件事也引出了一个非常重要的问题：如果沟通是与解决问题完全不同的两件事，那么我们为什么还要在本书中专门讲到此事呢？市面上充斥着大量书籍和培训项目，不谈问题解决，专讲有效沟通，其中一些非常精彩。那么，我们为什么不在讲完陈述、建构和求解之后就及时止步呢？务实地说，阅读本书的每一位读者不仅希望能在解决问题这件事上获得精进，而且也需要将解决方案推销给他人。我们这种一站式服务能同时满足上述两个需求。

更重要的是，虽然问题解决和方案推销是两个完全不同的阶段，但两者之间应该结合起来，原因有二：

1：解决商业问题的人士，通常有能力与其受众在问题解决的整个过程中保持互动，而且也应该这样做。

在我们给出的例子中，特蕾西不仅要在找到解决方案之后与董事会沟通，而且从问题解决过程的最开始，即正确陈述问题之时起，就应该保持沟通。她也应该在建构和求解阶段让董事会成员参与进来。她可以给董事会递交阶段性进展报告，告知自己的发现，分享关于解决方案的想法，获知董事会的反馈和疑虑。简而言之，她的沟通任务从问题解决过程的一开始就要启动执行。有时，我们需要将已经定型的解决方案推销给一无所知的受众。比如，广告代理为新客户介绍宣传方案就属于这种情况。但是，以这一前提为基础的沟通方法，通常并不适用于组织内部的问题解决者。

2：在问题解决阶段考虑沟通任务，并且在沟通过程中将问题解决铭记于心，能确保人们明确两者之间的界限，确保沟通中存在的顾虑不会阻碍寻找解决方案的工作。

寻找最佳解决方案是一项任务，将解决方案推销出去是另一项任务，后者不应该在你确定问题得到解决之前就抢跑。在前一章讲到的关于脂肪与糖的辩论中，基斯的做法是在反其道而行之：因为他觉得自己知道解决方案是什么，所以并没有将实证作为问题解决的一个环节，对自身的假设进行测试，而是直接将假定的解决方案推销给决策者。这种行为进一步加深了他在“七国研究”中犯下的分析错误，令他将目光专注于支持自身观点的国家，忽略那些可能推翻其观点的国家。证实性偏差导致他将解决问题与推销方案混为一谈。有句谚语说得好：“千万别让事实打扰到一段好故事。”

放任一段好故事去干扰搜寻解决方案的工作，经常会困扰力图解决商业问题的人。无论是谁，只要肩负为难题寻找解决方案的任务，都会因为推销这一关，也就是为整个任务画上圆满句号的最后一场“演讲”而焦虑不已，这也可以理解。无论何时，只要你发现了某些东西，比如一个未经测试的备选解决方案，都会自然而然地想到：“我要如何将此事说明白？”基斯的例子告诉我们，在想法未经测试的情况下就直接跳跃到推销阶段，可能会导致人们接纳一个拙劣甚至有害的解决方案。与此形成鲜明对照的，是拉斯蒂格通过《糖：苦涩的真相》这个片子做到的事。与基斯不同，拉斯蒂格将寻找最佳答案的任务排在前面，将讲述精彩故事的需求放在后面。但和尤德金不同，拉斯蒂格并不想带领受众经历复杂问题解决工作中的所有步骤。

小结

1、4S法以战略咨询的问题解决思路为基础，同时存在两个局限性：

• 人们更有可能去寻找能证实自己的假设的证据——证实性偏差的风险，群体思维。

• 并非所有问题都能用拆分的方式来处理——一些问题需要创造性思维。

2、4S法有三条路径可选：以假设为驱动、以问题为驱动、设计思维。

3、每条路径都包括四个阶段：陈述、建构、求解、推销。

4、要在对问题进行足够的了解之后进行问题陈述：

• 当我们了解到的信息不够充分时，需要借助共情技巧。

5、根据你选择的路径进行问题建构：

• 假设金字塔（如果你对备选解决方案抱有很大的信心）。

• 问题树（虽然你还没找到靠谱的备选方案，但是可以对问题进行拆分）。

• 以解决方案要求为基础，进行概念建构（如果用于拆分问题的方法不奏效）。

6、问题求解：

• 进行所需的分析（前两条路径）。

• 建立原型，对解决方案进行测试（设计思维路径）。

7、推销解决方案的重点要放在答案和受众上，不要放在寻找答案的过程上。

8、4S法是迭代的，没有严格的排列次序。

二、4S法应用实践—案例研究：袋鼠公司的机遇

现在，是时候对整个问题解决4S法进行实践了。本文中，我们会在一个真实的案例上应用这一方法，从问题陈述、问题树建构、解决方案确立、故事线提炼一直到撰写建议报告。出于保密的原因，我们使用的公司名、地名均为化名，也改动了时间和部分财务数据，但要解决的问题是真实存在的。我们先从对该公司的简述及其面临的问题开始。

樱桃控股（Cherry Holding）是一个在中欧和东欧地区经营时尚服饰业务的家族公司。公司从现任负责人的曾祖父创办的小型服装制造作坊起家，他们从10年前开始采用了激进的内外扩张战略。樱桃控股因长于收购而闻名，它很善于识别小型的、私人持有的，且公司可以对其进行收购、改组，并与公司业务相契合的收购目标。该公司的收购策略依赖于其优秀的管理流程及不同部门的协同。

樱桃控股当前正考虑对一家名为袋鼠的公司进行收购，而袋鼠公司是西尔达维亚男士内衣市场的领头羊。樱桃控股的高管对袋鼠的业务线及其运营市场并不熟悉。由于时间紧迫，樱桃控股决定向我们寻求帮助，以评估收购袋鼠公司的可行性。他们向我们提供了他们从袋鼠公司当前的负责人那里获得的材料。这份材料描述了相关的背景信息，下文为经我们改写后的相关材料。

袋鼠公司背景信息

袋鼠公司产品与品牌

袋鼠公司生产和销售两个品牌的男士内衣，分别为袋鼠品牌和鳄鱼品牌。公司自50年前创建起便专注于这一业务。2018年，男士内裤（包括平角内裤与三角内裤）为袋鼠公司贡献了74%的销售额和多达87%的利润。其余业务则包括男士内衣和少量男士睡衣。袋鼠品牌在百货商场和专业零售渠道表现优异，而鳄鱼品牌则主要通过大型销售渠道销售。总的来说，两个品牌占据了西尔达维亚16.1%的市场份额，而它们最大的竞争对手所占的市场份额为9.6%。同时，袋鼠公司14.6%的销售净额源自出口。

核心业务策略

袋鼠公司自20世纪60年代成立之后很快就成为西尔达维亚地区的佼佼者，并迅速进行了海外扩张。1992年，该公司发布了鳄鱼品牌来对当时西尔达维亚欣欣向荣的零售链进行渗透。这一举动十分成功：当时基础产品的大型销售渠道的销售模式快速发展并逐渐取代了小量分销，新品牌从中受益。

袋鼠公司基于技术创新为市场提供了高品质的产品，很快便树立起了声誉，在市场上占据了领导地位。然而，由于其未能充分适应快速变化的市场环境，公司在2010年遇到了一点小麻烦。袋鼠公司意识到，这主要是因为它们过于关注生产问题，而对营销策略重视不够。在一个顶尖管理咨询机构的帮助下，公司在2015年实施了一个重大的改组方案，并在一年内成功改变了营销策略，恢复了财务平衡。2017年，公司的净销售额达到了3.5亿1，利润率达到了6%。

公司共709名员工，其中350人在生产一线。公司把大约75%的生产业务外包到了成本更低的国家。两年前加入袋鼠公司的新任总经理为公司制定了一套新的营销策略，明确了两个品牌的全面营销方式。具体来说，他优化了内部流程，提高了营销部门的地位，缩小了公司生产产品的范围。当前，袋鼠公司的产品种类比竞争对手少15%～30%。来自大型销售市场不断增长的压力迫使公司对其成本结构进行了优化以保持获利。同时，公司也更加关注采购效率、分销事务和商品营销的专业性。因此，袋鼠公司在这些关键领域超越了对手，使得鳄鱼品牌成为大型零售商的标杆。

产品多样化

很多年来，公司的两个品牌都发展出了除核心的男士内衣业务以外的配套产品。

• 袋鼠睡衣和休闲装（泳装、T恤、Polo衫、套头衫）

• 鳄鱼睡衣和休闲装（泳装、运动装）

这些拓展的产品线被认为是与品牌的核心定位相一致的，贸易伙伴和消费者对此亦反馈良好。然而，袋鼠公司从来没有把产品多样化放到考虑的优先级上，也没有相对成型的产品概念、发展计划和预算规划。在这样的前提下，其在市场上获得的成功更是非凡的。

关于两个品牌的战略计划

袋鼠公司制订了一个5年战略，主要强调了四点。

• 确定两个品牌的定位及其相应的品牌形象和市场潜在需求量

• 追求与品牌定位一致的产品多样化策略

• 通过对产品和品牌的传播以支持产品多样化

• 提升对零售商与消费者的商业服务水平以支持品牌战略

大体上，该计划致力于对两个品牌进行不同的市场定位，而通过统一的后勤部门来采购、分销和提供一般性服务。袋鼠公司并不打算通过其核心的男性内衣业务来获得显著增长，而是计划通过扩张产品线来实现这一目的。两个品牌要明晰各自的定位，并据此发展出不同的产品。

袋鼠品牌的目标客户为40岁以上的男士，他们已经积累了一定的财富，同时又希望保持年轻与活力，并计划在休闲活动上花更多的时间。这样的消费者会追求与其自身地位相一致的品牌，购买时希望享受一流的服务（如特定的商店氛围、送货上门等），并愿意为这样的优质服务付出更多的费用。

综上所述，袋鼠品牌将提供款式优雅、质量上乘的产品，它们将使用品牌特定的纺织工艺来保证舒适性。袋鼠品牌将成为舒适休闲装的代名词。未来，袋鼠品牌的产品集合将包括不同类型的衬衫、套头衫，以及夹克和裤子等户内外休闲装。此外，它们还会推出一些配饰产品，如皮带等。

袋鼠品牌的产品将通过高端零售渠道销售，包括百货商场中的时装店、连锁店等，以控制产品的分布以及品牌呈现给消费者的形象。一旦袋鼠品牌在西尔达维亚市场确立了新形象后就会出口到邻国，使得产品即使在所占市场份额较低时也能保持一个良好的品牌形象与客户认知。

与之相反，鳄鱼品牌将聚焦于为大型零售商提供最高性价比的产品。由于其过去的营销方式，使得品牌形象仍与相对年轻、有活力相联系，但其市场定位并没有深入人心。过去的成功主要源于公司专业的技术和物流，这使其在过去的20年里在大型分销渠道获得了显著增长。

鳄鱼品牌将与大型零售商建立起友好的合作关系，帮助他们提高相关产品在西尔达维亚的销量，同时扩展到零售模式开始发生变化的相邻国家。为进一步强化这样的合作关系，公司将继续改进供应链，使生产端与需求端之间的响应时间缩短，提升其在大型零售市场的竞争地位。

与此同时，公司将对鳄鱼品牌进行推广，扩充其产品类别，包括T恤、卫衣、百慕大短裤和泳装等。在包括销售点推广和活动赞助等方式的品牌推广中，鳄鱼品牌将与运动、年轻、活力等标签绑定。它将强调慢跑、骑行、徒步等活动健康的一面。品牌从运动与舒适、运动与休闲的联系中受益。舒适的产品不仅是在运动中表现优异的先决条件，也是消费者舒心的基础保障。推广时让运动明星进行前文所述的运动有利于实现品牌定位的人格化。

潜在收购

袋鼠公司会同时考虑对小型、有着良好的国际声誉或特定专业产品、通常为家族所有的公司进行收购。一些目标公司会因为其规模太小难以为继或存在继承人问题而考虑被收购。相应收购的目标是实现产品购买和后勤部门的协同，以加速海外扩张，并提高与零售商议价的能力。

1：

问题陈述

樱桃控股的管理团队很希望对袋鼠公司进行收购，但执行董事会成员则对袋鼠公司有着不同的看法。樱桃控股的首席执行官阿尔伯特很看好袋鼠这一品牌，相信它有扩张的潜力。首席财务官叶夫根尼基于财务状况分析，也认为收购计划是有吸引力和可行性的。财务团队对袋鼠公司的5年商业计划进行了折现现金流分析，并综合考虑了收购带来的与樱桃控股其他业务潜在的协同性。分析结果表明，袋鼠公司的估值远高于当前的收购价格。但是，运营官布兰达则对这一计划表现得较为谨慎。她认为，当前的证据并不足以得出一个确定的结论，她希望成立一个项目组来进行市场调查、竞品分析、行业访谈、专家意见收集等，以获得更多的信息。

樱桃控股不需要我们在收购价格或与其他业务的相互协同上提供建议。它们需要我们做的，是对男士内衣市场的吸引力和袋鼠公司的战略计划进行战略评估。具体来说，我们与布兰达的交谈基于以下几个调查的方向：

• 西尔达维亚的男士内衣市场及其发展史。布兰达担心该市场的增长会非常缓慢，因为其产品单价一直在下降，而数量的增长趋势看起来十分平缓。

• 袋鼠公司的市场定位、品牌形象和市场份额演变。布兰达对袋鼠公司曾经的销售额下降表示担忧，几年前袋鼠公司还启动了重组计划。

• 袋鼠公司当前和潜在的竞争对手。

• 零售业及其可能的发展。

• 袋鼠公司的增长计划，尤其是其产品类别扩张的具体项目。

与布兰达的交谈表明，我们的研究范围可以限制在对市场、行业和袋鼠公司的5年战略计划的分析上。与我们在本书中提到的其他问题不同，这一问题看起来比一般的问题都更简单和直接一些。

让我们根据TOSCA框架来对这一问题进行定义：

1：这一问题中并不存在麻烦。

问题的症状是一个收购机会，而不是一个麻烦，正如我们在第4章所说，这也是比较常见的。可以被称为麻烦的，是樱桃控股害怕高估了袋鼠公司的发展潜力。布兰达看起来对市场的吸引力和袋鼠公司的战略计划持怀疑态度。

2：问题所有者主要是布兰达。

其他两名决策者已经有了明确的态度。因此，我们要做的，要么是说服布兰达同意收购，要么是为她提供用来反对收购的有力证据。此外，叶夫根尼已经通过计算折现现金流评估了收购计划，如果我们可以提供对袋鼠的战略评估，布兰达就可以结合自身专长更好地确认自己的立场。换句话说，我们需要确认袋鼠公司未来是否有能力以稳定、可预测的方式来生成现金流。

3：在这里，成功与否并不取决于樱桃控股最终是选择继续还是终止交易，而是取决于我们是否有能力给出可信的观点来帮助布兰达明确她是否应该同意该计划。

如果我们可以让布兰达摇摆的立场变得清晰，且阿尔伯特和叶夫根尼也表示接受她的立场，我们就可以认为自己是成功的。记住这一点，我们的研究范围就可以限定为对袋鼠公司进行战略评估，这也是布兰达在与我们的交谈中所提及的。

4：主要的限制是我们进行调查研究的时间有限。

但由于需要研究的范围也不是很大，这一限制多多少少被抵消了。在相应的研究范围中，其中的外部成分（市场趋势、行业分析、竞品分析等）看起来尤其重要。当然，我们也没有方法联系上袋鼠公司当前的负责人和管理团队。

5：主要的行动者是三名决策者。

我们可以以这样的方式来陈述问题：假设在对其他方面没有异议的前提下，袋鼠公司的业务是否有足够的吸引力，以及其战略计划是否足以让人相信，使得樱桃控股考虑收购它？

其中，用于确认樱桃控股是否应当进行收购的主要方式，便是对袋鼠公司未来获得现金流的能力进行验证。

2：

问题建构

基于之前对问题的陈述，以及从材料中得到的信息，我们认为，研究范围应包含两个方面：

• 确认袋鼠公司当前的男士内衣业务在未来几年中能否带来稳定、可预测的现金流。

• 探讨袋鼠公司的5年战略计划，尤其是产品多样化计划，并评估战略计划对公司未来表现可能产生的影响。

这一范围意味着问题树应包含两个主要分支，如图11-1所示。第一个分支与袋鼠当前的业务评估有关，并着重对市场和行业进行分析，需要用到波特五力模型。第二个分支则与袋鼠公司的战略计划有关，尤其是产品多样化计划。这一问题树并没有覆盖问题所有可能的方面，但基于时间的有限性和布兰达提出的问题优先级，该问题树与我们要研究的范围非常契合。

图11-1　袋鼠公司案例的问题树

3：

问题求解

在解决问题的过程中，通过与布兰达多次交流，项目小组决定把收购增长这一问题从研究范围中去掉。樱桃控股相信，在收购了袋鼠之后，他们会有方法处理这个问题。是否收购更多应该由公司的主要股东，而不是管理人员决定。此外，在现阶段花时间去猜测潜在的收购目标看起来徒劳无益。因此，应该把主要精力放在了解袋鼠公司的基本情况而不是其潜在的收购增长上。

为了进行相应的分析，项目团队要从市场调查、零售业专家和行业报告中收集数据。团队还对零售商、行业专家和消费者进行了系列访谈。

总的来说，调查结果表明袋鼠公司的产业结构是健康而稳定的。在可以预见的未来，像袋鼠和鳄鱼这样的驰名品牌应该可以获得不错的边际利润。然而，在他们进行的访谈中，团队成员发现了一个重要的问题：大型零售商的自有品牌可能会对袋鼠公司产品的销量和利润率造成威胁。企业的销售渠道在向大型零售商（超大型商场与超级市场）转移，而这些大型零售商很多都创建了自有品牌，从而侵蚀了像袋鼠这样成名品牌的市场份额。

项目团队据此认为，推广高性价比的鳄鱼品牌是一个明智的反击之举，这使得零售商自有品牌的产品未来可能很难再获得额外的市场份额。

关于袋鼠公司的战略计划，项目团队对一系列处于类似行业的中小型公司进行了案例分析，这些公司最近都在尝试使用伞形品牌策略（即通过同一个品牌）来对产品线进行扩张。这些公司的实践经验表明，袋鼠公司的计划可能过于乐观了。大部分公司都未能达到袋鼠公司期望的5年增长目标。然而，与零售商和消费者进行的焦点小组访谈则发现，虽然计划本身可能达不到预期的理想效果，但该计划可能可以使袋鼠的核心业务产生正向的溢出效应

4：

解决方案推销

问题解决团队的核心结论是，袋鼠公司有足够的吸引力，因此樱桃控股可以对其进行收购，这个结论应该可以缓解布兰达的忧虑。但该团队对袋鼠公司的战略的评价则有些模棱两可。其业务是有吸引力的，袋鼠公司的战略计划也不会带来很大风险，但它们关于产品多样化的项目则可能有点过于乐观、脱离现实了。

基于这些观察与调查结果，调查团队整理出了下述故事线。

袋鼠机遇的故事线

核心观点与主线

袋鼠公司的业务有足够的吸引力，因此樱桃控股可以收购它，尽管袋鼠公司扩张计划成功的可能性存疑：

1. 产业结构使得成名品牌易于获得较高且稳定的利润率。

2. 袋鼠公司的核心业务有着关于未来的良好定位。

3. 扩张计划具有不确定性，但风险很低。

完整故事线

1：产业结构使得成名品牌易于获得较高且稳定的利润率：

a.男士内裤品类的需求稳定：

-　消费者忠诚度较高，因为消费者通常具有较大的消费惯性，且愿意投入的花费较少。

-　销量变化平缓。

-　产品的平均单价稳定。

b.品牌间竞争并不激烈：

-　大品牌数量稀少，且相互间没有激烈竞争。

-　新品牌的进入尝试无一例外地失败了。

-　部分现有竞争对手可能退出市场。

c.零售商的自有品牌不构成主要威胁：

-　自有品牌已发展壮大，尤其是在相对成熟的品类中。

-　但它们的发展很可能已到达瓶颈期。

-　它们并没有真正对头部品牌构成威胁。

2：袋鼠公司的核心业务有着关于未来的良好定位：

a.销售渠道占比的改变将不再危及公司利益；

- 大型零售商在销售渠道中的占比持续增长，现已占据领先地位。

-　这一变化曾经危及袋鼠品牌，尤其是其三角裤在西尔达维亚的销量。

-　但这一变化对于鳄鱼品牌而言是个好消息，且两个品牌在各 自的销售渠道上都取得了良好的成绩。

-　鳄鱼品牌与大型零售商的期待相契合。

b.两个品牌都有优点。

-　良好的消费者形象。

-　良好的行业形象。

-　尽管投资不足。

3：扩张计划具有不确定性，但风险很低：

c.产品线扩张计划成功可能性不高。

-　该计划较为激进。

-　早期消费者反馈消极。

-　袋鼠公司不具有独特的优势。

-　袋鼠公司在管理方面可能存在欠缺。

d.但是风险很低。

-　与核心业务的现金流相比，该计划需要付出的成本不高。

-　计划可以随时间逐步微调（不下“大赌注”）。

e .即使计划失败，也可能对品牌的核心业务产生正面影响。

上文中的故事线是按照归类模式组织的，包含三个主线论点：

（1）产业结构和市场吸引力；

（2）袋鼠公司核心业务的未来定位；

（3）袋鼠公司的扩张计划。

由于问题相对简单，并不需要太多的创意，故事线的结构与问题树基本对应。问题拆分与用主线论点支撑核心观点之间，也没有什么巨大的鸿沟需要跨越。核心观点与问题陈述十分接近，其支持论点也与子问题和基本分析成分非常类似。主要区别在于，问题树中一开始设想要探讨的增长问题被舍弃了。其余不同之处也都是为了更好地支撑核心论点，主动忽略了一些无法说明什么问题的结果，如关于不同品类的利润率和在不同国家展开国际扩张的分析。

作者简介：

[法]伯纳德·加雷特

●巴黎高等商学院教授。曾担任巴黎高等商学院MBA副院长，麦肯锡咨询公司战略顾问。曾在伦敦商学院、剑桥大学、西班牙IESE商学院担任客座教授。

[加]科里·菲尔普斯

●加拿大麦吉尔大学德桑特尔管理学院教授。曾在巴黎高等商学院和华盛顿大学担任教授，荣获巴黎银行颁发的皮埃尔·维尼曼教学奖以及华盛顿大学颁发的年度教授奖。

[法]奥利维耶·西博尼

●巴黎高等商学院教授，教授战略决策及问题解决等相关课程。牛津大学萨伊德商学院研究员，在法国、英国、美国、丹麦等国的企业及大学任职，担任战略顾问或董事会成员。

在麦肯锡咨询公司工作超过25年，担任公司合伙人，领导战略实践、消费品及零售业的相关业务。