人力资源管理 ｜ 中国管理模式和西方管理模式，谁更先进

一个人干一个活，该拿多少钱，如何确保劳资双方的交易公平性，我想这是公司管理的基础之基础。在这个根本性的企业管理课题上，当今中国企业的管理思维却和西方传统企业管理方式，有着非常大的区别——如果说有“中国管理模式”，那么，该如何对员工付薪，可能是最具中国特色的管理思想。

西方传统企业管理方式是：

1，识别和描述特定工作（job）所需的任务（task）、职责（duty）、技能（skills）和能力素质（competency），从而定义该项工作，或称“职位”（请注意，“活儿”、“工作”、“职位”，在英文里都是一个词， job），围绕特定职位对任务、职责、技能、能力素质的分析、描述过程称为“职位分析”（job analysis）。

2，职位分析的结果是对该职位的职位描述（job description），标准化的、清晰定义的职位描述，是员工绩效评估、培训计划和付薪水平的参照标尺。

3，采用定量分析的方法， 评估一个特定职位的具体付薪水平，称为职位评估（job evaluation）。

简单说，西方管理方法就是：你干活的内容是什么，衡量标准是什么，这些活值多少钱，先给你讲得清清楚楚，你只要把活干好了，就能拿到已经事先定好标准的钱。

而中国管理模式则表现为：企业普遍觉得发展太快，或者环境变化太大，不能或者不愿制定标准化的职位描述，资方/管理者倾向于对劳动者既不给以足够的培训，也不给予明确的指导和要求，干活的工具能凑合就行，让员工先把活儿干了再说，根据员工在最终工作成果中的贡献来论功行赏，大块吃肉，大碗喝酒，持续干得好、获得了老板的信任，还能当参与最终利润分配的合伙人。

有无数流行的中国企业管理格言，都反映了这样的思想：“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，“给你待遇，要你业绩”，“赛马不相马”，而那些阿米巴、人单合一、自运行自组织、奋斗者协议、生态型组织等等时髦的名词，或多或少都反映了这样的思想。

简单说，中国管理方法就是：丛林法则，适者生存，用命换钱。

西方企业管理关注于详细描述工作，评价人员胜任力，在过程中给以指导和控制，中国企业则更倾向于评价工作结果和人员贡献，对过程中的检验和控制，不关心、来不及、也没时间。

西方的这套人力资源管理方法可以追溯到20世纪初的“科学管理”时代，当时工业革命和大规模生产发展到高潮，由泰勒、吉尔布雷斯夫妇等人首创了将工作分解为简化、标准化和可测量的任务，来提高效率。根据时间和动作研究，确定执行每项任务的最佳方式，并根据工人的能力和激励需求来分配劳动。今天仍在使用的定量职位评估方法，例如积点法、要素法等，都可以追溯到那个时代。

20世纪20年代和30年代兴起的“人际关系”管理理论，认为工人在工作中并不是只追求挣钱的“经济人”，强调了心理和人际因素的重要性。职位分析从规定工人如何做工作，转变为理解工人为什么做工作，创造更有意义感的工作，通过提高士气和合作精神来提高效率。

到上世纪50年代，新的职位分析方法认为某个职位不是孤立的活动，而是包括组织、技术、市场和社会在内的更大体系的一部分，从描述单个职位扩展到分析该职位与职能及流程之间的相互关系，对比企业内和市场上的职位标尺。到了80年代，职位分析的重点从任务、职责，转化到识别和发展员工在该职位上发挥绩效所需的知识、技能、能力和其他特征(KSAOs)。

西方企业的职位和薪酬管理模式经过 100 年发展，已经非常成熟，实现了全社会的标准化。人力资源中介机构构建了社会性的职位和薪酬标准化体系，企业与企业之间通过社会化薪酬调查服务形成共识，也抑制了企业间付薪标准的竞争。

虽然西方人力资源中介机构进入中国也有二十多年时间了，但是今天中国企业是没有职位、薪酬的社会性标准化和协作的。以“人单合一”著称的海尔可以作为一个研究标本，根据海尔官网公开披露的信息（《张瑞敏借佛论“肚量”》），早在2003 年时，有听众问张瑞敏：海尔集团已经是一家国际化的公司了，为什么公司的薪酬体制不与国际接轨？ 张瑞敏回答：我认为不是和国际接轨，是要和市场接轨。薪酬模式是没有固定的、静态的标准模式的，海尔的薪酬制度就是要和市场接轨。

在 2007 年前后，海尔曾经也尝试过引进西方人力资源管理制度，当时由 IBM 咨询部门的人力资源咨询顾问门给海尔设计了一套和西方式的标准化职位评估和薪酬管理体系。不过仅仅过了两三年，张瑞敏就放弃了这套体系，2010 年初的《海尔，模式制胜——“人单合一双赢”商业模式观察》就提到，海尔员工的取决于“人单酬表”——只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。

据说海尔的“人单合一”是第一个在世界企业管理学术界登堂入室、万人景仰的中国企业管理思想，受到各种国际顶级学者的追捧，还有一家欧洲管理学术机构 EFMD 为全球企业的组织转型开展“人单合一”的测评，颁发认证证书：

不知道是不是海尔的这套管理体系太博大精深了，我没有见到过有中国企业把海尔学像了的，海尔这套人力资源管理理念也没有做成一个可以公开销售的标准化软件，真是不利于这个世界级管理思想的推广的。

我觉得奇怪了，中国几十家做人力资源管理软件的厂商，怎么就没有一家能做个“人单合一”薪酬模块出来的？全在跟着西方的人力资源管理软件照抄照搬。

西方的标准化职位、薪酬体系是基于整个社会运行在一个稳定的规则下，这个规则经过了一百年的磨合，直接承继了资本主义的新教伦理。一些西方管理学家也是认识到了这套运行百年体系的弊端，所以才对来自中国的“人单合一”如获至宝。

中国的企业现代化进程仅仅 30 年，企业生存和发展还不具备有延续性的社会规则，大多数企业家连二代接班都还没有完成。在这样背景下产生的中国管理模式，究竟算不算先进？究竟能不能领先世界？

对这个问题，你也可以给个永远反驳不了的正确答案：“存在的就是合理的”。

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