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宗馥莉接棒100天,钟睒睒站在大门外

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娃哈哈面临两大难题。

撰文 | 张琳

编辑 | 彦飞

今年2月25日,娃哈哈创始人宗庆后逝世,享年79岁。过去三个月,娃哈哈逐渐步入宗馥莉时代,但宗庆后告别的余波仍未停息。

5月21日,宗氏去世后饱受莫名“网暴”的农夫山泉,发布了一份长达2900字的辟谣声明,12次提及娃哈哈。被批驳的二十条谣言中,四条与农夫山泉的老对手娃哈哈有关,其中三条排在了前三位。


声明中,农夫山泉驳斥了“钟睒睒被娃哈哈开除”“创立农夫山泉是针对娃哈哈”“因与娃哈哈不正当竞争被罚20万”“农夫山泉禁止商店售卖娃哈哈”等谣言,并特别提到,钟睒睒创办农夫山泉完全是临时起意的拍脑袋项目,并不针对任何人或者企业。

另一边,宗馥莉和娃哈哈一如既往地保持沉默,未做任何形式的回应。

在娃哈哈失去宗庆后的日子里,以“企二代”身份匆忙接班的宗馥莉,并没有针对最大对手农夫山泉发表公开评论。

面对竞争对手的谣言困扰,宗馥莉选择闭口不言;近一个月前,当农夫山泉突然掏出“绿瓶”纯净水,兵锋直指娃哈哈腹地时,她仍然不声不响,娃哈哈也尚未祭出反制措施。


此时距离宗馥莉接棒娃哈哈,已经过去100天。从公开信息来看,她把重心放在了线下渠道拓展和管理效率提升上。

在3月上旬流出的《致全体销售人员的一封信》中,娃哈哈宣称要抓紧时机,“打好终端铺货突击战”。随后两个月,娃哈哈加大了线下冰柜的投放力度,并加强对经销商业务员的指标考核,要求业务员在终端巡店时检查娃哈哈及其他产品的摆放整洁度、质保期等,让终端零售商老板省心省力。

线下渠道是饮料行业制胜的关键。根据市场调研公司弗若斯特沙利文的数据,2019年饮料行业来自电商渠道的销售仅占6%,94%来自超市、便利店以及餐饮等线下渠道。

宗庆后上世纪九十年代创立的联销体模式,较好地平衡了生产商与经销商之间的利益,并提高了整个销售体系的运转效率,是娃哈哈走向辉煌的关键因素。但随着饮料市场供需两侧的结构性变化,娃哈哈的联销体模式已经暴露出决策依赖性强、渠道控制力减弱、难以快速响应市场变化等问题。

以此来看,宗馥莉上任伊始,把主要精力用在现有渠道的提质增效上,无可厚非。但在守住昔日江山的同时,宗馥莉仍有内外两大难题待解。

一方面,宗馥莉需要应对农夫山泉的强力挑战。

过去二十余年,在饮用水领域,娃哈哈坚称纯净水更健康,而农夫山泉扛起了天然水的大旗,两大巨头甚至为此打了一场轰动全国的官司。但今年4月底,农夫山泉突然大规模铺货绿瓶包装的纯净水,赶在夏季销售旺季来临前,“偷袭”娃哈哈的立身之本。

另一方面,在公司内部,宗馥莉继承了父辈的股权和人望,“法理”上的接班已成定局。但后宗庆后时代的娃哈哈,要想重回巅峰,就需要继续推进宗庆后的未竞改革,特别是建立适应新环境的营销体系。

对于刚刚接棒的宗馥莉而言,单纯的现有渠道提效只是“治标”,深层变革迫在眉睫。在此过程中,娃哈哈内外的诸多利益关系将被重构。如何赢得“老臣”的信任和支持,构建全新的权力体系,将是宗馥莉的一大考验。宗馥莉需要时间来建立权威和信任,给娃哈哈打上自己的烙印。

这无疑给宗馥莉的这场继承之战增加了难度,一边需要自证能力,赢得“老臣”和股东的信任,一边还要迎战群狼环伺的行业竞争者,与此同时,既要解决娃哈哈历史遗留的难题,更要带领娃哈哈再往前走一步。

刚刚过去的100天只是开始,等待宗馥莉的,将是一场更为严峻的考验。


曾经,钟晱晱在天然水和纯净水之间画出了一条泾渭分明的线,农夫山泉2000年之后再未生产纯净水,将这块体量巨大、利润丰厚的市场留给娃哈哈及其他玩家。

但随着宗庆后逝去,宗家二代掌权娃哈哈,钟睒睒和农夫山泉似乎看到了重新切割蛋糕的机遇。

今年2月,为澄清传闻写下《我与宗老二三事》的钟晱晱,还在强调与宗庆后之间是理念之争,坚称“天然水更健康”。仅仅两个月后,农夫山泉上架了纯净水,直攻娃哈哈腹地。

这一出人意料的举动背后,是农夫山泉需要开拓新的增长点。

近年来,农夫山泉包装饮用水的营收虽然仍在增长,但增速显著落后于公司整体增速。2023年,农夫山泉总营收达427亿元,同比增长28.4%;包装饮用水作为第一大单品,贡献203亿元收入,但年增速只有11%。相比之下,以东方树叶为代表的茶饮业务年收入127亿元,同比增长83%。

与此同时,纯净水在整个包装饮用水市场的占比不断增长。根据灼识咨询的报告,2023年包装饮用水市场中,纯净水占比约56%,远超天然矿泉水的8.47%;年复合增长率为7.7%,同样高于后者的7.5%。农夫山泉自然不能放过这个机会。

但农夫山泉选择的时间点很微妙:老对手娃哈哈创始人逝去不久,“企二代”刚刚接班,正处于“主少国疑”的关键时期。钟睒睒此时突然出手,多少让娃哈哈有些措手不及。


但令人意外的是,4月底至今,宗馥莉和娃哈哈并未公开做出任何回应。倘若宗庆后依然在世,面对农夫山泉的大举进攻,娃哈哈不太可能坐视不管;宗馥莉却不声不响,折射出这位新任掌门的风格与其父颇为不同。

比起身为后辈的宗馥莉,钟晱晱商业经验更为丰富,更是打过大仗的人。

2000年的那场“世纪水战”,在包装饮用水市场还是纯净水天下的时候,作为后来者的钟睒睒,将自己新推出的“天然水”置于整个纯净水行业的对立面。

双方阵营掀起了激烈的口水战,对簿公堂也成了企业间的常态。当年7月13日,农夫山泉将娃哈哈告上法庭,8月,娃哈哈和乐百氏牵头全国69家纯净水企业,联名指责农夫山泉不正当竞争。

正如钟睒睒在长文中所说,这场“世纪水战”最终在调解下不了了之,双方握手言和。但经此一役,农夫山泉名声大噪,坐上了牌桌。

比商业魄力,一直在父亲庇护下历练的宗馥莉,显然没有经历大风大浪的机会;在营销上,曾说出“我做企业这么多年,就是为了可以随心所欲地做广告创意!”的钟睒睒,凭借“农夫山泉有点甜”、“我们不生产水,我们只是大自然的搬运工”等脍炙人口的广告语为农夫山泉找准了市场定位。反观,宗馥莉独立操盘打造的饮料品牌KellyOne,却没能被大众熟知。

在产品创新方面,娃哈哈多年以来的跟风操作也一直被市场诟病,纯净水外,被大众熟知的还是AD钙奶、营养快线和八宝粥这“老三样”。反观农夫山泉,不但矿泉水高中低档全面布局,还先后打出茶Π、尖叫、水溶C、东方树叶等拳头产品。

从公司层面上看,凭借上市把自己送上中国首富宝座的钟睒睒,资本运作能力也远在没能完成“中国糖果”收购的宗馥莉之上。

这并不是说宗馥莉不优秀,相反,宗馥莉算得上是企二代中的佼佼者,只是,如今她如今面临的对手和她不是一个量级。在理清内部局势之前,宗馥莉似乎并不打算效仿其父,公开与渊源颇深的钟睒睒及农夫山泉开战。

但两大饮料巨头踏入同一条河流,即便宗馥莉暂时不想打仗,钟睒睒也不可能手下留情。4月初,一位接近农夫山泉的业内人士向媒体透露,农夫山泉纯净水项目非常紧急,初期出货大概几千万瓶。农夫山泉来势汹汹,等待宗馥莉的将是一场恶仗。


在后宗庆后时代,除了抵御农夫山泉,宗馥莉还需要为娃哈哈注入新的管理文化,并推动公司更深层的变革。

与几乎所有初代创业家一样,宗庆后树立了自上而下的“家长式管理”模式,创始人握有极大话语权,其想法能够得到高效落实。《经济观察报》在报道中曾提到,“此前近30年,宗庆后既是董事长也是总经理,不配秘书,不配副总(直到2016年1月娃哈哈内部才提拔3位副总经理),公司决策都要宗庆后一人拍板。内部人评价:掌控欲极强,甚至有点霸道。”

放眼全球企业界,创始人主导下的家长式管理并不鲜见,在传统行业更是如此,足见其生命力十分顽强。与常见的“职业经理人+董事会”组合相比,创始人充当大家长,有助于凝聚人心和人才,更高效地参与市场竞争。

但这一管理模式的普遍问题是,“大家长”离开之后,其继任者往往难孚众望,需要花费较长时间,才能走出创始人的影响力阴影。这既包括妥善安置“前朝老臣”,让优秀人才宾服于己,同时清理冗员;也包括以更现代化的理念刷新企业管理文化,彻底跳出“以家治企”的循环。

这也是宗馥莉所面临的挑战。

宗馥莉正式接棒后,娃哈哈尚未爆出重大的人事变动。但上个时代留下的管理人才,能否在宗馥莉的带领下,推动娃哈哈取得突破,恐怕要打一个大大的问号。

毕竟,此前宗氏父女多方尝试业务变革,但成效并不特别理想。尤其是新品方面,娃哈哈做了大量探索,但在市场上激起水花的寥寥无几。时至今日,消费者提起娃哈哈,第一时间想到的仍然是纯净水、AD钙奶等传统产品线。娃哈哈推新乏力,导致近几年发展放缓,管理层难辞其咎。


另一方面,宗馥莉曾接受现代化的企业管理教育,职业生涯的起步条件也远远优于其父。这让她的管理理念与宗庆后相去甚远。宗庆后“家长式”的管理方式更考虑人情世故,而留学海外的宗馥莉,更相信公司规章制度是公司高效运转的核心,为人处事也直来直去。

宗馥莉2004年从国外留学归来就加入娃哈哈,并在集团内部担任过多个职务,期间曾执掌宏胜饮料集团,并在2021年12月被任命为娃哈哈集团副董事长兼总经理。宗馥莉的工作重点主要在于品牌建设、产品创新和新渠道的拓展。

根据澎湃新闻的报道,早期在宗馥莉手下工作的一些员工因为没有完成任务而被直接开除,很少有“讲情”的余地。而宗庆后则会悄悄地把被女儿开除的优秀员工“收回”娃哈哈集团。

宗庆后也曾表达过忧虑,认为女儿的管理制度化不符合中国国情,“中国市场新、变化大,需要灵活多变的管理风格,必须要把员工紧紧地掌控在自己个人魅力形成的中心地带。在人情关系问题处理上她太强硬了,比我还强硬。”

无论是管理方式上的转变,还是启用新人,无疑都会带来新一轮的企业经营管理阵痛,但也只有真正经历完这些,宗馥莉才能建立起自己的权力体系,成为娃哈哈集团真正的掌舵人。对于宗馥莉而言,100天的时间远远不够。


即便顺利解决掉眼下的“内忧外患”,宗馥莉也只是解决掉了保住娃哈哈基本盘的问题。几乎每个二代企业家都有超越父辈的愿景,他们往往面临着证明自己能力、实现个人价值以及推动企业持续发展的压力和期望。

对于曾经公开表达过“不想继承,希望能并购娃哈哈”的宗馥莉而言,更是如此。无论是跳出娃哈哈推出自己的饮料品牌,还是在娃哈哈进行品牌年轻化创新和市场拓展,宗馥莉一直想证明自己。

如今,不想按部就班地接管父辈的事业的宗馥莉,即便走上了继承之路,也依然希望通过自己的能力和创新,带领娃哈哈再往前走一步。

对于饮料行业而言,得渠道者得天下。尤其是在宗庆后一手建立的娃哈哈商业帝国中,当被问及娃哈哈三大成功要素,宗庆后的回答是:“没有三条,只有一条——渠道,也就是我们娃哈哈的联销体。”

但如今,新零售浪潮下,渠道和消费群体都发生了变化,曾经成就了娃哈哈辉煌的联销体,也显现出了一些积弊。联销体模式下,娃哈哈通过多层级的经销商网络进行产品销售,一方面不直接接触消费者,对其需求和变化了解不够深入,产品研发跟不上;另一方面,随着渠道的加深,娃哈哈对渠道的控制力相对减弱,不可控环节增加,信息传播速度变慢,导致生意成本增加,利润下降。


2010年,娃哈哈业绩首次进入500亿俱乐部,2011年营收678.6亿元,2012年营收636.3亿元,2013年鼎盛期实现783亿元营收。这样的成绩,让宗庆后连续三年问鼎《福布斯》中国内地首富,并提出了年销售收入1000亿元的目标。但自2014年开始,娃哈哈的营收便开始了连续7年的下滑,最低时只有439亿元,不足2013年的六成,距离“千亿营收目标”越来越远。

想要带领娃哈哈重回巅峰时期的宗馥莉,必然要推动渠道改革,但首先面临的第一个问题是,处理好与经销商之间的关系,接替父亲成为连接集团和经销商之间的纽带。改革更是要徐徐图之,稍有不慎便可能引发经销商倒戈,甚至可能导致整个销售网络瓦解。

这是连身经百战的“铁娘子”董明珠也会碰到的难题。格力实行的“股份制区域销售公司”,和娃哈哈的“联销体”模式有着诸多相似之处,不仅同样要求“先款后货”,而且也允许地区的大经销商层层向下分销。

近两年来,董明珠力主推动渠道销售改革,销售方式由线下向线上转移,直接引发了一些大经销商的不满。河南、山东等地的经销商先后放弃了与格力的合作,转做美的、奥克斯等家电品牌。

面对河北经销商的突然倒戈,久经沙场的董明珠没有挽留,而是立即在当地筹建新销售公司,重建经销商网络。

如果同样的问题发生在娃哈哈身上,无疑又给宗馥莉出了一道难题。

如今,宗馥莉依然无法大刀阔斧,也只能是边维稳,边变革。宗馥莉在集团2024年战略介绍时公开表示,原有的联销体模式持续稳固,特有的新兴渠道要重点突破。

宗馥莉面临的难题又何止这一个,正如此前字母榜在《宗庆后留给宗馥莉三道难题》一文中所提到的,“上不上市?”“卖不卖?”和“是否引进外部人才?”等一道道难题,依然等待着宗馥莉给出答案。

参考资料:

《娃哈哈宗馥莉:接班之难 联销体的时代困境》,来源:虎嗅

《接班的宗馥莉,将遇到董明珠同款难题》,来源:螺旋实验室;

《宗庆后留给宗馥莉三道难题》,来源:字母榜;

《宗馥莉开了“第一枪”》,来源:华尔街见闻;

《接手娃哈哈百余家公司,宗馥莉能“拿得稳”500亿帝国吗?》,来源:纳食

《宗馥莉接棒两个月,娃哈哈减去宗庆后等于什么?》,来源:红星资本局

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