大厂的高福利，为何成为“甜蜜陷阱”？

本文来自微信公众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：CanaLu，原文标题：《大厂高福利的“甜蜜陷阱”，究竟困住了谁？》，题图来源：视觉中国

最近从各处听到一些大厂出来的职场人吐槽。

诸如此类：“面了几家公司，试用期没有公积金，没餐补，加班不报销交通费，办公系统不完善不智能”“聊了几家小公司，薪资福利达不到之前的水平，没想到找合适的工作这么难”。

很多被大厂高福利惯坏的年轻人，在找工作时都感觉“普通公司的薪资和福利不太行”，最后无奈选择一家公司入职，因无法适应频频跳槽，或者自创业频遭挫折。

很多管理者认为，员工幸福感对企业发展很重要，往往也会把提升幸福感的手段与提高薪资福利画上等号，例如为员工提供自由的工作时间、免费的下午茶还有超长的休假，认为这能让员工感到快乐，从而提升工作效率。

但却事与愿违，过高的福利也给管理带来了很多负面影响。

一、大厂高福利的“甜蜜陷阱”

1. 高福利导致工作与生活失衡

我朋友小刘的公司老总，非常关注员工成长，总喜欢组织一些团建活动，例如培训、户外拓展、私董会、读书会等，每次活动总在工作时间之外。团建活动逐渐变成讨好领导、获得升迁的手段。精神物质养分丰富，武装了头脑，提升了认知和能力，但离职的人数也增加了。

HR做离职面谈时，有员工这样说，“我们公司的团建做得太频繁了，虽然有得吃有得玩有得学，但没了个人空间，老母亲也开始嫌弃我，一周都见不到我回家吃饭。”

高福利让员工认为企业的福利是他们应得的权益，但过度追求福利带来的舒适和便利，会让人产生依赖心理，忽视了工作与个人生活的界限。

例如，公司食堂免费提供用餐，公司为员工提供豪华的健身娱乐设施，诱使一些员工上班摸鱼，下班工作，在公司享用工作餐和打游戏。待到10点或更晚才回家。用他们的话说，“公司福利让他们节省了电费、网费、餐费，何乐而不为。”

员工如果以薅公司羊毛的心理享用着公司的福利，也容易掉入高福利陷阱无法自拔，导致工作以外的时间都被捆绑在公司里，社交、家庭被抛诸脑后。

有公司为员工提供远程工作政策，允许员工一周有2～3天在任何地点、任何时间工作。这为有家庭的员工提供了便利，但是他们或许会在家频繁分心做家务、照顾孩子或做其他非工作相关的事情。最后反而导致工作质量下降或进度延后。

2. 高福利让工作压力倍增

大厂丰厚的福利，一直让年轻人趋之若鹜，以至于晒节日礼品、晒下午茶，一度成为大厂里的流行文化。然而羊毛出在羊身上，企业给员工的高福利其实源于员工为企业创造的高价值，而不是员工的坐享其成。

诱人的高薪福利背后，潜藏着的往往是高强度的工作压力。

高福利诱使长时间的加班。例如，很多大厂工作到晚上8点以后提供晚餐，10点以后打车回家报销费用。员工为了节省晚餐的费用和交通费，心甘情愿掉入这个甜蜜的陷阱。

又如，有些员工所在的部门是弹性工作制，且没有加班费，部门规定下班时间为晚上10点，第二天可以晚上班。公司设置休息区、折叠床等福利，给予员工宽松的时间恢复体力。

高福利的背后伴随而来的是超高的KPI加PUA，有些年轻人加班到凌晨2、3点，长期超负荷运转。颈椎病、内分泌失调等陆续找上门，精神十分抑郁。

3. 高福利抑制员工提升意愿

在经济学和心理学中，有个很有趣且很实用的概念，叫做“边际效应”。它所说的就是很多时候，随着时间或精力的不断投入，做一件事能带给我们的价值或满足感在达到一个峰值后便开始下降。

根据边际效应原理，高福利给予员工的激励作用随之减弱。员工对稳定和优厚的待遇感到满足，但不再愿意投入更多时间和精力去提升自己。

高福利为员工创造了一个相对舒适的工作环境，使得部分员工不必担心生活压力和物质需求，逐渐形成舒适区心态，助长他们的懒惰。

在一些大企业，我们会看到一些佛系的员工，他们享受非常好的福利，做着中规中矩的工作，不求突破，只求安稳，虽有抱怨，但不愿意离开，因为企业的福利让他们在亲戚朋友中倍感骄傲和有面子。

常常发现一些在大企业做了10多年的员工被裁员后在市场找不到活，能力薄弱，当HR问及为何一直在主管位置不晋升时，他的回答是，“这个问题我之前也一直纠结，但公司假期多、福利好、工作少，所以之前舍不得走。”

当企业的提供超过了其客观的“度”，带有较大的“享受”色彩时，就会对经济产生负面作用，从而导致低效率，降低劳动热情，福利资金浪费。

二、好福利，不是“人傻钱多”就行了‍

说了这么多，我想大家也能感受到，无论是对员工，还是对企业，持续无度、无所不包的高福利，不一定能输出正向效用，反而会成为享受的温床，或者高压的紧箍咒。我们要想福利待遇产生正向反馈，就需要把握好一定的度，全方位考虑提供福利的目的是什么。

1. 福利与绩效挂钩

员工普遍认为，高福利应人人平等，可无偿获得。很多企业存在福利“大锅饭”的传统，完全无法体现福利的激励效用。为了保证福利待遇的公平性，更应该将福利待遇制度以及员工的表现以及工作业绩结合在一起。

提高获取门槛，才能避免倦怠情绪发生，让员工正视福利的价值。把“既定的时间就发东西”的福利概念从员工的认知中剥离。

例如，有公司把福利分为基础福利和奖励性福利。

基础福利包含年假、五险一金、节日礼品等。奖励性福利包括员工持股、教育奖励金、进修的机会。当团队绩效和企业绩效目标达成100%，团队成员可获取A数额的教育奖励金，用于来年的学习，并给予外出进修的免费名额。

如果团队绩效和企业绩效目标达成80%，团队成员获取小于A数额的教育奖励金，外出进修名额取消。依此类推。每一年把某些福利与团队绩效和企业绩效挂钩，像绩效奖金一样上下浮动。

又如，有些企业采用弹性福利制，员工用福利绩点的方式，从福利菜单中购买自己需要的福利项目。员工对公司的贡献程度要素，影响相应的福利绩点。福利绩点的获取包括本企业服务年限、学历、技术职称、技能等级和年度绩效考核情况等要素。越高价值的福利需要更多的绩点获得，这就需要员工卯足劲去产出更高绩效，赚取更多绩点。

2. 把握好福利管理颗粒度

高福利在很多企业是意味着大而全，但却不能投其所好。

研究表明，经济型福利（包括五险一金、股票分红等）措施对员工感情承诺没有显著的影响，服务型福利（包括带薪休假、在职培训等）措施对员工感情承诺有显著的正向影响，设施型福利（指提供免费住宿、交通车等）措施对员工感情承诺有显著的负向影响。

感情承诺，指员工对组织的感情依赖、认同和投入。

企业如想投其所好，就要做到精细化的福利管理，帮助企业关注员工在不同人生阶段，不同绩效人群的感情承诺的变化。针对感情承诺变化，设计不同类型的福利项目，分层进行配比，第一层基础保障性福利，第二层兼顾差异性、家庭性福利。

把握精细化的福利管理颗粒度，能更精准满足员工需求，有些企业通过问卷调查、面对面访谈等方式，深入了解员工对福利的期望和需求，从大量数据信息中提炼出重要和关键数据，对资源配置和福利成本的投入、管控上作出科学决策。例如，在健康保险方面，公司根据员工的年龄、性别、健康状况等因素，提供多种保险方案供员工选择，确保员工能够根据自身需求选择最适合自己的保险计划。

3. 多维度的策略性优化福利结构

很多企业仅从员工需求出发设计福利项目，提升员工满意度，形成有效激励。

企业作为福利的提供者，其战略目标和价值观应该在福利策略中得到体现，才能在员工绩效、增强凝聚力、塑造企业文化上连通，获得管理福利价值和投资回报的有效平衡。

• 企业维度：关注业务、人才策略与投资回报；

• 员工维度：关注需求和能让员工满意的关键要素；

• 成本维度：能够解决福利的市场定位、可负担性和可持续性问题。

通过策略性优化福利结构，建立清晰的福利管理流程和标准，提高福利管理的效率。例如，借助技术手段，实现福利信息仪表盘的实时共享和更新。

另外，策略性优化福利结构，不仅着眼当前员工满意度和企业绩效，更考虑企业可持续发展和竞争力。例如，有企业在支持员工职业发展和学习成长的福利项目上加大投入。

再者，让员工在预算框架下根据自己的实际需求选择福利项目，提高福利计划的适应性。使员工真实感受到自己获得的福利价值，减少企业在员工不需要的福利上的投入。寻求各种控制成本的方法，降低不必要的浪费。根据市场灵活调整福利策略。

疫情几年，很多企业推行降本增效，把许多福利项目腰斩了。这种一刀切的手法让员工难以接受。福利成本管控，要从建立有效的成本控制机制、畅通的劳资双方沟通渠道、建立福利动态调整机制三个方面着手，而提升员工对于现有福利的理解和认同是一项优先事务。

简而言之，企业泛滥的高福利，对员工对组织是有毒性的。企业要消减高福利带来的负效应，须掌握有效的福利配给，既要避免福利浪费，又要避免福利的无效。

本文来自微信公众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：CanaLu

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