1号位懂成本：从降本到增效

什么是1号位？企业一号位这个称呼，通常是指公司最高领导人，也就是董事长、总裁或CEO等高层管理人员。

1号位是不是就是1把手呢？个人认为1号位是从科学管理的角度提出，暗含基于企业现代管理对企业管理者有所要求；1把手则是从权力角度提出，暗含是企业的带头大哥，有企业江湖治理的色彩。同时根据企业的管理模式，1号位也可能不是1把手（董事长、总经理），从本文来说，可能是具体负责成本事项的最高领导。

公司之间的竞争其实就是一号位之间认知的比拼。从愿景使命和价值观到战略的布局和执行，从组织架构的设计到人才的管理，从产品的开发设计到公司的内外部运营，公司的顶层设计决定着公司的生命力，一号位的认知与格局决定着一个公司的高度。

因此企业之间的成本竞争其实也是1号位之间的认知比拼，1号位的认知和格局决定一个公司降本是增笑还是增效。

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成本认知的误区

成本管理要实现“业财融合”，除了成本负责人能够按照成本岗位职责匹配各项能力外，最重要的是企业管理者能够建立正确的成本认知。但是，很多企业管理者对于成本认知的缺乏，没有树立符合本企业相符的成本意识。

企业管理者常见的错误成本认识如下：

1.成本意识方面：没有建立从供应商到客户的价值链成本认识，只是关注核算成本。没有基于保证产品和服务在成本上的竞争力，制定目标成本。没有构建全员成本意识，认为成本是财务部一个部门的事情，倾向于招一个成本高手来搞定公司成本问题；没有从成本效益角度，而是一味的降低成本；认为成本只是“料工费”，没有从更多维度和视角认识成本。

2.财务参与业务方面：没有建立财务全面全流程参与生产经营的制度和保障，导致财务无法了解业务，使成本管理只是事后的核算和数据展示工作。财务只有在公司内可以畅通无阻，公司产品竞争力在外才可以一路通行。

3.成本信息化方面：对成本信息化系统对成本管控的作用认识不足，不愿意在成本信息化系统方面投入资源，购置了成本信息化系统但是未强调全员参与信息。

4.介入活动方面：在供应链全流程、生产全过程、精益生产、降本增效等活动方面，财务所处地位和作用不明显。没有建立“责权利”体系让财务可以介入生产全价值链活动。

5.成本责任方面：对于成本责权利划分不清楚，成本预算与分析流于形式，成本反馈和责任关系不强，业绩管理和职责未形成良性闭环管理。

所以必须通过“向上管理”，来让企业管理者树立成本的成本认识。对于企业管理者成本认识，应该构建“成本管理认知地图”。

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成本认知地图

成本管控的底层逻辑：在成本价值链中嵌入利益链，同时构建数据体系，让数据带来成本改善。同时让这套逻辑落地的方法我提出：有效的成本管控=打牢基础数据+构建成本动因监控体系+设置利益链。

既然有整体方法和落地路径，是不是企业就可以去执行了呢？其实在这些逻辑和方法之前，一个非常重要的前提就是1号位懂不懂成本，以及是否有科学的成本认识。

什么是科学的成本认识，我个人认为包括不限于下图所展示的内容。

只有上图所示的成本管理意识是不够的，还需要将意识形成执行力。企业管理者有了成本认知意识后，财务管理者就必须构建成本价值创造地图。

1号位是不是参与一次类似“1号位成本管控培训”，或者看完以上成本认知地图就完事了呢？

我制作的成本认识地图，根本目的是企业需要在成本意识、财务参与业务、成本信息化、介入业务活动、成本责任等方面有有进一步的落地措施。

如何落地，不是1号位开个会或布置一下，需要1号位躬身入局。

比如很多企业强调全员成本管控意识，1号位并没有参与其中，最后得出的结论就是员工素质良莠不齐，员工责任心不够，员工执行不够。

一个企业要建立体系化的成本管控，首先要转变成本意识，建立整体战略成本管控意识，通俗点说就是全员成本管控意识。这句话大家都知道都明白，但是企业很少能做到。都认为成本管控那就是财务部门的事情。但是如果全公司只有财务部一个部门具备整体成本管控意识，那么企业压根搞不起体系化的成本管控。

因此在企业管理者成本认知图下，才能构建管理者成本第一责任人，全员成本管控意识才有可能落到实处。

那么在全员成本管控推进中，1号位至少需要从以下这些方面推进。

首先，公司建立健全成本管理组织保障机制，明确“一把手”为本单位成本管理工作的第一责任人，确定从工厂、部门、车间、班组到岗位的多层级成本管理责任机构及其职责权限。建立健全各项管理制度流程，梳理影响企业发展的关键成本要素，持续完善覆盖全面、层次清晰、职责明确、运行高效的成本管理体系。在管理体系中，从生产、研发、财务、采购四方面进行成本的管理，提出降本增效的目标。

其次，全员成本管控意识，不只是宣传上，也不是考核个数据，需要全程参与。很多公司的成本管理整体上停留在公司层面，有的公司虽然考核到车间，但各车间也仅停留在考核指标上，对成本事前、事中和事后的管理，参与度不够或基本未参与。需要对车间主任、班组进行成本管理方面的培训，加强其对成本的进一认识，提高其参与管理的意识和自觉性。

最后，是1号位如何从利益方法（精神和物质），对于推行全员成本管控进行激励，注意是激励出发（及时出现错误，也是从如何设置激励让其不出错），而不是惩罚。

1号位有了成本认识地图，只是有了一个具体的方向，但是要实现降本增效，则需要1号位进一步在，长期成本管控路径下（长期成本管控路径=做好成本战略+设置可行目标成本+拆解责任目标成本到行动），进行路径措施制定。

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从降本到增效

降本增效对于1号位来说并不陌生，很多时候我们错误的把降本这个手段当成了目标。企业真正需要的是增效，进而带来利润表的改善。

如果把手段当成目标，就会出现企业降本增效的乱象。比如车间到处张贴降本增效标语、不定期开展工艺降本PPT演讲、办公室开展节约用纸的活动、抽查企业背诵企业降本增效文化宣传语等等。

有的1号位会说：“我们企业不搞以上降本增效的形式主义，我们是真刀真枪的降本，比如规定每年采购必须比去年降本5%”。但是其公司所谓的真刀真枪降本，其实也并不是基于长期利益的降本增效。

所谓不是基于长期利益的降本增效，是指很多公司的降本是短期利益考虑。所谓短期利益考虑的降本增效，更多的是“成本转移”，也可以叫“成本转嫁”。

比如规定每年采购必须比去年降本5%，其实上游供应商的利润也是有底线的，最终降下去只能是损失材料质量。但是实际中采购降本能够实现，多数情况是市场地位决定的，这其实就是成本转移。

同时成本转移不只是外部（供应商、客户），转移给供应商，转移给客户。企业内部之间也存在成本转移，不同部门、不同产线、不同工序之间基于各自利益，也会存在成本转移。

1号位如果区分了哪些是真正降本增效，哪些只是成本转移，那么会知道企业目前和未来的机会点和风险点在哪。

同时企业如果想要基业长青，必须从长期利益出发，做长期成本管控路径。长期成本管控路径=做好成本战略+设置可行目标成本+拆解责任目标成本到行动。这套公式的前提是企业成本需要从市场、竞争对手、企业内部价值链出发考虑。

1号位要想构建基于长期利益的降本策略，其实需要抓住三点。

1、成本是设计出来的，利润也是设计出来的。所以研发端基于客户利益的降本策略，从客户的利益来进行研发设置，然后进行利润。华为的以客户为中心，其实就是这个思路。

2、采购是成本大关键，但是采购不是一味的砍价，而是基于合作共赢，长期发展角度来考虑利益。所以日本企业推行的管理，很多是要考虑如何帮助供应商降本。

3、基于企业自身价值链进行利益链设置，这里我就不赘述，此前相关文章已经多次谈到。企业内部管理如何不内耗，成本管控怎么样不变成部门之间、工序之间、员工之间的成本转移？其实就是需要在价值链活动中，梳理必须之间的利益链，然后进行利益设置。这需要人力和财务，以及1号位共同思考和推进。

资料来源：数豆职人

组稿制作：谢朝喜

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