供应链的较量：什么在决定新零售与山姆Costco们的退与进？

2016年，马云提出，未来电商，必定是新零售的时代，纯电商将无路可走，线上线下结合，才能有效带动发展。

如今，8年时间过去，究竟是谁的天下，时间给出了答案。

新零售声势渐退，盒马并未实现全线盈利，内部先后经历CEO侯毅退休，CFO执掌的换帅经历，最近又不断传出卖身传言，有消息称阿里巴巴旗下的大润发和盒马鲜生将被中粮集团收购，分别作价约100亿元人民币以及200亿元人民币。

传闻自然无人回应，但关于新零售的凋零，似乎已显出端倪。

京东7fresh停止扩张、超级物种多年前就关闭退出，新零售似乎没有看到的那么红火。

反观旧零售，以会员仓储店为主的大型超市蒸蒸日上，沃尔玛旗下的山姆会员大获全胜，2018年至2022年，沃尔玛中国290亿人民币的大盘增长中，有超60%都是山姆贡献的。包括联合利华也在崛起，甚至德国超市奥乐齐也在中国重新焕发生机。

为何新零售在退，而旧零售在进？二者供应链优劣在哪？未来零售业态更偏向折扣业态？本文，供应链范式拟从这些问题展开分析。

01.新零售的退，与旧零售的进

距离一年一度的618年度大促，仅有30余天，然而，天猫、京东、快手早已提前宣布取消预售模式。

从2014年提出“预售”概念，到2024年全面取消这一形式，十年间，消费者对于漫长的促销战线早就感到疲惫，对电商平台推出的各类红包玩法也心有余而力不足。今年618大促，平台也不再以大额补贴、“史上最强折扣”等口号作为营销卖点。

自2022年起，各大电商平台便不再公布618大促、双11大促的整体GMV增长，根据星图数据，去年618(5月24日-6月18日)全网GMV达到7987亿元，创近6年以来新高，但增速已连续3年放缓，2021-2023年的GMV增速分别为26.5%、20.3%和14.8%。

此外，有新零售探路者之称的盒马，这两年内也过得差强人意。

自2022年5月开始，创始人侯毅卸任董事长和多家盒马关联公司职务；同年6月，被曝出大裁员和内部动荡。

2023年10月，盒马正式启动折扣化，推出“移山价”，对盒马鲜生线下门店的五千余款商品下调售价。为此，盒马不惜以“停止采购、先清库存”的方式，未与供应商达成调价共识就直接单方面抛出了“线下专享价”，降价幅度普遍达到20%。

过去八年多时间，阿里为盒马投入至少100亿，但盒马全线仍未实现全年整体盈利，本以为利用会员制在国内市场开辟一片天地，但盒马会员制改革并未取得预期的成功。截至2022年末，盒马付费会员接近300万，仅占注册会员的5%。

如果说新零售的代表企业都举步维艰，那么放眼整个行业来看，无论用户量还是占社会零售的比重，电商的发展其实都已经阶段性见顶。

反观线下旧零售，倒是有柳暗花明又一村的态势。

2024年2月20日，沃尔玛发布截至2024年1月31日的年度财报，其中营收同比增长6%至6481亿美元，调整后经营利润同比增长10.2%至271亿美元。沃尔玛中国去年12月在其微信公众号中提到，预计未来每年都有6-7家山姆新店开业。

虽然家乐福节节败退，但以更高性价比著称、大型仓储会员店为主的超市正在市场赢回口碑。

2024年1月12日，开市客（Costco）进入山姆会员店（沃尔玛集团）中国总部所在地，在深圳开启华南首家门店，这是开市客在中国大陆开设的第6家门店。

截至开业当天，会员开卡数量超14万，居全球第一，有10%的港人办理；销售额也刷新了中国开市客开业当日销售额数据，居全国第一。

由于疫情之后带来的体验经济日渐成熟，线下零售的多维立体感，即买即得的不可替代性优势，成为品牌布局的重中之重。

7-11董事长铃木敏文，曾经反复强调“最重要的是把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，玩的过程中顺便买一些东西回家”。

这也是为什么都2024年了，仍旧有人不断在铺设实体零售店，供应链范式曾去往北京朝阳大悦城商圈发现，一些化妆品店正在通过AR手段实现彩妆自由，顾客可以自主选择各类化妆产品，并在“魔镜”前展示化妆前后对比图。

甚至许多城市购物中心将科技融入现实，打造裸眼3D科幻屏，探索沉浸式场景，成为当地消费市场的知名打卡地。

除此之外，国内线下零售转变思路，开始大规模发展折扣店铺等新业态，以好特卖及零食很忙等为首的折扣店全力扩张便是表现之一。

或许没人能想到，曾经风光无限的电商平台如今也会陷入增长困局，而被挤压到边缘的线下零售却通过改变业态存活发展。

02.“好商品”是制胜法宝

刘强东曾说：“零售的本质一直都是：成本、效率和体验，从来没有变过。”即好商品和好服务，永远是制胜法宝。

而“好商品”背后，离不开供应链上中下游的集体配合，高标准的采购、对供应商的严格把控……

1.新零售供应链不堪重负

做新零售，重在消费者，难在供应链，由于消费者需求通常会呈现出较为明显的长尾效应：大众需求会集中在头部，引领市场流行；而小众需求则分布在尾部，表现为个性化、零散且小量的需求。

在既要又要的情况下，国内零售行业的供应链建设要想在接下来的竞争中脱颖而出，势必要在供应链变革上加以发力。

以新零售的代表企业盒马为例，早在2018年，盒马宣布与500家农产品基地，品牌供应商一起打造"新零供"关系。

在上游地带，盒马在国内拥有2495家供应商，全国拥有超过550个直采基地、140个盒马村。同时，盒马在靠近北京、广州、郑州、成都、嘉兴5个城市主要批发市场的位置，建设了5个水果加工中心，与位于昆明的鲜花直采基地和产地仓一起，让高品质的水果和鲜花走出盒区房，也可以通过盒马云超销往全国。

2022年7月，盒马位于武汉、成都的两座供应链运营中心全面投入使用，作为盒马自有生鲜物流体系骨干网络，这是盒马对生鲜及食品加工供应链端建设的最新落地。

优质高效供应链背后，是大量资金和运营成本的投入，这对还在发展中的盒马来说，压力并不小。

因此除了盒马鲜生有盈利之外，盒马mini、盒马奥莱并未看到有增长盛况。

为了渗透更多消费阶层，盒马更是舍得对自己下狠手，先是2023年宣布启动折扣化变革，线下门店5000多款商品降价，同年12月，盒马又取消会员制度，硬生生砍掉300万会员贡献的5.88亿元/年的营收。

最后将北京、南京、长沙三地的免运费门槛从49元调整为99元，不足的要收6元运费。虽然目前已经调整为49元，但盒马希望顾客走出家门去线下门店消费的想法再次落空。

这也充分说明新零售概念，对履约能力、场景多元化、以及订单碎片化都提出过高要求，也为企业带来沉重负担。

与盒马同为竞争对手的永辉超市，此前也是做上游重供应链的典型玩家。从采购到加工 、供应商选择、再到物流中心乃至城市仓，期间的产地考察和价格洽谈等系列流程都是一手包办。

但永辉在2021年巨亏近40亿、以及2022年上半年继续亏损1.2亿元后，公司不得不计划从“新零售”回归到“传统零售”。

相较于新零售做深做重供应链，传统零售的供应链偏重于上中游。

2.传统零售有的放矢

传统零售企业，其强项在于供应链的管理能力，比如寻找优质供货商、保障货源品质、管理供应商等。弱项便是数字化运营能力和资金，在面对“互联网打法”的新零售竞争时，传统零售企业需要通过数字化手段对消费者精细化运营。

如山姆，其商品标准远严格于国标，商品产商需要单独签署规格书，还需要通过山姆的内部质检、SGS、天翔等三道质检。

要想成为山姆的供应商并不容易，山姆会通过内部团队和第三方公司进行全程溯源，使商品供应拆解到从原料、设计、生产、包材、配送到陈列，逐级优化，严格把控，剔除不必要的中间环节，提升产品性价比，将节省下来的成本体现在最终价格中。

当其他超市还在引进商品，山姆已经通过洞察会员需求，来判断定义新商品的方向、口味、规格等，再联合供应商投入原材料、设备、技术制造出符合山姆标准的产品。

比如山姆一款名叫盐磨鲍鱼肉的商品，山姆工作人员发现，许多会员不想购买鲍鱼，就是因为处理食材工序麻烦，为解决这个问题，山姆找到源头供应商，一起联合开发了半成品盐磨鲍鱼肉，从育苗、饵料、养殖、加工全产业链实现可追溯，全程不添加淡水，不添加保鲜剂，最大程度还原了活鲍的口感。

除此之外，依托于沃尔玛三十多年的全球化供应链建设，山姆的全球化采购也是作为传统零售的一大强项。

据山姆的员工所说，无论是空运还是海运，山姆在各个国家都有当地的零售商、供应商资源和物流商，都能够做到全球精选商品供应到中国市场。

在2023年11月，沃尔玛发布年度财报的业绩会上，沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦表示，下一个财年，在中国市场，山姆将是开店主力。

沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到，山姆的付费会员达到第一个 100 万时，用了 21 年，但第二个 100 万会员，山姆只用了 3 年；第三个 100 万只用了 9 个月，截至2021年10月，会员数量已经突破400万。

无论是新零售，还是传统零售的供应链，其利弊端都暴露出零售业态的问题，盒马也好，山姆也罢，唯一能够确认的是，这些零售企业早就在供应链有所下功夫，并且二者也都通过几次大动作主动贴近消费群体。

03.未来零售战场，由消费者主导

1852年，寸土寸金的巴黎中心新开一家商店，还在商品上标注价格，店名为Le Bon Marché，这是全球公认的第一家百货公司，也被看作第一次零售革命。

在此之前，整个零售行业还处于一家一户的“作坊”店铺，更没有规模化促销和标注价格形式的出现。

而后以连锁经营为主的第二次革命和以超市为主的第三次革命相继爆发，随之而来的是互联网快速发展，电商平台兴起，零售业态再次发生改变。

回顾零售的几次重要革新，从街边商店到百货公司；从到店消费到网络购物，变化的只是零售商业模式，其本质仍旧绕不开成本、效率与体验这三个关键词。

曾几何时，伴随经济周期上行，零售业态涌现出多种针对中高端消费人群的形式，比如以高端会员制进入中产消费阶层的盒马，以极速达闻名的各种生鲜类平台盛行，这些都成为不少创业者看中的新阵地，然而资本的钱全部烧光，留下的只是一片荒芜，2022年生鲜电商行业洗牌，「生鲜电商第一股」每日优鲜黯然离场。

随后，伴随疫情兴起的各类社区团购，也在后来的日子里逐渐消亡，有句俗话说“站在风口上，猪都能飞上天”，更何况在零售业里，任何一种态势的崛起都有其背后的经济规律。

正如近些年里发展壮大的零售折扣业态，也是因为理性消费回归，不再追求无意义的精致过度商品，这才给了线下零售转型的好时机。

但需要强调的是，消费者认可的不是纯粹低价，而是商品性价比。

根据凯度消费指数，2023年全品类的硬折扣店业态强势崛起，好特卖和盒马奥莱在过去四个季度销量持续攀升。成立不到四年，好特卖的门店数已超过600家，盒马奥莱在2022年开出首店，目前门店也已超过70家。

折扣业态的崛起和壮大恰好和零售业态的轮转理论假说不谋而合。哈佛大学商学院零售专家麦克内尔曾在1958年提出"零售轮转理论假说”，认为零售组织变革具备周期性，有着像旋转车轮一样的发展趋势。

简单解释，就是新型商业机构初期都是“三低”（低成本、低毛利、低价格），如果这种模式成功，又会有更多竞争者闯入，开始提供更多服务，又伴随费用和价格、成本三要素上升，继而又会被新的零售组织所代替，周而复始，不断在零售业态里循环。

目前来看，我们进入一个中长期的经济紧缩周期，供过于求已经成为大多数行业的特征，当消费产品饱和、产能过剩后，过去由品牌主导的销售链路必须推翻重构。

与其被动等待市场教育的鞭打，不如主动贴近消费者需求，所谓比用户更懂用户，才能在未来零售业不被流量之风裹挟。【供应链范式】