带团队是带野心、带欲望、带状态

撰文｜黄卫伟 中国人民大学商学院教授

团队缺乏执行力？

命令须符合四要素

如何合理使用权力，是组织管理中被高度关注的课题。

现实中，有些领导很有威望，员工会尽心完成所交代的任务，有些领导则缺乏感召力，员工虽然嘴上答应了，私底下却迟迟没有行动，甚至阳奉阴违。组织中有上下级之分，这也就意味着权力。为什么有些领导极具号召力，能让员工积极完成领导布置的任务？有些领导却难以激励下属并吸引下属追随？

美国政治领导学者詹姆斯•伯恩斯认为：要了解领导力的本质，就要了解权力的本质，因为领导力是权力的一种特殊形式。权力的源头可能就在于权力的掌握者和对象所具有的无限的欲求（wants）与需要（needs）。

系统组织理论创始人切斯特·巴纳德最引起轰动也最具争议的观点在于：组织的权威性并不取决于管理者，而是接受者，也就是下属。他论证道：要使权威对一个人发生作用，必须有他的同意。

他认为：一个人对上级的命令毫不犹豫地接受，是因为存在一个“不计较区”（zone of indifference）。在不计较区中，员工不会对上级的命令提出质疑，不去计较执行命令的得失。但这必须具备四个条件：

（1）员工理解了命令；

（2） 员工认为命令同组织目的是没有矛盾的；

（3）员工认为命令与员工的个人利益是一致的；

（4）员工在精神上和肉体上能够执行命令。

当颁布的命令不能完全符合以上四个条件，领导者就无法让下属们真正追随，下属们也未必会愿意为了特定的目标而行动，员工就脱离了“不计较区”，导致领导的权威性不断衰减。

巴纳德还指出，在管理下属的过程中，当组织提供的诱因小于完成任务的付出时，这样的组织是缺乏效能的，难以完成既定目标。

此外，在组织的“诱因”方面，有一部分企业会不断激发员工对物质的需求。例如让他们不断展望更好的生活，买了大众以后，告诉员工还可以买宝马、奔驰；买了二室一厅以后，告诉他们还可以买大别墅，鼓励买房背房贷，通过这种手法试图“绑住”员工，但我不太同意此类做法。

组织应当引导员工看好公司的发展和未来，在实现公司目标时，同时实现个人目标。如果员工不看好公司的未来，光是看豪华轿车和别墅是没用的，甚至可能适得其反。

如何提升员工自驱力？

请复查激励模式

让员工拥有持续的自驱力，是每个管理者的期望。

但一个无法避免的现实在于：劳动合同是一种典型的不完全合同。劳动合同的条款可以限定工作时间是每周40 小时，却无法说明这40 小时内具体会做什么事。怎样才能保证员工持续高效地投入工作？如果劳动合同无法保障自驱力，又应该通过什么提升自驱力？企业该为此付出哪些交换？

人类行为的原动力都是利己的。劳动合同必须要遵循人类本性的要求。这也就意味着：不能指望把组织建立在自我牺牲的基础之上。关于这一点，亚当•斯密在《国富论》中曾经做过精辟的论述：“我们从来不指望屠户、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供期望的晚餐，我们告诉自己，他们这样做不过是为了自己的私利和自爱。”

员工需要什么？马斯洛的需求层次理论已经成为经典，但管理者要意识到，在一个把财富看作社会地位标志的社会中，物质需要是大多数人始终未得到满足的需要。

举例而言，有了足够的钱，人们在找工作时，可以拥有更大的自主权，能够摆脱对单一工作机会的依赖。此外，员工要建立美满、舒适的家庭，没有较高的收入是不行的，金钱在一定程度上也能带给人们爱和社会认可。

从人性的角度而言，需要的满足是一个相对的概念，不同层次需要满足之间的优先次序因人而异。

同时，管理者也要明白：经济刺激的边际效应是下降的。人们富裕后会产生懈怠，这时，精神激励就显示作用了，需要企业提供包括使命、责任、荣誉等，所以才会有优秀员工表彰等精神激励。但精神激励也不是简单地发个奖牌或奖状，精神激励应当与福利待遇挂钩，如与员工的健康保障挂钩，否则难以真正鼓舞员工士气。

对新入职的员工，应根据其绩效采取“小步快跑”的加薪机制，以激励其快速适应岗位要求，迅速融入团队；对于基层员工，他们是企业价值创造的新生力量，其薪级虽然不高，但如果取得优异绩效，其工资可以达到中层管理者或专家的水平，这样也容易留住他们。所以，工资曲线应具有一定的弹性。

对于中层员工，他们是各级管理或技术岗位的主要管理者和专家，工资增长应随职务责任的晋升趋于平缓，目的在于适当降低工资对个人绩效的强激励，促使他们关注部门或团队的绩效并帮助下属取得优异绩效，因此，他们的薪酬收入中来自主管部门或团队的绩效奖金部分会逐渐增大。

对于高层管理者，由于他们承担的责任更大，故工资水平相应地有较大幅度的提高，每次加薪的幅度也相应增加，同时公司一般会给他们配股或授予期权，故其薪酬中来自股票分红或期权的收益会超过工资收入，所以工资曲线不能完全与他们的绩效表现吻合，不能仅靠工资水平全面反映他们的收入状况。

工资曲线需要注意的是灵活性，例如在谷歌，几乎每个级别的薪酬差距都很容易达到300%~500%，甚至还为业绩优异的员工预留了足够的薪酬空间。这类“低级别”职位与“高级别”收入的匹配，能有效激励员工，充分认可员工的贡献。

如何处理员工的负面情绪？

不要粉饰太平

组织运营中难免存在问题，管理者不要粉饰太平，只顾着追求表面和气，刻意掩盖或忽略组织内部的问题。

如果员工有不满与怨气，对公司政策有不同的看法，就要有渠道发泄出来，这就是耗散。如果管理者假装看不到组织内部的问题，不允许员工表达不满，没有耗散，就不会有拧成一股绳的凝聚。

关于凝聚与耗散，华为公司总裁任正非有自己的一套理论，称之为“耗散结构”。他认为：“板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发，沉淀下来就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾，这个矛盾如何解决？就是要有良好的耗散结构。”

任正非同时指出：公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。

也正是因此，华为从2008年起在内网上开辟了一个被称为“心声社区”的交流平台，打造了一个窗口，向全公司曝光公司运作中存在问题的真相，让员工自由地发表对公司政策以及各种问题的看法。

具体而言，华为2020年7月11日至17日的《心声社区每周信息摘要》的主要内容包括如下：首先，有关《通报批评》的内容引发热议，跟帖800余条，某些业务部门用组织命令阻止流动，构筑了封建的土围子，受到批评的部门回应了反思学习及行动计划。

此外，有人发帖质疑子公司董事会在实际业务中体现的价值，批评子董“官越来越多，干活的越来越少”。再次，对合同在代表处审结存在的问题提出批评。现在的一系列举措不是在做强代表处的战斗部，而是在做大代表处的管理层，这还怎么打仗？

《宋史·乔行简传》有云：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞，”“防民之口，甚于防川”，对组织而言，如果要打造组织内部的凝聚力，需要谨记堵不如疏，允许不同意见的存在，使员工情绪耗散。