飞书如何摆脱高级外包的命运？

“在草台班子的世界里，留给先进思想的空间有多少？”

撰文｜yuanyuan

编辑｜翟文婷

超级 App 工厂字节跳动，没能用 toC 的思路做好 toB。

在先进思想和乙方精神中摇摆和拉扯了几年，飞书在其他 toB 同行们 all in AI 的一年，选择精简团队。

「团队规模比较大，但组织不够精干，大家也感受到效率在变低，力量不够聚焦，这不利于业务的长期发展。」3月26日，飞书CEO谢欣在全员信中表示。

飞书团队体量的臃肿，早已不是什么新鲜事。此前有诸多报道称，飞书高峰时期有 7000 多人，几乎是企业微信和钉钉员工加起来的 4 倍还多。

但此前，很多飞书内部员工并没有「缩减团队」的担忧。毕竟，以字节的营收，飞书全年的人力支出，一周就能赚得回来，还能覆盖十几万员工的管理费用。就算业务变动，囤下的一大批产研人员还能随时抽调使用。尤其是去年年底的全员会上，梁汝波再次强调「飞书未来还有增长空间」。

但同时，梁汝波也点名飞书和火山引擎ROI不划算。以 7000 人计算，飞书引以为傲的 2 亿美元 ARR 平摊下来，每位员工仅贡献 20 万的年订阅收入；即使以 5000 人计算，年度人效也仅为 28 万元。可人力成本平均下来，却高达每人 80 万元。

据36氪报道，此次人员调整主要集中在产研团队。toB 的收入过于依赖大企业，而大企业躲不掉定制化。

定制化的生意，注定无法发挥字节的规模效应和流量优势；高人才密度的产研团队，最终也逃不开「高级外包」的命运。

精简团队后的飞书，仍然专注做「先进思想」的布道者，只不过将火力收敛到了餐饮和出海赛道。

一、All in One和内卷，一体两面

飞书的 All in One，是团队庞大的主要原因。

要理解 All in One，就要理解飞书最初的使命。

2016年立项时，飞书从属于「效率工程」团队，目标是为了服务好彼时高速发展的字节跳动。因此，邮箱、协作文档、通讯等多个功能，集成在了同一个平台上，可以减少多个软件之间的使用摩擦，从而提高组织效率。

同时，无论是与成熟的办公软件相比，还是与更早立项的钉钉相比，飞书都是后来者的角色。这意味着，前期即使仅仅是追赶竞品的功能，飞书也有大量的工作需要完成。大规模的招聘计划也从此开启。

在 All in One 的思路下，飞书重自研、轻生态，做了大量 toB 同行不会自己做的功能。到了 2024 年，飞书已经集成了 IM、文档、机器人助手、知识库、会议、邮箱、日历、CRM、HCM、ETL、项目管理、OA等海量功能。每一个产品单拎出来，在海外都能做成一家小有名气的 SaaS 公司。

钉钉和企业微信，都会把核心功能之外的模块，交给生态伙伴去做。

飞书生态的薄弱，意味着渠道的薄弱。年轻的公司、年轻的产品，如果没有渠道的支持，想在B端复杂的商业关系中撬开口子，真的很难。

当飞书意识到这一点，想要补课时，过于庞大的产品布局，已经跟 ISV、生态伙伴产生了利益冲突。

一家飞书生态伙伴告诉新莓 daybreak，自己的产品功能和飞书 aPaaS 「完全撞款了」。虽然自己的产品，在飞书发布会、飞书产品上都获得了一些资源和流量的支持，甚至获得了飞书销售帮忙「打包售卖」、做到千万营收的承诺，但还是常常出现被飞书 aPaaS 团队围单的情况。

这反映出，为了 All in one 集结起来的庞大团队，不可避免地走向了「内卷」。「他们不同的销售团队有着不同的业绩目标，aPaaS 还能卖得比我们更便宜。」业务的增长能掩盖绝大多数的管理问题，而增长乏力时，各个团队为了达成各自的OKR，就会开始彼此拉扯。

而脱胎于字节的飞书，在搭建代理体系时，也显得有些「何不食肉糜」。知乎关于「飞书为什么大幅裁员」问题下，有代理公司称，「飞书没有正儿八经的代理体系。」两三百万的业绩，就需要配比固定数量的销售和售前，而成都没几家代理公司能养得起。

二、乙方精神和规模效应的天然冲突

强调产品力，并不意味着飞书缺少乙方精神，或者对行业缺乏敬畏。

相反，有不少报道称，为了解决一位免费用户的问题，飞书会将数位工程师拉进群里。这是在其他 toB 公司难以想象的。

但乙方精神、有求必应，恰恰站在了规模化的反面。高举高打、大力出奇迹，到了 toB 行业，就变成了用力过猛、吃力不讨好。

此前字节 toC 的成功，来自于流量优势，以及规模效应。扎实的算法和数据基建、充沛的现金流、豪华的产运研团队配置，可以让新的 App 获得足够多的初始流量。快速叠加产品功能，再通过用户数据 AB test，不断修正产品方向，成为爆款，再继续流量变现。

但重人力、重交付的 toB 生意，无法跑出指数级增长的用户曲线。原因在于，toB产品的购买决策周期漫长，而且使用者、决策者和付款者往往是三个人。

在海外，SaaS 产品明码标价；各个部门的基层管理者，根据效率工具产品本身的易用性，就能做出采购决策，再去向企业报销。而在国内，软件产品的采购流程相当复杂，审批流程往往要经过业务部门和IT部门的集体决策，并且要兼顾管理需求和提效需求；多数时候，前者更重要。

王慧文很久之前发表过一个观点：「中国的 toB 软件发展缓慢，很大一个原因是中国企业分布是头部很大、尾部很多，但腰部企业很少。」企业分布里缺乏中间梯队，让 SaaS 行业的处境颇为艰难。

尾部企业贡献的收入少，而有钱有预算的头部企业，是忍不住提出一些定制化需求的。定制化需求是个无底洞，先进如字节，也逃不开堆人头、深度定制的高级外包命运。

有从业者调侃道，「大多数做toB的，或者SaaS类公司，都是干的低头捡钢镚的生意。」

来自大客户的需求，有些是业务需要，有些是现有产品无法兼容以前的使用习惯。不管产品体验做的多好，很多业务团队最最需要的，依然是导入导出 Excel 的功能。数据后台再好用，不如 Excel 更顺手。

定制化开发，并不需要多么优秀的系统架构，多么资深的大厂程序员，而是拼工作量、拼服务态度的低价内卷。

三、先进思想 vs 草台班子

「先进团队用飞书，但世界是草台班子组成的。」在飞书精简团队的消息下面，这是点赞最多的一条评论。

OKR 很先进，但就连在字节内部也不太 OK：2020年开始，字节员工的 OKR 填写率持续走低；2023年，双月 OKR 改成了季度 OKR。

飞书文档很先进，但在传统行业，管理者对「微信+ Office 三件套」的使用习惯根深蒂固。

飞书会议很先进，但每个人每件事都在纪要里留痕，反而让很多业务失去了灵活处理的灰度空间，而这种灵活度在很多行业都是至关重要的。

大部分企业是有很多实体生产资料的，并不像互联网行业一样，只需要管理人力和信息的行业。

比如，在商业地产行业，为了提高商铺的周转率、降低空置时间，招商部门往往会压缩商户的装修时间。如果工程部门严格按照线性流程验收，商户很难在规定时间内完成，还会导致延迟开业，产生罚金。在实际操作中，很多装修流程是并行的。招商和工程两个部门，往往会灵活配合，保证商户的如期开业。

如果将验收流程明明白白、严丝合缝地记录在系统里，各个部门为了免责，就会失去这样的灵活性。

飞书引以为豪的「先进性」，的确能打动年轻、高知的用户。

在即刻——互联网产品经理最活跃的社交平台上，飞书的口碑极好，许多用户不吝赞美，盛赞它是「工艺品」，就连文档的点赞都有精致的动效。传闻，谢欣对于产品审美的把控极为严格，甚至连产品界面圆角的弧度、分割线的粗细都会斟酌。但即刻只是个百万级 DAU 的社区。

如果一款 App，在这样一个小众的精英社区，几乎毫无差评，只有两个原因：要么它是小而美的格调产品，要么它是不够接地气的大众产品。

在其他 toB 公司朝着 AI 火力全开的时候，飞书选择精简团队，是迎风变革，还是不得已的收缩？

今年，飞书不再举行盛大的春季发布会，取而代之的是地区性的行业峰会。4月12日，飞书在成都的峰会，仍在讲述「先进生产力」的故事，其中餐饮行业的标杆案例最多，包括海底捞、霸王茶姬、烤匠等等。

这或许象征着飞书的营销预算不再大水漫灌，而是相对精准地滴灌到自己的优势场域——餐饮恰恰也是飞书「最好卖」的行业：客户餐饮行业重视产品质量，强调员工的个人能动性；一套标准化的经验，也能够短平快地复制到各个门店。这跟字节打造超级 App 的思路天然相似。

4月27日，飞书又与泡泡玛特联合举办活动，打出「IP 营销与全球拓展之道」的主题，希望在出海赛道打出标杆案例。

此外，人员的精简，并不等同于停止投入。在精简团队的内部信中，谢欣提到，「我们还要持续提升产品竞争力，尤其要提升AI的能力」。

无论是AI，还是传统的 SaaS 工具，都只是「锤子」。先进的企业、聪明的团队，更容易陷入过度自洽，拿着锤子找钉子的事情屡见不鲜。更聚焦的团队，才能更好地定义真实的场景和问题，而不是为了业绩互相内卷。