它如何做到了“产品领先”？——美的第三次变革的实践历程

《电器》杂志社主编 陈莉

当加快发展新质生产力成为制造业转型升级的主旋律，如何用科技赋能制造和赋能产品成为每个企业必须面临的命题。在传统制造业企业转型升级大潮中，美的集团无疑是其中的佼佼者。1968年成立的美的，已经跻身全球优秀企业之列。到2023年，美的连续八年入选《财富》世界500强榜单，2023年营收3737亿元，同比增长8％，归母净利润337亿元创历史新高……更重要的是，美的从本质上说，已经不是那个大家所熟知的家电企业，已经形成了“1+3+N”的全新发展布局。其中，“1”是指智慧家居，“3”是工业技术、楼宇科技、机器人和自动化三大TO B业务，“N”是指创新型业务。营收和业务布局的扩张让人瞠目，而这些的背后，不再是单纯的规模和成本优势，而是美的长期以来坚持研发的持续投入和全球创新布局带来的新质生产力——这也是美的第三次变革历程的核心。

（一）启动第三次变革

1968 年，何享健先生在艰难岁月里播下了一粒创业的种子，50 余年来，美的一直以变革勇气、创业精神、务实的作风引领美的集团不断革新。今天，美的集团已经从一个小镇手工作坊一步步成长为世界 500 强企业。

自 1968 年美的创业起，美的总共经历了四次大的变革。第一次是在 1980 年，美的从电风扇产品开始，进入家电业。第二次是在 1997 年，美的推动了事业部制的改革，确定了延续至今的组织与管理结构基础。第三次是在 2012 年，方洪波出任美的集团董事长以后，将“产品领先、效率驱动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。第四次是在 2020 年 10 月，方洪波提出将“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，升级为今天正在落地过程中的“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。

每一次变革，都是下一次变革的前提和基础。让我们把更多的目光聚焦在第三次变革。美的是主动启动的第三次变革。当时的背景是，2010 年，美的全年营收突破了 1000 亿元的大关，创造了十年增长十倍的奇迹。2011 年，美的营收达到了 1260亿元。然而，在这样的业绩的背后，在外界看来一路高歌猛进的美的的背后，却是方洪波的隐忧：“自 2009 年起，中国家电企业大规模、低成本的商业模式已经失效，如何再去培育新的竞争能力和新的商业模式？”方洪波的隐忧是有事实基础的，后来美的对外公开的资料显示：在美的2011 年营收达到 1260 亿元的背后，是当时美的产品型号总数达到 2.2 万个，业务臃肿，组织虚胖，利润低于预期。

很显然，方洪波希望三大战略主轴的确立，能为美的孕育出新的竞争能力和商业模式。在三大战略主轴中，产品领先是指把资源投在真正的科技和产品上；效率驱动是以技术进步推动系统性模式和方法的变革；全球经营即参与全球产业竞争，收入结构全球化。

在三大战略主轴中，“产品领先”是核心。对此，方洪波在 2018 年10 月的美的科技月的发言中，曾有一句非常精确的描述。他说：“我们说美的有三大战略主轴。但如果说美的只有一个战略的话，那就是产品领先——效率驱动和全球经营是两片绿叶，产品领先则是红花。这是美的发展的根本，也是美的发展的唯一出路。”

产品领先，意味着在市场上将不再靠低价、靠规模、靠冗长的产品线去获得优势，而是要靠技术、靠创新、靠高附加值去赢得用户和市场。所以，美的的第三次转型，是以增强技术实力、用创新产品引领市场为核心。这也正是方洪波将“产品领先”定义为三大战略主轴中的核心战略的原因所在。

（二）研发体系转型：在高速飞行的过程中换发动机

“产品领先”战略的成功，是以研发体系转型的成功为基础的。然而，研发体系转型的成功却不仅仅取决于研发体系本身。它需要多个层面和环节的支持和协同，把新的研发体系成功嵌入整个企业的运营之中。方洪波曾多次提到，美的的此次变革，是“要在高速飞行的过程中换发动机”。这句话有两个关键点：一个是，变革不能影响企业现在的经营；另一个是，好的发动机常有，然而在飞行中将好的发动机融入整个飞行体系却很难。研发体系，正是美的这次变革中要更换的那部发动机。

2011 年，当何享健正式对外宣布将由方洪波接任美的集团董事长一职之后，方洪波就开始为三大战略主轴的实践寻找研发人才。后来成为美的集团副总裁、CTO 兼美的中央研究院院长的胡自强博士，正是在这个时候与方洪波见面并决定加盟美的。2012 年，他应方洪波的邀请加入美的，开始了美的的研发转型实践。

2012~2020 年，美的执行了以“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大战略主轴的企业变革。支撑“产品领先”战略的研发转型也随之启动，胡自强是这场研发转型的总架构师。

在这次转型中，方洪波是思想家和战略家，胡自强是战略家和战术家。胡自强用四级研发体系和“三个一代”创新模式来实现方洪波提出的“产品领先”和“科技领先”的战略思想。

美的四级研发体系是指事业部层面实现研、发分离，形成开发和技术研究两级体系。其中，开发层级主要应对需要上市的新品开发需求，技术研究层级主要聚焦下一代平台储备和再下一代核心模块技术的突破。中央研究院同样分为两级。第一级聚焦中长期共性技术研究和基础技术研究，为 3~5 年内推出的产品做技术突破。第二级专注于前沿技术研究和颠覆性技术突破，以期 5 年以后在产品上实现技术落地。而各类技术委员会是消除四级研发体系可能带来的“部门墙”问题的关键力量。

“三个一代”创新模式是指三年研发规划，“开发一代，储备一代，研究一代”，从市场端驱动来影响研发的规划梳理和具体落实。“三个一代”必须不断修正、循环提升，每一年的产品创新和技术创新必须不断迭代升级。

由《电器》杂志社主编陈莉撰写的《美的研发转型》一书详细记述了美的全新研发体系的构建和完善过程，包括：从无到有建设中央研究院，搭建中央研究院的两级研发体系；推动美的各大事业部建设两级研发体系；建设美的研发的创新流程和“三个一代”创新模式；美的如何进行面向全球的研发布局；美的如何促进各大事业部的研发协同，等等。它们正是胡自强为达成方洪波提出“产品领先”这个大项目，而布局、推动、落地的一个又一个子项目。这些子项目，像是我们登山过程中迈上的每一步台阶，践行着每一步靠近目标的努力，也指引着达成最终目标的方向。

2020 年底，方洪波提出将已经实施 8 年的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴进一步升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。在 2021 年美的科技月上，如同当年方洪波强调三大战略主轴中“产品领先”为核心一样，方洪波再次强调，在全新升级的四大战略主轴中，“唯一的红花”是“科技领先”。

在2024年4月12日美的中央研究院（美的CRC）建院十周年之际，美的集团副总裁兼CTO卫昶说：“十年，真的很年轻，我们还有很长的路要走。我们要做的，就是按照既定的战略，夯实技术底座，通过技术创新去支持集团的业务增长，做到业务牵引，实现科技领先。”

（三）从战略实施到战术贯彻的两个关键人物

美的此次转型的背后，有两个至关重要的人物。一个是美的最高指挥官方洪波，另一个，则是美的研发转型的操盘手、总架构师胡自强。

方洪波在这次转型当中的重要性不言而喻。这不仅仅是指他作为企业家的战略思想，能在适合的时间为企业发展提出新的目标和战略，更是指在战略贯彻和落地实施过程中的坚定。正如胡自强自己所说：“每个企业的研发转型，都是‘一把手工程’。没有‘一把手’的坚持，即便仅仅是在研发体系进行转型，也难以坚持下去。”

这是胡自强在操盘这次研发转型的切身感受。在“高速飞行当中换发动机”，不但要求发动机自身的性能以及融入企业运营体系的能力，也考验了企业原有运营体系接受新发动机的能力，以及为了接受新发动改变自己的能力。这些，都不是仅仅做一个研发体系的转型就能做到的。然而，如果做不到这些，新的研发体系就难以在整个企业运营当中融入、生存、成长。如果要做到这些，缺少“一把手”的支持和定力，是难以达成目标的。

在本次研发转型过程中，方洪波顶住了别人难以体会的压力，才有了最后的成功并指引美的进行第四次变革升级。在2017年，这次研发转型刚刚启动三年的时候，当新的研发体系开始有成果落地之时，方洪波才在一次美的研发体系的内部会议上坦露心声：“幸亏当时顶住了压力。今天想想都后怕。”方洪波所说的“压力”，正是来自美的内部拒绝或不看好此次研发转型的势力。短短三年时间，美的全新的研发体系就已经能够规模性产出，已是实属不易，但却已经让美的集团的最高指挥官承受了巨大压力。转型过程中遇到的困难可想而知。“一把手”需要有的信心和定力，也可想而知。

在方洪波的支持之下，胡自强不但完成了美的研发体系的重建，还在研发层面推动了美的从规模驱动向技术驱动的转型。

他是美的集团副总裁并曾兼任 CTO，是现今美的中央研究院的第一任院长。作为美的研发转型的总架构师，2014 年 4 月，美的中央研究院成立伊始，他就承担起打造美的大研发体系的重任，为美的构建全球一流的研发体系。

美的研发转型的实践，几乎凝结了胡自强职业生涯中所有的经验。是时间和经验的淬炼，才成就了胡自强在美的的厚积薄发。他本人过往的职业生涯，阐释了一名研发人员如何像管理一个项目一样去管理、规划自己的职业生涯，完成从优秀的研发人员向研发管理人员的进阶。从发电、航空航天、医疗设备领域到家电业，从工程师、项目经理到首席工程师，再到美的集团副总裁兼 CTO，他从 2000 年开始在 GE 中央研究院涉足家电行业，到 2012 年加入美的，并将自己平生所学倾注于为美的建立全球一流的研发体系，主导美的集团实施“产品领先”战略下的研发转型，为美的搭建四级研发体系，推动“三个一代”的创新模式，他每一步都迈得清晰、果断。

当然，最重要的是，他和这支研发力量的努力让美的的文化在潜移默化中发生了巨变。这个曾经最为重视规模效益、曾经以追随策略实现利润最大化的企业，开始拥有了创新引领的自信和梦想，并开始品尝产品领先带来的胜利果实。

随着中国家电业甚至中国制造业在做大、做强、引领的道路上不断突破前行，随着中国制造业要不断通过打造新质生产力来实现高质量发展，我们需要更多的方洪波以优秀企业的战略定力穿越上升周期，也需要更多的胡自强来指挥研发转型。