危中求变，地产企业如何向轻资产转型？

文章作者丨罗兰贝格：韩冰

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自2018年来，地产企业陆续宣布启动轻资产战略，或在内部形成轻资产业务板块（如招商蛇口成立独立的商管轻资产管理平台），或成立独立的轻资产运营公司（如华润置地子公司华润万象生活于2020年独立上市，发展轻资产商管及物管业务）；更有甚者如万达商管，宣布自2021年起不再发展重资产业务，全面实施轻资产战略。本文将从运营商视角，分析地产行业轻资产模式的产生背景，运作模式、相对优势、核心成功要素及实操中面临的困境。

溯起源：地产轻资产模式何以萌生？

在以降杠杆、降负债为主基调的顶层地产政策的影响下，需要大量资金沉淀的地产开发业务面临融资吃紧，自2009年起高速扩张的地产开发市场进入缓冲期；同时，由于地产业十余年来的高歌猛进，高线级城市住宅房价高企，更多有购房需求的消费者对于购房持审慎观望态度，房产去化速度减缓，地产企业销售乏力，亟待找寻新的增长点。

为提升竞争力，地产企业通常倾向于布局多元化资产类型，打造地产综合体，资产包括住宅、购物中心、酒店、文旅园区等等，这些资产覆盖了消费者“食、宿、游、购、娱”的生活场景，而伴随国民消费能力的提升，对于场景内的服务水准提出更高要求，资产的运营管理水平直接决定了资产的长效收益。

在政策高压、客群需求升级、高线级城市地产开发趋于饱和等多重因素作用下，更多房企开始思考如何在运营管理好自持资产的基础上，实现经验复用和利润创造，“轻资产模式”应运而生。

明内涵：地产轻资产模式如何定义？

轻资产运营的定义可区分为“广义”和“狭义”的轻资产。在广义范畴中，从运营主体和盈利模式来看，重资产模式下的运营管理团队由资产持有方自行组建，营业收入属于资产性收入；而由资产方聘请专业的运营管理团队，且不需要运营方投资的即为轻资产项目。因此，运营方通过整租资产开展自主运营、与业主方成立合资公司等需要出资的模式均为介于重资产与轻资产模式的中间态。

中间态需要运营方在前期投入一定成本以获取运营权，多适用于高线级城市主城区核心商圈，运营方为抢占当地市场、加强与业主的绑定关系而选择此类模式。整租模式下项目多为存量资产，通常自带卖场、电影院等业态与周边客流基础，培育期较短且签约过程相对简约，但运营方通常需要进行装修改造方可投入运营；出于股权复杂、国企入股限制较多等原因，成立合资公司模式则更为少见，多数情况下业主较为强势，且项目的战略价值较高（比如作为运营方进入该城市的首个项目），运营方不得已选择此种模式。

聚焦狭义的轻资产模式，还可进一步划分为委托管理、特许经营、管理咨询3种细分模式。不同模式下“轻”的程度各异，最直观的区别可通过衡量项目周期、人员投入、决策权限、收益规模维度得出：

委托管理模式是由业主将从项目筹开至投入运营期间的全部运营管理需求整包至运营方，而运营方通常需要派驻涵盖关键岗位（包括项目总经理、财务总监、人力总监等）的管理团队，此模式下的项目周期最长（合同周期多为十年以上），且派驻管理团队的决策自主权最高，掌握包括人事任免、财务资金、经营计划等重大决策权利；由于涉及的管理服务范畴最广，项目收益通常也最高。

品牌/管理输出模式下，由运营方派驻项目总经理，或在运营方的把关下由业主自行聘请项目总经理。项目总将全权负责团队架构搭建，制定相关的运营管理体系、把控项目运营质量。相较于委托管理，品牌/管理输出的模式更“轻”，无需运营方派出项目团队；但运营方的决策权限较窄，日常的决策事项需要与业主方协商推进。

管理咨询模式下，业主方通常已完成了项目团队的组建，但在日常运营过程中出现问题（如出租率较低、租金收益不稳定等），在此情况下，运营公司只需派出1-2名专业顾问，为业主的运营团队提供定向指导，以提升业主团队的运营能力为核心目的。作为专业顾问，运营方只能出具专业建议，但不掌握决策权。由于仅以管理咨询费为由赚取佣金，收益规模亦是各类模式中最低的。

顺势行：地产轻资产模式缘何红极一时？

对于企业内部而言，低成本投入+稳定收益=低风险。谈及轻资产模式的主要优势，最直接的就是能够为运营方创造稳定收益。剖析轻资产模式的收入构成，包括运营管理费、品牌使用费及专项咨询费三部分：

运营管理费即为派驻管理团队提供项目日常运营管理服务所获取的收益，然而管理服务费的定义相对灵活，运营方通过约定管理费，覆盖派驻团队的人工成本、品牌资源导入等成本，以向业主方争取更多的管理费。

品牌授权费多适用于已形成完善的品牌体系、拥有广泛项目布局的龙头企业，例如知名国际酒店集团万豪会向业主方一次性收取几十至上百万不等的品牌授权费(品牌等级越高则收费越高)，其高报价的背后依靠的是万豪集团百年的市场认可度与品牌美誉度。

专项咨询费来源有二：一是运营期间产生的“增值服务”费用，包括数字系统导入、品牌营销、员工培训等服务，多依靠运营方总部的支持；二是由于项目开发阶段的产品设计会影响后期的运营质量，运营方通常会以咨询前介的形式介入，提供开发阶段的图纸审核、运营提资等服务。

轻资产模式将项目的运营管理精细化切割为各色条目，针对每块内容“明码标价”，创造了更多的收入空间；同时，由于服务过程产生的主要成本为人工成本，毛利水平亦相当可观。

从市场吸引力角度，相较于根基深厚但缺乏新故事的“重资产”模式，资本市场对于“轻资产”概念展现了更浓厚的兴趣。纵观各轻资产公司从母公司分拆上市后的表现，在脱离高投入的重资产业务后，轻资产业务轻装前行，营收及利润表现可圈可点；尽管市值尚难与重资产业务相抗衡，但市盈率具备明显优势。轻重资产的分离为企业创造了更多的融资通道，成为缓解资金压力的重要出路。

炼内核：轻资产模式需要具备哪些关键成功要素？

轻资产模式下，运营管理方并非是场边旁观的教练，而是实际下场主导资产运营的运动员。快速推动项目盈利、切实解决运营问题成为了赢取业主信任的关键。“轻资产”往往意味着“重运营”，对运营团队的项目管理经验、标准体系积累、技术系统沉淀均提出了较高要求。

以某国内商管企业的轻资产运营服务范畴为例，其服务对象涵盖购物中心的业主与租户。在项目开业前，需开展市场调研，提供项目定位建议，协助业主方选择开发公司；并基于项目定位制定招商策略，调动品牌积累协助业主方招揽目标租户，准备开业前的筹备事项。在项目投入运营后，需要持续监测租户表现、指导租户的经营提升，开展市场营销推广、消费者管理等工作。

面对运营涉及的各个环节，一位具备丰富操盘经验的项目总，将敏锐洞察从产品设计到正式运营等潜在风险，为项目保驾护航；而标准化的运营执行手册将大幅提升工作开展效率、规范动作落地的标准；同时，由运营方自主研发、结合业务需求迭代升级形成的招商管理、物业管理、会员管理、经营分析等技术系统会作为项目降本提效、提升客户粘性的重要抓手。此外，分析论证、资源导入、沟通对接等专业能力，也是说服业主、达成决策共识的基础。

除运营能力沉淀外，业主方同样看重运营方的品牌积累。凭借明确的品牌定位、鲜明的品牌形象和丰富的品牌营销经验，能够让项目在使用运营方品牌后快速提升知名度；品牌积累还体现在品牌方经多年运营储备的一批忠诚客户，仍以万豪为例，其“万豪旅享家”计划截至2022年已积累1.7亿会员，为万豪贡献了近80%的订单量，万豪的会员体系将直接为旗下新开业酒店导入客流，扶持新项目走上正轨。

知进退：轻资产模式在实操过程中面临哪些困局？

轻资产模式固然能使运营方前期降低风险，但也面临一定的经营困境。

尽管众多地产企业高举轻资产旗帜，但大多数轻资产运营公司仍以承接地产母公司及关联公司的项目运营服务为主。独立于母公司的项目支持，向第三方地产项目输出运营服务实现自主造血是所有轻资产运营方的终极目标，然取信于外部业主需要大量的项目积累与强大的运营团队储备。在轻资产运营尚属新鲜话题的当今，运营方仍然呈现不同程度的对于母公司的资源依赖，且母公司的项目资源也仍是其抢占行业地位的核心竞争力。

同时，由于缺少资产权益，无法通过抵押资产获取贷款资金，轻资产业务自身的融资渠道相对受限；且作为乙方，项目的最高话语权仍掌握在业主方手中，若业主方较为强势，难免干扰运营方的决策独立性，造成决策链条延长、执行进度缓慢等问题。

另外，业主方针对合同条款的要求日益严苛，通过设置高度业绩导向的指标（如商管业务中，业主通常就NOI、租金水平等指标考核运营方），将考核结果与运营收益强挂钩，考核未达标将直接影响运营方收入。

实操层面，高线级城市的轻资产项目机会多为存量项目，往往已经存在地理位置不佳、产品设计不合理等“硬伤”，对于运营方的问题诊断能力、运营管理能力提出了更高挑战。

结语

疫情以来，数以百计的地产企业折戟沉沙，对于外有需求冷却，内有债务压力的地产企业而言，势必难以再现过去十年的辉煌。背靠土储、大兴土木便可创造大量财富的重资产模式虽未成“沉舟”，但轻资产模式已千帆竞立。然而，轻资产运营能否赢取业主信任、能否凭借专业的运营能力帮助业主创造资产价值、能否在与业主的博弈中争取到最大权益，都将是地产轻资产模式亟待解决的课题。

编辑 | Jinya

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