宋志平：是时候，让中国式管理登上世界舞台了

内容来源 ：本文摘自机械工业出版社《商业阅读新风向》。 分享嘉宾：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家。 高级笔记达人：李云 责编 | 金木研 排版 | 五月 第 8171 篇深度好文：14410 字 | 37 分钟 阅读

商业思维

笔记君说：

中国改革开放的几十年，不仅是中国经济发展、还是人民生活水平提高的几十年；

也是中国企业学习西方先进的管理理论、管理方法，并用于实践助力企业登上世界舞台的几十年；

还是企业家、学者结合中国文化，探索中国式现代管理的几十年。

中国上市公司协会宋志平会长结合多年来企业管理的实践、教学交流，笔耕不辍。

近四年在机械工业出版社陆续推出了《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》《共享机制》四本书，为中国式管理的理论发展和企业的实践指导做出了难得的贡献。

以下正文：

大家好，特别高兴在机械工业出版社一年一度的商业阅读新风向这个节目上和大家来进行一场交流。

一、好书，要先做、后讲、再写

自疫情以来，机械工业出版社陆续出版了我的四本书《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》《共享机制》。

经常有人问我：“宋总，你有时间写书吗？书怎么还出得挺多的？”我说，我的书大部分是先做、后讲、再写的。

我做企业40年，即便近4年做中国上市公司协会的会长，其实也没脱离企业，先后到过200多家企业并进行了深入调研。

应该说，我对企业有一定的了解，也有一些企业的实践经验和体会。

同时，我在北大、清华等高校讲课时，经常和EMBA、DBA学员交流，把交流的内容记录下来，再经过编辑写出来。

1.《企业迷思》，为企业解惑

《企业迷思》这本书是2015-2017年我为北大光华管理学院讲课的内容，当时课程的名字就叫“穿越迷思做企业”。

为什么要取这个名字？就是因为在做企业的时候会有很多困惑，我当时找到了20对企业经常遇到的困惑，也就是20对迷思。

每一对迷思有5个问题，讲了5个案例故事，又讲了5个观点。所以，实际上是100个故事，100个观点。

2.《经营制胜》，从管理上升到经营

《经营制胜》是我在清华五道口给博士生讲课的内容，当时的课程名字叫“从管理到经营”。

坦率地讲，很多经营者都是从管理者转过来的，还是习惯于管人管事这些基本的管理，但是做到经营者之后，我们要对自己的工作转型，因为面对的更多是不确定性，需要做出正确的选择。

“从管理到经营”，也是我思想上的一个升华。我在北京建材做过17年的企业管理者，后来到中国建材做了18年的董事长（期间曾兼任国药董事长），实际上做的是经营者。

我从自己的身份转换过程中，体会到从管理到经营的变化。

3.《三精管理》，是开放和动态的平台

《三精管理》是中国建材、南方水泥深度整合过程中提炼出的一种管理方法。《三精管理》的标题虽为管理，实际上是从组织、管理和经营三个维度来阐述的。

《三精管理》的“三精”，是指组织精健化、管理精细化和经营精益化，它是在实践中提炼出的一种方法。

这本书是根据我为北大光华管理学院和人大商学院开课的讲授内容，并在企业具体做法的基础上形成了“三精十二化四十八法”的一套方法。

管理既需要理论，也要有方法。因为再好的管理理论，最后还得方法落地。因此，日本创新了不少管理方法，比如“5S”（整理、整顿、清扫、清洁和素养）。

当然，我们过去也有一些管理方法，鞍钢宪法、大庆的三老四严四个一样、邯钢经验等都是一套管理方法。

在过去的管理过程中，我也提炼过“八大功法”“六星企业”“格子化管控”等方法，最后还是把它归纳成了“三精管理”。

三精管理相当于一个平台，它是开放的和动态的。

所谓开放，就是大家都可以上平台，比如精细管理，你喜欢用阿米巴就把阿米巴上平台，喜欢六西格玛就上六西格玛，想推宁德时代的极限制造就上极限制造。

总之，大家可以用适应自己的方法来上平台。

所谓动态，今年的三精和明年的三精可能也有所变化，需要不断地去改善和提高，不断地提出新的要求，把三精管理变成动态的、不断进化的过程。

4.《共享机制》，企业分配机制的改革

《共享机制》这本书来源于清华大学交给我的一项任务，作为清华国企院学术委员会主席，我要写一本关于国企改革的专著或论述，我选择了研究共享机制。

写的过程中曾有两个书名，最早想取名《机制革命》，“革命”一词倒很吸引眼球，但又觉得有点太过；

于是改名《激励机制》，但随着研究的深入，又觉得激励也不太准确。

机制本身到底是为了什么？想来想去，我觉得还是用我们新的发展理念——“共享”比较好。

“我多给你一些，你多给我干一点儿”，这就叫“激励”；

既承认人力资本是资本，同时也承认金融资本是资本，两种资本都能享受企业财富的分配，体现了公平原则，这就是“共享”。

记得当年我毕业刚去工厂任技术员时，我的车间主任和厂长发生了冲突。厂长跟车间主任说：

“扔一个豆你得给我翻一个跟头，我现在扔了三个豆你也不给我翻跟头。”

后来主任就生气了，给厂长说：“翻跟头，你以为我是猴啊？拿我们当猴耍呀？”

这段对话过了也快50年，却一直在我心里挥之不去。我们是如何看待企业的员工？企业给他们的收入是什么含义？

我觉得最后还是要升华到共享机制，只有金融资本是创造不了企业财富的，财富是人力资本和金融资本共同创造的。

随着高科技和新经济的到来，人力资本甚至比金融资本更重要。

我最近刚刚去了山西晋城，到平遥古城去看了当年的“日昇昌”票号，200年前他们所做的，就是我们今天所讲的“共享机制”。

其所谓“银股”，就是东家的股份；“身股”就是掌柜、账房先生和伙计们的股份，相当于今天的“人力资本”。

年底分红，东家分50%，掌柜、账房先生分25%，伙计们分25%。正是这种分配方法，使当时的“日昇昌”变成了全国最大的一家票号。

世界经济论坛的创始人施瓦布先生，在《利益相关者》一书中提出：当代的资本主义有两种，一种是股东至上的资本主义，还有一种是国家资本主义。

两种资本主义都创造了繁荣，但是两种资本主义都带来了两个共同的问题，一个是两极分化，另一个是环境恶化。

他认为，这两种资本主义都是因为突出了效益，就容易忘记责任。

怎么解决两极分化？如何解决社会责任？他认为在中国儒家文化的和谐精神中可能找到解决办法。

中国人过去常说，“不患寡，而患不均”，一方面希望创造财富，另一方面还要把财富分配好。

在企业中，如何体现共同富裕的概念？不能没有金融资本，如果金融资本不获得分配就没人投资了；

也不能没有人力资本，如果没有人力资本的分配，企业的骨干、能人都会走掉。

这本书也是企业改革的一本书，不仅是国企，还包括民企。民企具有这项机制的天然条件，因为它不需要经过审批，但也不见得每个民企都有华为这样的“财散人聚”的机制，创始人任正非只有不到1%的股份，而大部分股份都是员工的。

好的机制：

第一，所有者要开明，第二，要有一套科学的分配方法。

《共享机制》主要就是讲金融资本和人力资本的分配关系与科学分配方法的一本书。 今天看来，这四本书很适应这个时代，也适应企业目前的管理和经营、改革、创新的需要。

二、时代呼唤中国式管理

中国改革开放刚开始时，中国企业与西方企业的差距比较大，我们也经历经营管理的学习过程。

在那一阶段，中国大量引入了德鲁克、明茨伯格等管理大师的书，也引进了杰克·韦尔奇、亚科卡、稻盛和夫等企业家的书，这些书对提高中国企业和企业家的管理水平，对企业的创新发展都起到了非常重要的作用。

到了今天，中国成为世界第二大经济体，世界500强中有142家中国企业，它们走在了世界的前列，或者走向了世界舞台的中央。

不仅是产品和技术走在了前列，它们的经营管理也有很多值得总结、归纳、提升、提炼，这就是我常讲的“中国式管理”。

中国式管理有三部分：

第一，要继续学习西方先进的现代管理方法；第二，要结合中国灿烂的文化，使其中国化；第三，企业要把优秀的实践经验总结出来。如此，三者结合，才是中国式管理。

我经常读西方大企业家的书，第一本是石油大王、煤炭大王哈默先生的《勇敢的人》，然后是拯救克莱斯勒的大企业家亚科卡的书，再后来读杰克·韦尔奇的书，包括日本的松下幸之助、稻盛和夫、盛田昭夫等企业家的书。

今天中国企业已经屹立在世界之林，正在走向世界舞台的中央，中国企业也总结了不少好的东西，比如写刘永好和新希望发展的《焕新》，比如写李东生的《万物生生》。

管理界的学者们也写出了不少好书 ，如黄卫伟老师的《管理政策》，还有魏江老师的《管理沟通》，等等。

当年美国经济发达时，也出版了一大批这类书，在日本经济领先时，也出版了一大批这类书。

中国经济发展到今天的程度，我们有了不少新理念，包括中央最近提出的新质生产力，都是当今世界上最新的创新理念，我们真的应该把它们归纳、总结，并实践下去。

今天就分享到这儿，谢谢大家。

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