中国最强代工厂的三个关键时刻

在中国制造业领域，凡是有潜力的代工企业，几乎都会被问一句：“能不能成为下一个申洲国际？”

作为中国最早的一批代工厂，申洲国际的成长史，也是中国纺织服装制造业穿越巅峰和低谷的发展史。

1997年亚洲金融危机之时，申洲国际扛住重压接下并超额完成来自优衣库的大订单，从此声名鹊起，先后成为优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马等国际知名品牌在中国的代工厂。

2005年，申洲国际港股上市，市值一度超过2000亿元，并以极佳的抗风险能力，顺利跨过了2008年金融危机、欧美贸易战和人工成本上升等危机。

代工领域并不存在天然的护城河，申洲国际的独特价值，在于它将大众眼里低端的服装代工，改造成了一个具备国际竞争力的规范化生意。

第一笔大订单

1997年的一天，马建荣接到公司业务部部长打来的电话，有一个大订单需要他做决策：30万件绒衫、5万套睡衣、3万件短袖，时限只有一个月，要不要接？

电话里，那位部长很犹豫，公司成立近10年，还是头一次遇见数量如此大、时间如此紧的订单。

这笔订单来自优衣库。

其实早在1993年，马建荣和柳井正就打过照面。

马建荣

1990年，优衣库在华设立采购办事处，此后柳井正经常来中国寻找供应商。“少时认为混日子不工作是人生最理想的状态，年纪轻轻就去环游世界”的柳井正松弛而随性，喜欢跟人谈人生聊梦想，几乎不涉及商业话题。他的顾问田中信彦曾回忆说，当时100个供应商中有99个都不想理他，马建荣是唯一的例外。

优衣库递出这支橄榄枝，并不是因为马建荣几年前愿意听柳井正娓娓而谈。在当时的代工领域，申洲已经是绝对的“实力派”，有两项战略定位沿用至今：

一是坚持面料+成衣制造的纵向一体化生产，采用类似ODM的代工模式，与客户共同开发面料，增强成本控制与议价能力；二是定位高端，采用先进的加工设备，承接单位价值量高的品牌订单。

1988年申洲初建之时，马建荣的父亲马宝兴作为董事长，抓住上海纺织产业外迁的机会，不仅为公司引入原上海针织二十厂技术团队，还将眼光瞄准高端市场，从出口日本的中高端婴儿成衣起步。

当年与马建荣的一面之缘，只是给柳井正埋下了一颗之后了解申洲的种子。

挂了电话，马建荣既兴奋又苦恼。

那一年，亚洲金融风暴席卷日本，主做日本业务的申洲国际受到波及。一笔大订单是盘活公司的希望，可一旦无法按时按量完工，巨额违约金就可能是压垮公司的最后一根稻草。

刚刚从父亲手里接过“帅印”的马建荣反复权衡，从数量上看，那笔订单是当时申洲两个月的产能；从质量要求上看，申洲部分设备离达到产品要求还有30年的差距。

究竟能不能接？

最终，马建荣决定赌一把。

他与工人一起走上生产一线，昼夜赶工。终于在第28天，保质保量完成了这笔重要订单。

“还联系到了一家能够及时发货的船运公司，帮优衣库省下了15万美金的空运费。”

至于当时为什么敢赌？或许是马建荣看到了优衣库巨大的品牌爆发力。

优衣库开设首间门店的1984年，正是日本地产泡沫破灭、经济低迷的开始。90年代，当日本大型商店服装零售增长数据降至最低点时，优衣库却以其“断舍离”、快时尚调性踩中消费行业主旋律，实现数据逆势增长、1994年上市、以自有品牌专业零售商经营模式SPA活跃海外……

马建荣知道，优衣库这笔单子一旦赌对，对申洲这样一家代工厂来说，将会产生天翻地覆的改变。

他还真赌对了。

1998年，优衣库在日本刮起了一阵“1900日元一件休闲服”的平价旋风，年销量达到200万件。不久之后，优衣库再次联系到马建荣，这一次，他们想要签下长期供应合同。

优衣库和申洲产生链接的时机刚刚好。90年代末期，正是优衣库梳理SPA模式的关键时间，品牌与代工厂的配合愈发紧密，“他们会直接派驻技术团队和工人到申洲做技术指导。”

长期合作的喜悦还没来得及消化，优衣库入驻审核的技术团队就给马建荣狠狠泼了一盆冷水。

考查的第一天，审核人员列出了整整一百条整改意见，这些意见不仅仅针对申洲现有的纺织技术工艺、设备、材料，还涉及员工宿舍、洗手间等员工关怀的软环境。

一张清单，让马建荣猛然意识到，当下的申洲与世界一线企业之间的差距有多大。

“之后的合作，再也不是把机器踩冒烟就能完成的。”

此后多年，申洲会将至少一半的利润投在设备改造和工艺改良上，在2000年前，甚至拿出了90%的利润。

有所付出，才有所得。拿印染准确度举例，同行最高是70%，申洲却能达99%，仅仅是减少次品，申洲每年就能节省6000万元。

还有在时间成本上，一般服装代工的交付周期在3个月以上，比较领先的国际服装OEM企业交货期参考标准为30天，申洲的海外交付期45天，宁波工厂最快可以实现15天交付，比国际标准快了一倍。

纪录片《穿衣革命》里，申洲国际的工人只需扫一下二维码，就能让AGV智能机器人将面料准确地送到铺布机旁，20台AGV可以节省40个搬运工，其准确率高至100%。

切入运动服饰赛道

2002年，马建荣做了一个决定：逐步切入高附加值的运动服饰赛道。

如果从后视镜视角看，2001年，中国加入WTO，开启“世界工厂”之旅，纺织服装制造业进入新周期之初，马建荣又一次“先人一步看到了确定性”。

2003年至2005年期间，申洲共投入约9.5亿元，兴建楼宇、购置厂房及从德国、日本、美国、意大利和中国台湾等地进口先进设备。

2005年11月申洲登陆港股后，马建荣“只用了一个晚上，就把上市拿到的9亿多港币全部花了出去”。

做什么？

还是升级设备和研发面料，其中有1/4用于升级运动服装面料的研发技术，还扩建了一所6000平方米的面料实验室。

几乎是同一时期，全球运动品牌进入洗牌阶段：2003年，Nike收购匡威；2005年，Adidas收购锐步。头部品牌格局确立，二者以及紧随其后的品牌竞争激烈，纷纷以科技升级为核心证明自身实力，各种专业面料、材质、生产工艺层出不穷，专业化运动服饰在利润空间得到提升的同时，对供应商的考核标准也更为严苛且精细。

又赌对了！

2006年，申洲国际获得Nike、Adidas及Puma三家客户的面料与成衣检测许可，与之建立了合作，并在2006年和2007年分别为Nike和Adidas建立专用工厂。

事实证明，进入运动服饰赛道，精确切中了行业与时代的脉搏——2005年和2008年两个时间点分别证明了这一点。

2005年，纺织品配额取消，纺织服装行业迎来新的市场和机遇。2005年以前，美国、加拿大、欧盟等国家和地区都对我国纺织品有进口配额限制。

2008年，全球金融危机让中国外贸服饰业举步维艰，接不到订单的中小型代工企业被洗牌出局，资源进一步集中到头部企业；同期，运动服饰由于北京奥运会的带动效应逆势增长。占尽优势的申洲，其股价在2008年一年内翻了7倍。

运动服饰成功成为申洲业务的“第二曲线”。

2006年，申洲的休闲服饰业务占比高达81%，大多由日本市场贡献；到2009年，这一比例降至47%。同期，运动服饰收入占比上升到42%。

到2012年，申洲国际以优衣库、Nike、Adidas、Puma四大主力客户，形成中国、欧洲、日本、美国四大市场的稳定格局，有效抵御单一品牌和市场的风险问题。值得一提的是，耐克的毛利率约为44%，净利率约为10%；而申洲国际的毛利率稳定在30%附近，净利率逐年走高，已经超过20%。

还有一个故事。

2012年，Nike找到自己在台湾地区的老搭档丰泰，希望将拳头技术Flyknit飞线鞋面进行量产。丰泰买来了150台编织机试了试，但吃不准Flyknit的市场前景，考虑到连耐克对Flyknit的市场化也有疑虑，就放弃了这笔订单。

丰泰的退出让申洲捡了漏，大笔投入了近7亿人民币，陆续购入2000台设备，拿下了全部订单。

Flyknit的问世，被称作运动鞋历史性的技术升级。通俗理解，就是Flyknit能够编织出一体式鞋面，像袜子一样贴合脚部。

Nike Flyknit技术

依靠这项技术，Nike半年赚了6.5亿美元，申洲则成功获得了Nike的优先供应权。2012年至2016年，Flyknit鞋面订单在申洲营收中的占比从2%涨到了6%；业务能力也趁势上了一个新台阶，其营收从2005年上市之初的24.8亿，一路涨到了2020年的230亿，年均复合增长率超过了16%。

“不管是优衣库的HEATTECH、AIRism，还是Nike的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece，这些特殊面料都需要专门的生产线，其唯一性不仅都转化成了终端销售额，也成了申洲的竞争壁垒。”

过去十年，时尚品牌的概念和玩法渗透到运动鞋服领域，运动品牌突破专业体育的圈层，变成普通消费者的日常穿着，运动鞋服市场迎来大爆发，成为增长最快、市场集中度提升最快的细分市场。

2007年到2019年间，全球运动服饰市场的年复合增长率达4.1%，同期全球鞋服整体市场的年复合增长率仅为1.7%。

申洲再次吃到了这轮增长红利，据2023年半年报，运动鞋服在申洲总收入中占比高达74%。

“在海外又造了一个申洲”

2005年，中国商务部负责人在欧洲访问时，说出一个令人痛心的事实：中国8亿件衬衫才能换回一架空客大飞机。

这是当时的现状——中国制造长期处在附加值最低的生产制造环节，利润大头被外企赚走。

究其原因，由于产业链分散，导致链条中的每一个环节互相牵制，最终受制于品牌和市场。

“一件衣服的诞生，以棉麻、动物毛、化学纤维等原料为起点，要经过纺纱、织造、染色、印绣、制衣等工序，最后送到品牌商手中。”

这是一条漫长的供应链，需要纱线厂、纺织厂、印染厂、制衣厂各司其职，最终的交付时效很容易受上游环节的影响。但代工行业的巨头，往往具备全链条的精细化运营能力。

柳井正在其自传《一胜九败》里，就曾描述过早期摇粒绒衫的生产链条：原料来自日本供应商东丽，接着在印度尼西亚纺成丝，最后在中国完成纺织、染色和缝制。虽然分工明确，但效率较低，每一个环节的差错都可能影响交付计划。而在申洲发展出“纵向一体化针织服装业务模式”——将纺织业务的面料织造、染整服务、印绣服务和针织服装产品的裁剪与缝纫等生产工序合而为一之后，在一个生产园区就可以完成从面料到成衣的所有环节。

在这种“拎包入住”的代工模式下，耐克等品牌甚至直接将设计中心搬进申洲的厂区，以实现效率最大化。

通过一体化供应链，申洲不但节省了从一个生产工序转移到另一生产工序的前置时间及物流成本，最大程度降低了交付的不确定性，还能独自掌控供应链每一个环节的利润，并在形成规模化之后，提高议价能力，再进一步降低成本。

如果说供应链是申洲的纵向优势，那么，“版图”则是其横向优势——申洲又一次走在了前面，成为制造业出海趋势的推动者。

2013年左右，随着全球产业结构重塑，劳动密集型产业开始向东南亚这片“劳动力价值的洼地”迁移。

早在纺织品配额取消之前，为了规避配额限制，申洲就已经开始产业转移：2005年，在柬埔寨设立了第一家海外成衣工厂，这家占地面积仅500亩的小工厂，是申洲海外生产的起点。

“代工企业在全球可称为’游牧企业’，逐水草而居，哪里的房租低、工资低，就转到哪里，所以加工肯定还是往东南亚这个成本洼地转移，国内的纯加工企业会越来越难。”

而对于申洲来说，所谓的产业转移，实际上是中国供应链的“溢出”，是将国内的纵向一体化模式复制粘贴，把降本增效进行到底。

2013年，“一带一路”倡议提出，申洲一边在国内通过持续的研发技改增效，应对人力成本压力；一边加快越南、柬埔寨工厂的投产和爬坡。

2013年，申洲在越南西宁省设立面料生产企业；2015年，在越南胡志明市设立成衣和鞋面生产企业；2019年，在柬埔寨建立成衣工厂。

申洲为扩张下了不少功夫。

据Vista氢商业报道，一位前员工透露，越南新工厂建好后的2016年，公司为了鼓励更多员工过去，把当时在宁波建的楼拿出来，承诺第一批的人享受购房优惠，“后来大家挤破头想去，因为待遇好”。

申洲国际越南德利工厂

产业外迁，可以在不同生产基地之间调度订单，给稳定供应多上了一道保险。

2020年初，受疫情冲击，全球主要品牌客户和同行大多出现超50%的利润下滑，而申洲国际的业绩超预期平稳。原因在于，海外一体化生产模式既能突破规模和产能瓶颈，同时也是一种刻意的分散和对冲布局，能够降低供应链依赖程度。申洲国际的四大客户品牌、四大地区市场以及运动、休闲、内衣三大品类适度分散，相互抵消了波动，甚至还为品牌客户研制口罩贡献了约1亿元收入。

2021年，申洲驻扎越南和柬埔寨的员工数量达4.8万，超过了国内。

“中国供应链吃紧，申洲于是把订单转移到东南亚，稳定了产能，2021年德尔塔病毒肆虐越南时，中国工厂又及时补上。”

据Nike财报，越南于2010年取代中国成为Nike鞋类产品最大生产国，于2020年实现了占比过半，此后一直保持。截至2023财年底，Nike鞋类在越南的生产占比仍为50%，印度尼西亚的比例为27%，中国已降至18%。

2023年4月，在《浙江日报》的一篇报道中，马建荣说，“我们在‘一带一路’沿线国家投资已达14.5亿美元。这些海外工厂已能提供企业50%的面料产能和48%的成衣产能。换句话说，我们在海外又造了一个申洲。”