深入学习 拥抱变化——百助人大会（BZPM）程磊分享

编者按：本周百助人大会上，CEO程磊针对公司一些成员“对公司的文化、制度和理念的理解不是很到位”的现象，讲述了全体成员如何更深入地学习、理解企业文化。程磊回顾了百助各种规章制度制定和修正的发展历程，要求大家既要严格执行各种规章制度，又要相互多沟通多理解。对公司的不断发展和变化，强调要如百助企业文化中所要求的那样：要“拥抱变化”。
为使全体成员更多地相互沟通和对“公司的文化、制度和理念的理解”，本周CEO程磊要求大家知无不言、言无不尽现场提问，他将有问必答，而且这种问答形式，将被固定为百助人大会的一项会议程序。
本周百助人大会CEO 程磊分享全文如下：
这个星期我没有做特别准备，但是有跟几位同学交流，交流时发现基层的一些成员对于公司的文化、制度和理念的理解不是很到位，虽然他们也跟自己的主管、经理交流过，但并没有得到答案，所以最后也就不了了之了。在各种机缘巧合的情况下，我问到了这些情况，例如在发展面谈、离职面谈，以及休息时间一起打球、走路的过程中，通过大家很随意的交流，也得到了一些信息。
总结起来，我发现公司很多新人入职时感觉氛围很好，对主管和经理的印象也不错，我们的中层干部团队来公司大多有2-3年时间，管理水平和层次随着公司的发展也得到了提升。虽然这样一群人在当时公司非常激进的管理方式和并不完善的管理制度下成长起来了，但是在一定程度上对公司文化还谈不上有多深的理解，不过执行力还算比较强。一方面不明白为什么要这么做，另一方面对我又比较认可，觉得我也是在大家并不认同的情况下坚持这么做并且也取得成功，一次次验证了我的想法是正确的，也许当时他们还没听懂我在讲什么，也不太明白我为什么要这么做，但还是按照我说的做了。在我看来，大部分中层干部对很多事情的看法还处于这个阶段。当然也有少数的干部或者平时跟我接触较多的人，与我的理念吻合度越来越高，对很多事情的看法和做法基本上和我保持高度一致。如果未来有更多的人能够达到这个高度，将是最好的局面。可事实是，目前大部分人还达不到这个高度，对于这种情况，我们该怎么办呢？我发现基层的新人或成员由于跟我近距离接触的机会比较少，在平时工作中会遇到很多自己无法解决的困难。这里我举个例子，不点具体是谁，有些人在做基层工作时，其实已经意识到自己的工作是有瑕疵的，但对于是否需要向上汇报是比较犹豫的，缺乏好的职业素养，不知道遇到解决不了的问题时，需要第一时间向自己主管反馈；有些人也反馈了，但是轻描淡写，导致主管并没有充分意识到。现在的小裂缝，可能会在未来造成大危机。
因为假期原因，有两三个星期没开百助人大会，期间我听到好几个人提到公司的一些制度，如考勤制度、打卡制度等，认为有些设置得比较严苛。例如上班忘记打卡会算作旷工，因为旷工对于薪酬的影响比较大，所以他不理解为什么会这么严苛，也向主管和经理反馈过，但是主管和经理就只是明确跟他说不要质疑公司的制度，没有办法用道理去说服他，这是现在公司普遍存在的现象。在这里我向大家解释一下，为什么当初公司会设计这样的制度体系，制度本身很大程度上是面向全公司的，对大家一视同仁，有人没触及就不会受到影响，有人触及到影响就会比较大。上个月，程瑞找到我说他的薪酬受到的影响比较大，出差好多次都没有签字，吕兆龙没有给他签，他自己也不主动找吕兆龙，我开玩笑说：“你们俩糊对糊，糊到了一起。”最后因为这个影响到程瑞一半的薪资，甚至都不止。他跟我说：“我对公司做的贡献那么大，这次是否可以通融？下次再惩罚。”我直接说：“对不起，每个人都一样，一视同仁。”结果程瑞这个月满勤，大家也收到了他的红包。从公司创立的第一天起他就在，算起来有6年了，这是6年以来他首次满勤。

公司考勤制度的大部分内容，是13年入职的一位HR也是我的朋友魏龙钢，一个字一个字敲出来的。当时他就跟我说：“你不用担心这个人受罚你要为他开后门，如果这次开了后门，下个月他还是会犯，你只有让他疼让他痛，他以后才会改正。”当时我不理解也不敢这么实行，但我相信专业的人干专业的事，最后的结果就是，一次次验证了他的想法是正确的。很多时候在马鞍山我们无可奈何，公司成员包括我自己在内，相对职业人的标准而言，我们的专业知识、职业素养等不少方面很不合格，过去也没有接受过正规锻炼。从这个星期开始，不管是过五人面试的人，还是见习生、实习生，所有人我都会亲自面试，我认为这个环节有必要持续到公司成员达到400人以上，只要我力所能及，未来工作中我会花大量的时间在面试上。在面试过程中，我发现几乎所有人都认为百助是他们见过面试最规范的一家企业，我听了觉得很可笑，百助的面试很规范？在我看来，与阿里、腾讯这些公司相比，我们无法望其项背。但在这种情况下，我们遇到的面试者都告诉你，“你们家太规范了，我至今从来没有遇到过如此规范的公司。”这就是我们如今面对的对象。在这种情况下，你来告诉我怎么去改造这些人，最终让这些人能和百度、阿里这样的公司去PK，哪怕是能跟这些大公司对接得上合作；怎么做到人家跟你见面之后不觉得你低端，愿意和你聊天。有些地方我们无可奈何，古人说“乱世用重典”，可能我举这个例子不一定合适，但实际上我们要想在马鞍山打造一家规范的公司，现阶段恐怕还需要在制度上有更加明确并且绝不动摇的措施。有些问题可能基层成员问主管，主管就算答不上来，还是会很坚定地维护制度，他会说：“你必须要这么干。”但是这种强压下去的方法还是没有用，基层成员内心还是不认可并且存在疑惑，必须要跟他讲道理说服他，让他内心真正理解为什么要这么做，这么做对这个团队、集体和个人的发展有什么好处，最终让他觉得他是在一家真正规范的公司里工作。用了两三年的时间，我把自己真正改造成一个规范的职业人，这是一个漫长的过程，不是一朝一夕的事，短时间感觉很疼，今天忘打卡影响的可能就是几百块的工资。很多人会认为自己明明工作了，为什么公司不能人性化呢？在我看来，这方面的人性化是错误的。反过来说，如果这个人在百助工作了两三年，离职之后去别的公司面试，说：“哇，你们公司是我见过最规范的公司。”那我们岂不是很可悲么？所以我在想，很多时候需要跟我们的团队讲道理，只是现阶段我们的中层干部讲道理的能力和对公司文化制度的理解弱了一点。今年我也通过很多方式做干部培养工作，所谓的干部培养工作，就是把我以前看过的书、接触的信息和理念讲给干部听，一开始干部不相信，后来通过发展结果来验证，但他们又不是特别理解。所以我就开始不断地给有培养潜质的对象推送书籍，这些推送的书籍都是我看过的，觉得对他有帮助或者他在这方面理解得不够，当他看完之后我再问他读后感，他会说：“我们公司这些年好像就是这么干的。”我说那就对了。我的这些决策在过去大家不理解的时候，并不是我空想得来的，我没有发明创造的能力，我们更多只是思想上的搬运工，我们去北上广学一学，再去书上学一学，并结合马鞍山的实际情况考虑一下，最后再来不断地验证、修正、推动，形成了现有的文化制度、愿景、使命、价值观。要说有没有问题，肯定有问题，而且问题很严重。五年以后，我们回过头来看今天的制度，会觉得写得一塌糊涂，肯定会大改而且要不断地改，制度是要不断修正的，没有什么东西是可以一成不变的。
最近一段时间，我安排张成敏牵头优化工作手册，修正了很多内容。现阶段我们的团队情况和当年不太一样，所以有些方面还是需要优化的。我们的团队精神中有一条价值观很重要，那就是“拥抱变化”，是源于我发自内心地想去改变自己，因为身边环境是这个情况，我一个人是没有办法改变什么的，我无法改变环境所以只能适应环境，甚至我还要想办法创造条件去改变这个环境。拥抱环境的变化是我们不断要适应的过程，但是公平、公正最重要，不管制度是宽松还是苛刻，如果不是只针对某一个人，而是大家都一样，那么本质上大家都一样的东西为什么他就可以是例外？我希望大家可以勇敢讲出来，所以基于这个点，我考虑以后周六会议应该留出一些时间给基层成员，让他们给我提问题。有时候只把问题提给主管和经理，但他们答得未必好，单独提给我也不好，一对一解答会导致信息不公开，所以在周六大会上向我提问，我在现场给大家解答，有问题的地方大家可以一起指正修改。毕竟很多话都是随机说的，会有很多不到位的地方，而且现阶段讲的话隔了一个时期也会有变化，不管怎样我们共同记录下来，一起验证。这里，一方面我希望基层成员敢于说话，勇敢地把工作中、生活中遇到的困难说出来，你们是一线最直接接触客户和产品的核心人物 ，如果你们不发声，我们坐在后面一点用都没有，我们的决策有可能全都是错误的。如果你们勇于发声，而且很多人共同发声，我们可以尽可能多的获取数据，换任何一个人坐在我的位置，都能够做出正确的决策。如果做到这样的程度，我们就发现这家公司的发展不是靠某一个英雄或者伟大的人来推动的，它最终是会变成靠文化、制度、团队、使命去推动的一家公司，只有发展成为了这样一家公司，我们想要的百年企业才能真正做到“长命百岁”，所以一切的想法都基于这个点。当然，这种方式还需要给我们中层干部做公开培训，告诉你们当遇到这些问题时，你应该怎么去给不懂的人解答。另外，还有一个重要的点，当你无法说服别人，你自己又确实理解得不够透彻，那你也一样需要向上传递，说自己不懂、问问题不是丢脸的事情，我们鼓励大家提问题。

大家现在就可以想一想，我可以现场解答几个问题，以后每周六大会上我都来解答一些大家平时遇到的问题，没有什么不能提的，各个方面都可以提问。我希望通过你们的提问来共同进行探讨，这样也有助于优化和修正我的思想观念，可能我个人的想法不完全对，甚至隔了五年、十年之后，再来看今天的想法，发现是完全不对的，这种情况很有可能会出现。所以，我也在和大家一样不断地拥抱变化，但是这种变化需要你们来推动我实现，希望借助大家共同的力量让这个团队越来越好。
最近我们评审完KPI，有人就提出设计上的不合理，觉得有的部门工作好像比较简单，没有太大压力，所以KPI分打得就比较高，反观自己的KPI打分，觉得所在部门的工作压力比较大，所以得分就会很低。后来我就跟这个人说，其实我们这家公司岗位性质多少都有些差异化，但是每一个岗位都可以让压力变得很大、贡献变得很大；相反，也可以变得默默无闻，关键就看工作谁来做，千万不要认为别人的工作就比自己的工作简单。在我看来，如果别人的工作你会干，你这样说我愿意认可你；但是如果你自己不会也没干过，凭什么就断言别人干的工作比你的要简单，为什么会觉得你自己拿分难而别人拿分就简单，这根本毫无道理！在我看来，我会尊重什么样的人呢，那些做企业的人我未必都会尊重，因为我觉得我也能做到，但凡别人做到我也能做到的事，一般我都不会认为他是我的偶像，反而我很尊重那些真正搞科研的科学家，因为我做不到也不会，所以他们是我学习的榜样。公司里，在每一个岗位往往你看到的都是自己吃亏的那一面，而自己走运的那一面却从来看不到。比如我们的KPI打分，一定会出现有人分高有人分低，我们会发现分高的时候没人发表意见，因为从来没有哪个人嫌自己的分打得太高、工资拿的太多，说：“能不能给我降一点？”目前为止我还没有听到有人提出这样的要求，如果在场的各位有人提出来，我想我会非常愉快地答应你。我想这就是人性问题，创业的过程就是在不断地完善人性。
最近我的车里在放《百家讲坛》，刚好提到三字经“人之初，性本善，性相近，习相远。”我们会觉得孩子天生是善良的，但是这个善良的过程是需要培养和教育的，需要在生活中不断纠正。如果我们不去把关，就会涉及到我们以前学的“熵定律”，慢慢地就趋向于反方向，人性就相对恶一点，因此善的一面是需要我们去引导的。我们从学校毕业走向了社会，靠什么平台来影响和提升自己呢?其实氛围很重要，我们大部分人在这个环境里都属于“中性人”，什么意思呢？就是跟好人会学好，如果是在一个恶劣的环境里，跟坏人在一起，很有可能自己就会变成坏人。在座的绝大多数人都属于这种，这是很难改变的。因此，才有我们古语说的“孟母三迁”，伟大的孟子在小时候都需要有个好环境，在好的环境里才有利于塑造他成为今天伟人的形象，我想这与他从小的成长环境和经历是分不开的。在座的很多人，你们加入百助时与你们今天的模样相比，是变好了还是变差了？如果你觉得不光在物质上，甚至在精神文化方面都变好了，说明我们的环境是好的。我想告诉你精神文化是可以伴随你终生的，物质这玩意只是这个月给你，并不是伴随你们终生的，总会有用完的那一天，而且现在通货膨胀这么厉害，如今拿一两万工资并不是多么了不起，以后还是会逐渐用完的。
前段时间我去上海，浦东新区的几位领导带我参观浦东，说浦东所有房子没有低于10万/㎡的，指着黄浦江边的汤臣一品小区，跟我说这片房子30万/㎡，我一听觉得价格很贵也买不起，几位领导又说一个月的物业费10万元，我开玩笑说送我一套也不敢住啊。人家都说按照上海大学生一个月大概一两万的均薪，如果想买这套房子需要在乾隆年间就开始工作。说这些话是想告诉大家，物质方面放长远看都是浮云，但是伴随一个人成长的是自身的道德品质，良好的品格修养才是真正伴随一个人一生的。今天我分享的比较多，最主要还是想解决大家的一些问题，能打开一些人的心结。可能有一些人离开百助真的是因为有些委屈或者不理解，如果要是早一点与他们进行交流沟通，也许心结就打开了，会在百助多待三个月或者半年，也许就是一辈子。在马鞍山想找到我们这样一群挺“牛逼”的人其实挺难，但我经常开玩笑说：“‘牛逼’的人就是像‘傻逼’一样去坚持，最后带了一点运气成为了今天‘牛逼’的人。”如果你没有点“傻”气，也不可能每天针对每一件事都急得跟猴一样，一点亏都不能吃，这种人很难成为“牛逼”的人，那些牛人都是天天吃亏的人，这部分人对待一件事的做法让很多人都看不懂，就像如今我们在马鞍山让很多人看不懂一样，外人看来我们天天工作这么长时间，是神经病吗？不会出去玩、不会打麻将么？打麻将多快活啊，一天打两场还有打三场的。所以很多人都是这样不理解，认为我们真傻，所以想在马鞍山找到像我们这样一群“傻子”不容易。如果曾经你们“傻傻地”坚持过，但是坚持了半年一年时间，你们就选择放弃了，那我认为你们是真的傻，为什么还要坚持这么长时间呢？当初就不应该来呀！既然来了，既然傻了，那就应该一路走到底，看看什么时候运气会降临你，降临你之后就变成了牛人，什么时候成为牛人什么时候再放弃。
今天跟大家说了一些道理，实际上也是围绕大家平时在公司遇到的一些事情，还是希望今后每周六都能听到大家基于公司的疑问，不管是意见或是建议，还是你个人在工作中遇到的不理解的问题，都可以提问，我们这个提问对事不对人。大家提意见是好事，有利于共同成长。看看你前后左右的同事，你只要提出一两个优化点，搞定他们应该问题不大，而且还很有可能成为百助的佼佼者，获得很多加分。

以后大家心中有疑虑的都可以拿出来让大家共同讨论，这样有助于加深自己对问题的理解，也有助于各位主管提升理解和解答问题的能力，有时候主管可能自己是懂了但是讲不清楚，说明层次还没到。对于问题的认知分几个层面：第一个层面是自己不懂也不会；第二个层面是自己勉强记住，下次再遇到这种问题就靠死记硬背解决，稍微变了几个数字就不知道怎么处理了，实际上还是不理解，只是单纯的记住，盲目地做会；第三个层面是自己正儿八经地理解了，指的是这一类的题型确实都理解了，这跟我们以前读书做题道理一样，这种题型理解后，随便怎么变都没有任何问题，都知道怎么解决，这是真正的高水平，但是这个水平还不够，这个阶段只是自己完全理解了，但是表达不出来；第四个层面是不光自己理解，还能够用通俗易懂的话向各个方面的人进行描述，自己可以当老师讲清楚，不光是自己能懂。你要不仅是一个好学生，还要是一位好老师，要把那些不懂的人讲懂，这才是最高境界。我从小就有这样的经历，从小学到高中的时候，好多同学有不懂得的地方都跑来问我，我就能细心地给他们讲解。要不这道题我就是不会做，要不就是会做的我要把它搞透，透到我可以把它嚼烂、嚼碎，做各种各样的颠覆，从不同的角度去说清楚。希望各位主管争取能到第四个层面，各位专员要到第三个层面，就算最差也要到第二个层面，靠死记硬背也要把一件事情干完，现在大部分人属于这样的一个状态，所以容易犯错，原因就在于你们只是死记硬背，没有理解，争取到第三个层面，你就理解了，这样就不太会容易犯错。各位主管已经带领团队，不光自己要懂，还得去教别人，所以你们要争取到第四个层面，当然后面还有更高的层面。
谢谢大家！