业财融合：一位非财经专业的华为一线CFO成长自白

如果财务仅仅在事中和事后介入业务，那么融入必然困难。

2022年，国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号），央国企进一步重视企业财务体系的建设。民营企业随着规模不断发展壮大，也越来越重视财务体系的建设，以满足精细化管理的需要。

不仅仅如此，由于数字化与财经具有天然的“近亲”关系，财务变革自然成了企业数字化转型浪潮中的热点之一。甚至一些企业提出疑问，究竟应该是财务数字化还是业务数字化先行。

其中，业财融合这个课题尤其受到关注。业财融合的内涵，因企业财务体系发展水平差异也不完全一样。总结起来主要包括两大方面：

1）从业务交易到账务结账（和管理核算）自动化；

2）从业务计划到财务全预算流程及数据联动。

华为自2006年启动IFS（集成财务服务）变革，经历了近20年的建设，已经基本完成了上述两大任务。

除此以外，华为在财务体系建设中，还强调业务、财务人员在岗位互换、职业发展融合。经过不断的创新尝试，同样取得非常不错的效果。组织人才变革与流程数字化变革相辅相成。

前几天偶然看到前辈宋暾在十年前所写的《我在华为16年：转身也是一种涅槃》。该书其中一段浓墨重彩的回顾了作者从技术服务部门加入财经部门，并先后担任中国区CFO、代表处（省公司）CFO的经历。以一个个体的视角展现了华为的“业财融合”模式。

本文以作者所讲述的经历为主线，结合《价值为纲》等其他公开出版的书籍内容，尝试为朋友们介绍这一独特的管理模式。

01

IFS变革前的华为财经

根据书中的介绍，作者2006年加入集团项目财务部。这一时间与华为当年IFS变革项目群的启动时间基本一致。

华为财经整体印象

华为财务工作尽管已经很努力，在人力和能力上都储备了很久，但是却无法跟上业务的脚步。主要原因是很多财务流程、模版、报告等输出对于大部分中基层业务人员是高高在上、无法触及的。正是由于大量业务人员对财务的不了解，导致业务干脆甩开财务更加快速地行进。而伴随着业务的步伐加快，业务必然会对财务提出更多要求，那么财务根据自己的经验会给出自认为更专业的报告、更规范的流程等，于是业务更加无法理解……

正是由于业务对财务的不理解，导致很多业务活动与财务结果都在两条平行线上行驶。与此同时，财务对业务也处于一种“雾里看花”的境界。毕竟，大量财务人员被业务需求拖着走，因此没有时间、没有能力去理解业务是怎么运作的、为什么这么做、有没有更好的运作模式等问题。

这样，业务与财务的双向不理解，造成了双方有时各执一词，对对方充斥着怨气。如何打开这个僵局？通过分析业务行为我发现，如果财务仅仅在事中和事后介入业务，那么融入必然困难。因为华为的业务确实跑得太快了，尤其是战斗团队，而且在战斗的时候，业务根本就不希望财务在边上指手画脚。

中国区财经

我所在的部门只是号称“华为数字财务部”，而偌大的中国地区部竟然没有哪怕基本的财经组织。当时所谓的财经组织是依靠华为数字有限公司财经团队代管。这种财务组织的构架在当时非常不合理，而且根本无法适应中国区的未来发展。

与此同时，能够提供给地区部经营管理层的只有地区部层面的经营分析报告，而且还是事后评估，主要从财务角度出发，难以结合业务特性和市场情况。这种分析报告虽然详细地列举了各个维度的指标，但脱离业务仅仅聚焦于财务本身，对地区部的帮助不是很大。对于战略规划、预算管理、财务控制等需要财务予以支持的领域，财务却没有加以任何关注。

在当时仅有4个人的情况下，让业务接受了财务的现状——当时中国区销售额已经超过500亿，只有4个兼职财务人员来支撑，这无论在今天还是当时来讲都称得上是一个笑话。

到了2012年（IFS推行后），中国区的规模扩大了一倍，专职财务人员团队已具相当规模，几百人之众。

02

CFO体系及其价值定位

自2006年至2014年，历经八年的IFS项目变革，其中成果之一便是建立分层分级的CFO体系。粗浅的解释就是，各个经营单元配备CFO，及其支撑组织，包括预算经理、预测经理等等。专业性的税务、资金、账务等等职能归属平台组织，与其相对分离。

下面引用华为官方够公开出版的《价值为纲》的内容，清晰的明确了华为对CFO这一职位的价值定位。

首先，我们认为什么是称职的CFO？是CEO下台，CFO可以随时接任CEO，这样的CFO 才是我们希望看到的合格的CFO。CFO也是账务员工成长的方向，账务体系的员工多数人不懂业务，这样的话你们对业务的理解就不会很深刻，服务也只是机械的、教条的、无原则的、无价值的基础会计服务。如果你满足于只做一个会计人员，这是没有问题的，但是如果说你们还想更进一步的话，就必须对业务有足够的认识，否则你们的发展空间很狭窄。

我们给财务提出了要求，我认为每个财务人员至少要能读懂合同。我告诉罗马尼亚代表处，让他们找出几种标准的合同，帮助财务人员读懂不同的商务条款、验收标准、产品配置等。我这次带了很多销服人员来，让他们跟你们交个朋友，你们可以去站点看一看。周末也可以去干干活。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［ 2011］ 021 号）

同时，在另一本由具有华为海外CFO经验的作者在《华为战略财务讲义》中也给出了自己的解读，同样值得参考。

华为对CFO队伍的定位是价值整合者。CFO（指各个层级的CFO）要理解公司战略和业务，拓展战略视野，加强预测、洞察经营结果和趋势的能力；基于数据分析，有效配置资源，通过价值管理促进创造的实现。

CFO要“三懂、有四度”，即懂战略、懂业务、懂财务，有高度、有温度、有深度和有灰度。有高度是指有战略眼光、大局观，品德高尚。有温度是指有坚韧的品质。有深度是指了解业务、系统思维。有灰度是指刚柔并济，敢于、善于坚持原则。

财经也要以客户为中心。不能帮助客户成功的财经主官不是好的CFO。CFO的选拔遵循华为一贯的选拔标准：从TOP 1/3的绩优干部中优先选拔，从艰苦地区的干部中优先选拔，从有成功实践经验的干部中优先选拔。同时，华为从各个业务部门抽调干部，加强财经组织建设；积极引入外籍CFO、外籍专家，使其组成混合团队，建设财经“混凝土”组织。

03

CFO如何练成的

在坂田总部、中国区地区部呆了四年之后，2010年作者主动申请到了南京代表处（华为的“一线”部门，相当于省公司），依然担任CFO职务。

南京代表处经营困境

因为我根本没有想到南京当年的经营情况会那么差——由于2009年的“三大战役”（就是3G布局）中，南京代表处获得了长足的进步。因此，在2010年的指标方面南京就吃了大亏（编者注：建议对经营管理感心趣的朋友细品其中的经营管理逻辑）。

正如前面所说，指标下达一方面看客观，一方面看能力，还有一方面是看历史同期。就是这个关键的历史同期，2010年那个“跳起来也摸不着”的指标让南京代表处处于一种极度尴尬的局面。

我抵达南京时，2010年已经过去了近三个季度，可是任务完成率还没过半，这意味着年度完成任务是天方夜谭。

CFO的权力是靠自己打出来的

CFO是什么角色？这要看组织对他的定位如何。如果定位低，就只是一个财务部门主管；如果定位高，就是副CEO，甚至能说出CEO不能说的话。因此，我提出的这个要求代表也赞成。这样，在第一次正式亮相前，我获得了代表对我的定位：完全可以做CEO的副手，而且可以放开了去做。

于是我将业务部门的自我规划都拿了出来，按照规划设定了经营场景，根据经营场景给出了经营结果。在会上，我负责任地用数据告诉全体业务主管：如果按照各业务部门自行上报的规划去经营，我们可以直接砍掉几个部门、淘汰部分员工，没有任何商量余地。同时提出：2011年，大家需要给南京代表处什么样的定位？难道是放弃市场么——在华为，收敛组织就会让公司对这块市场失去希望，因此这是任何一个管理者都承受不起的。

我提出：2011年的工作重要性排序是保证发展、提升利润、提高效率。根据这个基调设立了财务要求，并根据财务要求反推业务行为，提出业务规划。这是我第一次尝试从结果反推过程，是“以终为始”。

在报告中我通过组织效能及优势、客户平台的支撑点、客户投资的优势、通信环境的制高点、竞争优势、我们已有的能力等各个方面加以更详实的分析，通过案例和数据告诉大家：2011年充满了希望，而且一定会有好的经营结果。

有了这份报告的鼓舞，大家开始有了反应。终于，各子部门开始讨论如何布局、如何联动、如何影响客户、如何向公司寻求资源……经过两天的讨论，代表处AT团队引导全体部门主管完成了对2011年的目标、行动计划、整体布局、风险控制方法和资源调配、组织建设等各个维度的工作安排。

成功上位，进入“常委会”

接下来的财务与业务配合的很多工作在这次“务虚会”后变得顺理成章：

1.完成了针对2010年经营中的风险归纳与整理。

2.有针对性地将财经组织的职能和价值进行了分解和宣传。

3.向中国区财经管理部总部索要新员工（我参与招聘）充实组织。

4.重整销售流程，将财务角色直接添加进去（当时是借货转销售的模式为主，财务直接在借货承诺书审核并签字。在监控中，财务一方面控制了存货效率，另一方面会形成利润预期。当然，虽然财务考虑风险因素多一些，但是业务事前的说明能够将财务与业务直接捆到一起形成合作关系，而不仅仅是监控）。

5.结合风险以及流程执行情况，启动南京代表处的内部控制（Business Control）工作。

6.确定2010年的内部目标（前期指标放弃考虑，自行制订内部监控目标）。

7.将CFO定位进入AT团队（这在当时还没有形成惯例，即使是中国区的CFO也不是AT成员）等。

CFO作为关键岗位，开始引导着南京代表处的经营脉络。不仅是在经营结果，而是从规划到计划（战略），从计划到订货/借货（销售），从订货/借货到实体发货（计委），从发货到形成收入（服务），从收入到利润（内部管理），从利润到现金（财务）……形成了完整的经营闭环。同时要求每个环节向前一个环节追溯要求是否达成，并控制前一个环节的结果是否可用。

与此同时，通过运作中的流程符合度检查、文档抽检、监控点设置等手段来进行风险控制。这样，经营与内控也形成了整体，一个完整的经营管理体系就构建了起来。

2010年南京的整体经营指标完成比例不出所料，在全国27个代表处排名倒数第一；但是经过了所有的铺垫和努力，2011年南京代表处的经营指标完成也不出所料，一跃提升为全国第三，提升幅度之大前所未有。

04

非财专业凭什么担任CFO？

相信许多朋友会好奇的问，一个没有任何财务专业背景的人，如何能快速成为一个高要求的CFO？下面摘录《华为战略财务讲义》的内容，或许可以解开这个疑问。

这个CFO岗位的建设就充分体现了华为的特色：很多业务主管直接空降到财经体系出任CFO。由于这些人不但懂业务，也懂业务运作规律，因此他们能够很快地站到业务角度敦促财经发现问题并实现自我提升。同时，由于这些人已经是财经体系的成员，势必要站在财务的角度去参与到业务运作中。这就使得业务部门能够清晰地感受到财务的影响。

更重要的是，业务部门与财务部门的主管形成流动以后（当然，目前从财务部门流向业务部门的主管还很少，假以时日即为必然），业务主管与财务主管必然都会有一段“香火情”，而且谁也说不定自己未来哪一天就会转到对方部门做主管，因此就学会了相互尊重。这对财务的发展也起到了很强的促进作用。

从组织建设、人员调动这两方面，CFO体系的落地得到了保证，下一步就是职能的逐步落实。毕竟CFO的工作不是开放性甚至在一定程度上可能是收敛性的，如何完成与业务的磨合就成为至关重要的一点。如同我在CFO岗位答辩中所提到的：CFO既不能紧踩刹车，也不能猛轰油门，更多的时候应该是踩着离合。确实，CFO更容易去识别风险，这是由于这个职位的需要所导致的必然。但是CFO也要去认知机会，否则这个岗位就会失去一大部分价值。这个时候，如何去平衡风险与机会就成为CFO必须要权衡把握的关键。

基于这个假设，华为的CFO们必须既要了解财务又要深谙业务。只了解财务是片面的，只倾向业务也将寸步难行。因此，对一些业务转身的CFO们而言，如何完成对财务的深入了解是当务之急。

这个时候，华为的内部培训体系或者说导师制的作用完美展现。到了CFO这个层级，对于财务知识的需求算是高屋建瓴了。他们已经不会拘泥于具体的数据采集、公式设定等，反而会更考验大局观、分析能力、问题认知等。因此CFO的财务知识培养没有想象中的困难。

同时，只要在华为有过业务主管的经历，其考核过程本身就和诸多财务指标的渗透密不可分，因此，这些业务主管出身的CFO已经对这些指标有了一定的理解。当然，在华为能够当上主管的，没有智商不够的，转岗后再将这些提炼出来，讲明出处、说明来源与处理过程，轻而易举。如此一来，这些人对CFO体系中所需的知识储备也就能够很快完成。

尽管华为一直强调CFO的权力不是公司赋予的，而是靠自己打出来的，但是，如果抛开公司前期的这些铺垫，不考虑这个变革的时机，没有这些强力推动的人员流动，缺失了考核调整的环节，任何一个被任命的CFO都难以开展工作。因此，与其说CFO是打出来的，还不如说CFO是被这个时间、这些事件、这个势头给推起来的。

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