2024 Go glocal , 成为高质量出海企业

2023的出海领域，热度空前。

SHEIN、Temu等新兴跨境电商平台的“全球战事”日趋白热化；蜜雪冰城千店计划在4年内迅速铺开，“雪王”席卷东南亚；以“电光锂”为代表的“新三样”产品出口首次突破万亿大关；中国以全年491万的出口量首次超越日本成为世界第一汽车出口国 ；众多储能、医疗器械等上市公司的海外收入占比在财报中呈现上升趋势。一众企业用实际举措，论证着“不出海就出局”的时代趋势。

当时间迈入2024，出海依然是绝大部分企业的“必选项”，同时企业对海外业务的意识和要求也在升高。

一方面，出海企业都意识到，要想成为真正的global企业，必须要做到充分的local，本地化运营能力的打造才是冰山下的底层经营能力；另一方面，企业越来越“务实”，比起单纯追求规模和速度，更追求发展质量和利润提升，在商业价值之外，会同时关注对目的国当地生态的价值打造。

这一转变，预示了中国企业出海开始加速迈入追求高质量发展的新阶段。

出海的四个典型阶段

“走出去”并不必然成为glocal企业，在德勤联合发布的《2023新型中国企业高质量出海白皮书》（以下简称《白皮书》）中，将中国企业出海划分为四种模式，分别是：出口贸易型、海外营销型、海外运营型、全球化运营型。

这四种模式，既代表不同的出海企业类型，也展示企业在出海进程中的不同阶段，在不同阶段的不同业务布局方式，面临的主要难题不一样，需要的核心能力也不尽相同。

具有全球化运营能力，是成为glocal企业的标志之一。

出口贸易型，是最早的出海形态之一，也依然是现阶段出海企业中数量最广泛的主体。据海关总署2024年1月数据显示，2023年有进出口记录的外贸经营主体首次突破60万家。

勤劳务实的外贸人们，早在20多年前，就通过对商机的敏锐嗅觉，将中国商品带到世界各地，诞生了无数“大卖”，甚至涌现了一众上市企业，例如家居大卖致欧科技、手工具行业的龙头巨星科技等，开启了“商品出海”时代。

这个阶段，本地化市场需求、本地产品合规政策，线上线下的销售渠道、代理商等伙伴，是企业发展最重要的关注点。

随着“商品出海”到“品牌出海”的需求加剧，企业需要更直接触达消费者，组建海外营销团队是必要工作。在这个阶段，除了“如何从大卖成为品牌”这个核心命题外，海外团队的组建和管理、全球营销体系的协同管理成为企业重心。

这个阶段的glocal，会需要深入对本地文化的理解，开始形成本地化管理能力。

为了获取更多的本地税收等优惠支持，加深本地竞争力，当地建厂会成为从“品牌出海”到“实体出海”的关键标志，海外业务单元的独立性逐渐加强，甚至成为独立利润中心。

在这个阶段，海外供应链管理、海外人才体系搭建、海外资产管理等成为核心能力。

第四种模式，全球化运营，则是真正成为全球化企业的“终极状态”。

跟20多年前进入中国的国际品牌一样，在这个阶段，中国出海企业会形成全球多总部、能力共享、一体化运营、供应链优化的状态。在此阶段，除了业务本地化外，还需要解决多国化所带来的全球标准建立、全球运营管控体系建立等问题，海外投资和并购也会成为常态化运营动作。

在过去的2023年，出海企业向“全球化运营”模式跃迁的数量和速度都在大幅提升，海外投资和海外建厂步伐加大。

根据安永最新发布的《2023中国海外投资概览》数据显示，2023年全年，中企宣布的海外并购总额为398.3亿美元，同比增长20.3%，其中TMT和先进制造与运输业为海外并购最热门的行业。

以出海“新秀”动力电池为例，中国动力电池企业海外建厂的数量从2022年的6家倍增到2023年的13家。

（图1: 2022和2023海外建厂动力电池企业数量对比图）

补位的“赋能者”

没有任何企业天然具备所有阶段的发展能力，往往是外部的“赋能者”，帮助企业加强和完善能力，通过专业领域的工具、平台和服务，“补位”出海企业的能力版图。

例如，跨境电商平台成为了我国中小贸易出口企业的“赋能者”。

近些年，缺乏海外获客渠道和海外产品交付能力的传统外贸从业者纷纷转向了跨境电商平台，包括速卖通、Temu、TikTok Shop、Shopee、阿里国际站等。

这些平台不仅通过全球营销获得大量海外用户，为平台卖家提供了客户资源。同时，跨境平台还整合了跨境物流、清关、跨境收付款等能力，帮助传统中小外贸企业高效建立海外商品的销售运营能力。

随着海外业务规模上涨，企业将进入高阶出海阶段，深度本土化和多元能力模型将成为此阶段出海企业要解决的问题。一批技术领军企业成为该阶段出海企业的底层“赋能者”。

前述《白皮书》中展示了高阶出海企业所需要具备的完整全球化运营能力模型。可以看出，数字化底座成为打造此阶段全球化运营能力和推动企业全球战略实施的基石，而后通过建立不同业务领域的标准和流程，形成对该业务的全球一体化管理。

（图2:中企全球化运营的能力模型）

为建造过硬的数字化底座和全球化运营能力，该阶段企业势必将阿里云、华为云、AWS、SAP等全球科技先锋纳入到“赋能者”序列当中，形成企业的全球战略、研发、人才、供应链、财税、营销与服务、业务拓展与运营、可持续发展等一体化和数字化管理的能力模块。

不过，寻找出海“赋能者”并不是一项随意和简单的工作，合作伙伴选错很有可能导致出海业务功亏一篑。

在财税、营销、合规等不同垂直领域的服务商数量很大，服务质量差异天差地别，出海企业需要具备“去伪存真”的辨别力和快速试验、快速迭代的更新能力。

在数字化底座的赋能序列中，尽管产品和服务都很过硬，但较高的替换和试错成本成为企业需要考量的因素。

四份全球化运营样本

除了寻找“赋能者”，企业要实现高质量的全球化发展，仍要从自身出发，系统性的打造企业全球化运营能力。

这项复杂的系统性工程并不好落实，不过，一些全球化的尖子生们已经摸索出了一套相对完善的最佳实践。

工业和基础设施建设是驱动我国经济发展的基础，也是数字化、智能化发展较快的领域，同时成为了中国出海领域的先头部队。

装备制造、医疗器械、汽车、高科技制造等行业率先开启全球化运营，并取得显著效果。

中国医疗器械行业领军企业迈瑞医疗，现已设立51家境外子公司和5大海外研发中心：硅谷、新泽西、明尼苏达、芬兰和德国，产品及解决方案应用于全球190多个国家和地区。

企业的研、产、销均已扎根于海外，通过优化供应链和提高欧美高端市场的影响力，实现海外营收的两位数增长态势。

中联重科是业务覆盖全球100多个国家的全球工程机械行业领军企业，通过拉通营销、服务、货源、资金、物流、风控等板块，实现全球业财一体化的清晰管控，并搭建标准化的全球智能服务网络。

最新财报显示，2023年Q1-Q3，中联重科实现海外业务收入130.3亿元，同比增长100.5%，实现海外业务营收翻倍。

2023年汽车出口量位居首位的上汽集团，已连续八年领跑中国整车出口市场。

旗下出口板块上汽国际在海外建立超过2000个营销服务网点，2023年海外销量达120.8万辆，并通过智慧成本分析打破“单车盈利”的行业难题，实现单车盈利。

业务遍布全球180多个国家和地区的联想集团，目前已建造全球30家制造基地，管理5000多家国际供应商。

自2004年收购IBM个人电脑业务开启全球化战略，联想集团现已实现了从全球化合规到“以服务为导向”的全球战略转型落地，非PC业务收入占比近40%。

从全球多市场的组织、研发、生产和供应链管理，到解决海外产品盈利难的行业痛点，再到海外业务营收的高速增长，基于数字化底座形成的全球化运营能力，迈瑞医疗、上汽国际、联想集团和中联重科实现了中国企业全球化的发展、落地和盈利，成为了中国企业高质量全球化的最佳实践。

当传统欧美国家正在转向产业本地化的环境下，中国企业成为了推动新一波全球化的生力军。新的全球化时代，这四个典型企业的全球化实践值得所有旨在成为glocal企业的中国出海企业借鉴和参考。（作者 | 甚平）

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