娃哈哈宗庆后进ICU救治，企业家的下半场，拼的是什么？

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从企业家的角度探究商业本质

01

这两天看到娃哈哈创始人宗庆后在ICU救治的新闻，心里颇有点感慨。

可能我们很多年轻创业者对这个名字和娃哈哈是否有点陌生？

在我那个时候，宗庆后的名字可是如雷贯耳，老爷子42岁创业，蹬着三轮车，卖着瓶装水，打下了千亿江山，一度成为了中国首富。

而且，后来的首富，钟睒睒，曾经还是娃哈哈的区域代理，后来才出去做了农夫山泉，同样靠着饮用水，三度问鼎首富宝座。

娃哈哈也是中国为数不多的本土饮料品牌，今天很多饮料品牌都是外资企业在主导了。

但没想到一转眼，去年接受央视采访的宗庆后表示自己身体还不错，不会退休，非常勤勉的帮助女儿接班，出出主意，这几天忽然就进ICU救治了。

所以，今天的单仁行跟大家聊一聊，一个企业家、经营者的下半场，我们究竟拼的是什么？

02

我辅导过无数的学员和企业，也跟很多创业者聊过，包括我自己也是一位企业经营者，不夸张的跟大家说：

论勤奋，论拼搏，全世界都找不到多少跟中国企业家相媲美的经营者。

有的经营者吃住都在办公室，起的比鸡还早，恨不得一天有48小时，把1分钟掰成2分钟去用。

即使是后来事业有成，这样的习惯都改不掉了。

但越打拼，我们就越会发现，企业拼的是产品、技术、能力、资本，更加拼的是企业家的身体。

我见过一些创业者因为身体原因突然倒下，公司本来不错的发展势头戛然而止，结局都不太好。

我们的身体就跟“时间”一样，我们习惯性把“身体和时间”当作一项无限的资源去用，殊不知它其实也是一种越用越贵的成本。

就连最精打细算的经济学家都有一个共识，健康是一切的根本，只有拥有这个1，后面创造无限个0才有了存在的可能跟意义。

医学里经常讲一句话“偶尔治愈，常常帮助，总是安慰。”

我想，在经营企业，经营人生的下半场当中，我们也要学会这么去想，这么去做。

别傻傻的只靠自己，搞不定的时候，要学会向外界，向专业的人去求助；

拼身体，也要照顾健康，一张一弛才符合自然之道。

别给自己太高的预设，偶尔也要认命，跟自己和解。

03

除了“身体健康”是企业家拥有一个好的下半场标志之一，还有什么值得我们去关心和注意的呢？

我想就是“接班人”这个大问题了。

娃哈哈也是其中一个非常典型的代表，

娃哈哈走的是中国企业一种很常见的接班形式，子承父业、家族传承。

当然，娃哈哈也遇到了很多企业头疼的问题，在市场营销、管理风格、销售渠道上，新老两代有着截然不同的想法。

随着互联网的不断进步，货架电商、搜索电商都已经被叫成“传统电商”了，我们进入到短视频直播称霸的“视播时代”。

众多新奇、有趣的新产品、新品牌借助于短视频直播的全域矩阵营销，成功出圈爆火。

越来越多的年轻消费者不再拘泥于主流赛道和传统品类，而是探索着个性化和新奇的小众品牌、小众领域。

对娃哈哈这样一个老品牌来说，30年的跨度真的太久了，必须让品牌焕发出新活力。

但宗庆后老先生作为从40年代走过来的企业家，不太喜欢互联网，过去也多次在公开场合指责“虚拟经济搞过头了”。

被宗庆后选定的接班人，女儿宗馥莉，想法刚好相反，她觉得娃哈哈要重回巅峰，必须要大刀阔斧的改革，让品牌年轻化，产品高端化。

但遗憾的是，宗馥莉一开始的很多改革，步子迈的比较大，没有取得理想之中的转型结果。

根据全国工商联发布的“2023中国民营企业500强”榜单，娃哈哈2022年的销售业绩，比2013年巅峰期下滑超过30%。

其实，娃哈哈作为一家重量级的传统企业，宗庆后非常看重线下渠道的发展，这些线下渠道和经销商让他登上“中国首富”这个位置。

船大难掉头，何况娃哈哈可是一艘航空母舰。

转型要耗费的成本和积累的人情，是哇哈哈要面对的难题，线下陪着打江山的经销商，不是简单一句转型就能解决得了。

而接受了西方商学院教育的宗馥莉，缺少了中国经商的中庸之道，忽视了流程之外的东西，显得格外直接，一入主就想实施轰轰烈烈的改革，交了不少学费。

当然，不要以为娃哈哈的接班人不行，其实宗馥莉在2009年到2012年执掌的宏盛集团，年营业收入增长率超过30%。

实际上，面对这么一个巨无霸的传统企业，宗馥莉愿意接班，愿意说服父亲不断去调整转型，被打击之后还能继续坚持在岗位上管理，就已经非常不容易了，这样的工作绝对谈不上“轻松”两个字。

想想我们很多做传统实业的企业家，有多少子女愿意去接班，愿意一点点去学习管理整个企业呢？

所以，在中国家族企业的接班人当中，娃哈哈新老两代在跌跌绊绊中逐步传承，是非常具有典型意义的。

宗庆后起码提前布局好了接班人，而且是非常有耐心引导接班人的成长。

这一对上下两代新老企业家的意识，既对立又融合，始终都在寻求一个平衡点来让企业稳定、安全的过渡。

这一点其实已经特别难能可贵了。

04

当我有一次在我们课程现场跟企业家去交流，谈到一家企业“长期主义”的时候，我就讲到：

长期主义是什么？

是创始人能站在时间和空间的纬度上，把时间线拉长，把空间包括市场空间、产品空间、品牌空间、营销空间去拉长，去审视自己企业的方向，站在未来去看今天的“终局思维”。

而且，这不是你一个人的事，你还要把这样的理念、思考和价值观，给公司的核心角色，包括接班人去做传递，他要能非常理解你所做的一切。

所以，我们能看到，那些基业长青的企业，如果创始人自己找不到愿意接班的子女，就会设计一套完善的人才培养机制，包括从内部选拔，或者到外部聘请职业经理人进来培养。

像IBM有长板凳计划，雀巢的CEO在上任第一天就被要求物色接班人梯队，即使是苹果，早早就有接班人的选拔机制。

相反，如果没有这样的准备，像我们单仁行曾经讲过的赛百味，很多人都在讲赛百味今天产品不行、营销不行。

本质是什么呢？

本质就是接班人导致的问题。

赛百味的创始人叫弗雷德.德卢卡，在他的主导下，赛百味的实际控制权基本上全都握在他一人手里。

德卢卡是一个能力非常强的强人，很多事都亲力亲为，他足足掌控了公司50年之久，一手把赛百味带到了全球知名的连锁快餐品牌。

我们可以想想，一个人掌控企业50年，可以说整个企业都融入了这位创始人的基因和风格。

如果没有没有创始人的肯定和认可，任何人都不要想得到公司内外的认可。

你换任何一个人说我们要变革，我们要改变，都不好使，别人只会觉得你有点毛病。

只有创始人才有这种权威，才会有影响力。

但德卢卡直到去世之前，都没有安排好接班人。

“国本不立”的后果，就是2015年德卢卡因病突然去世，赛百味从此陷入到内斗当中。

在内斗里，谁还谈什么发展？

抢控制权都抢不赢。

从此企业一蹶不振，谁都无心经营，最后卖身资本。

05

不管是娃哈哈，还是我们提到的各种例子，其实都能给我们的经营带来一些思考和启发。

1、企业家的下半场，拼的是“健康的身体”和“合适的接班人”，大家一定要重视自己的身体，该拼的时候拼，但也不要忽视来自外界或者他人的帮助。
2、接班人需要一个循循渐进的制度阶梯培养，既要给予一定的权力，懂得放权，也要把控权力带来的影响，把握一个“度”很重要。

3、足够的磨砺是培养接班人最好的养分。
比起企业接班人未来一上来要面临各种困难的手足无措，不如提前让他们从企业某个层面去接手。

比如公司实力大一点的，可以从子公司去入手，小一点的，就从公司某个部门，特别是偏向前端的市场、销售部门，偏向创新的部门一步步做起，接受各种挫折和磨砺，一步步学会如何去面对挑战，面对困难。

4、接班人要有虚实两面，既要有与企业相符合的价值观，能从企业的整体高度看到未来发展机会，也要有相应的能力和技术，为客户创造价值，为企业带来业绩。

今天，很多企业都逐步走到了接班的阶段，我们要学着把“接班人”当做一个企业持续稳定发展的重要命题去看待。

企业的传承不仅是位置的传承，更是一种价值观的传承，文化的流传和理念的创新。

把培养和传承当作一项事业去做，才能江山代有才人出，各领数百年。

风骚

当然，我衷心祝福宗庆后老先生身体健康，也祝福我们每一位经营者身体健康，平平安安。

责任编辑| 罗英凡

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