通策医疗补充篇

编辑 |有股清流

通策在2021年年报提到，希望通过三个十年的努力，成长为中国的梅奥。通策医疗能成为中国的梅奥吗？

从收购和仁，看扩张

通策医疗收购和仁科技为了什么？从2022年年报的致全体股东的公开信中提到单一病例系统的管理体系还没有完善

通策医疗创始人吕建明说，“我们的HIS系统（医院管理信息系统）是财务管理为核心的ERP系统，不是真正的数字化系统，有这个系统，才能有全国的连锁，才可以加盟。”

吕建明提到，通策需要优化以单一病历为核心的通策云医疗管理系统，但一套统一电子病历系统需要巨额投入，当下除了收购和仁科技，“不会有更好的选择”。

e看牙创始人吴志家对于诊所是否应该自己开发软件提到：“从全球范围来看，梅奥诊所2016到2017年，花费10亿美金购买Epic系统，专业的事情就应该有专业的人来做，我特别不建议中国的医疗机构自己开发软件，无论从成本、效率和专业度上，都没有优势。”

从收购和仁科技来看，通策也是为了扩张做准备，具体会怎么落地呢？

从美维口腔，马泷齿科，佳美口腔，输出的DSO，或许还可以看到一些东西。

DSO（DentalServiceOrganizations）是一种口腔医疗服务的组织形式，旨在为口腔医生提供非临床业务支持服务，帮助诊所解决经营过程中遇到的资金、管理、运营等一系列问题。

口腔DSO运营模式可分为三大类

从马泷齿科的DSO来看

DSO合作诊所得到什么？

提供门诊运营方面的支持，主要涉及医疗支持、营销指导及客户管理

品牌授权，让合作诊所可以利用品牌获客

利用品牌产业链平台，批量采购，可以用更低的采购价，购买到口腔医疗设备及用品

马泷齿科得到什么？

提高了品牌在行业的知名度

销售口腔医疗设备及用品带来额外收入

通过DSO计划全面了解合作诊所运营及财务状况，可挑选和物色潜在收购目标，通过收购/投资快速扩张

马泷齿科不需要承担医疗事故责任，在任何情况下，均不会被视作直接或间接参与购买DSO服务的DSO合作门诊的任何医疗实践。

排他性。基本会员计划、品牌授权计划及深度DSO计划的协议载有排他性条款，根据该等条款，DSO合作门诊不得与任何机构、组织或个人合作进行与其现有与马泷齿科的合作类似的业务活动。

从美维口腔口腔的DSO来看

来源：美维口腔

美维跟“事业合伙人机制”，让医生参股，享受收益，提高积极主动性。

从行业的DSO来看，通策医疗收购和仁科技也是为了输出自己的能力，从中选择优质资产收购投资，加速扩张。

同时通策医疗投资和仁科技，也是为了投资收益，

2022年年报的致全体股东的公开信中提到，在原来的多专科战略指引下精心布局的专科领域分一杯羹，为通策医疗股东创造超额收益。

通策董事长热衷投资，虽然投资能力是不错，但是是否应该专注主业更好呢？

单品牌，还是多品牌？

单品牌，多品牌，是企业在扩张路上的选择。

比如啤酒中青岛啤酒，重庆啤酒。运动服饰的安踏体育，李宁。口腔医疗行业的其实也有可比性的。

青岛啤酒 vs 重庆啤酒

啤酒行业的品牌战略

从行业的品牌战略来看，青岛啤酒的品牌战略“1+1”比较精简，青岛啤酒产品主要面对中高端啤酒消费市场进行推广和销售；崂山啤酒为代表的其他品牌产品主推大众消费市场销售，与主品牌产品共同构成了覆盖全国市场的完善的品牌和产品结构体系。

重庆啤酒，华润啤酒的品牌战略比较类似，比较多，一个“6+6”，一个“4+4”。

青岛啤酒之前的品牌也有十个左右，最后精简为两个。精简品牌战略，可以让企业集中资源进行营销，相对多品牌更有利形成合力。重庆啤酒多品牌都不是从0到1的品牌，没有初创期那么难，因为已经有一定的知名度。那么多品牌，想要都继续做大，难度还是挺大的。比如2000人运营2个品牌，跟运营12个品牌，哪个更容易成功呢？品牌多，可以覆盖更多的用户群体？

虽然喝啤酒的消费者忠诚度没有那么高，但是当前竞争格局也比较稳定，集中度高，头部的品牌更受益。中国前五大啤酒公司华润啤酒、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒、嘉士伯在2020年中国啤酒市场中占有超过80%的市场份额。

啤酒的价格带，没有那么多，比如重庆啤酒把啤酒划分为三个价格带

高档：消费价格人民币10元及以上，产品包含乌苏，嘉士伯，1664

主流：消费价格人民币6-10元，产品包含乐堡，重庆，大理

经济：消费价格人民币6元以下，产品包含山城，天目湖

重庆啤酒2023年中报营收

青岛啤酒2023年中报营收，青岛啤酒主品牌共实现产品销量281.2万千升，同比增长8.2%；其中：中高端以上产品实现销量197.5万千升，同比增长15%。

高档啤酒中报同比增长1.74%。夺命大乌苏，喝了容易醉的啤酒，是一时的网红兴起？

重庆啤酒旗下的哪个啤酒品牌力，比青岛啤酒品牌力更强呢？

安踏 vs 李宁

安踏的“单聚焦，多品牌”战略

单聚焦：聚焦运动鞋服行业和消费者价值，做好每双鞋每件衣服；各品牌聚焦心智品类，建立细分市场领导地位

多品牌：以多品牌满足消费者需求，创造多元化消费者价值，打造专业运动、时尚运动、户外运动多品牌矩阵；强化赋能多品牌发展的集团层面共用平台。

李宁的战略的“单品牌、多品类”战略

单聚焦，多品牌的好处，安踏提到：多品牌的差异化布局横跨时尚与专业、高端与大众的品牌矩阵，有效地对消费者和渠道全覆盖。为了应对更细分的市场需求，需坚定各自品牌定位，树立更强的品牌印记，扎根于消费者心目中。

通策品牌战略

多年来通策收购当地知名度高的口腔医院，再以“区域总院+分院”的模式发展。这种模式发展确实快，还省了不少营销推广费用。这种模式也可以深耕区域品牌，但是不利于全国品牌的打造，为此2023年12月22日，开启全国性连锁口腔机构品牌战略。启用新logo，“通策口腔”品牌发布，以“城市+通策口腔”字号发展成为全国性连锁口腔机构。

“城市+通策口腔”品牌，为什么城市在前面，通策在后面呢？

通策借鉴的梅奥模式，曾经也是这样走过来的。1992年美国签署医疗改革法案，医疗行业，医疗保险被划分成区域性的网络系统。考虑到地方医院诊所具有区域属性，社区特征，梅奥以开放性的冠名方式，合作收购的医院，诊所还保留以前的名字，把梅奥放在后面。比如奥斯汀医院的合作收购之后，变成“奥斯汀医疗中心——梅奥健康系统”。

杭州口腔医院，宁波口腔医院在城市区域内，品牌效应强，这也是为何全国性品牌以“城市+通策口腔”字号发展的原因吧？

团队模式 梅奥 + 阿米巴

公司差不多每年年报都有提及，简单来了解一下梅奥，阿米巴

梅奥团队模式

围绕“患者至上”，搭建跨专业团队行医模式

梅奥诊所有150年历史，是全球规模最大的综合性非营利医生执业组织。总部所在地罗切斯特市，被称为“世界上最伟大的医疗中心之一”，“医学麦加”。世界各地的医生,专家把这里当作医学界的最高殿堂，来交流学习。

世界上第一辆救护车是梅奥诊所发明，世界上第一间ICU病房也是最早出现在梅奥诊所。

梅奥诊所2022年的收入超过157亿美元，折合人民币约为1133亿。而我们中国2022年最大营收医院郑州大学第一附属医院才218.33亿，差不多是5倍的距离。

梅奥诊所的知名度大，连美国总统中的富兰克林、罗斯福、尼克松、布什等也来这里就诊。

梅奥诊所的综合病历系统，被称为知识系统的统一综合病历系统，整合诊所各科室的患者信息。

早期的写的病历，更像是医生的行业日记，“以医生为中心”，方便自己的角度记录患者的病情。随后改成“以患者为中心”，记录患者的就诊信息。综合病历系统，从纸质到电子病历本，系统的升级打造，花了10多亿美元。

多学科协作模式，为患者看病的不是一个医生，而是多个科室的医生组成，密切合作，共同制定患者的治疗计划，这样可以确保患者得到更好的治疗。

通策提到：为每一位客户量身定制医疗服务团队，汇集不同专科领域的医生团队为每一位客户提供医护服务，通过“首诊制”由初诊医师负责与院内其他医生和护士协商沟通，确定诊断结果并制定治疗方案，为客户提供服务的将不仅是一位医生，而是“整个组织”。

口腔科，需要这种模式吗？听起来很高大上，对于口腔科有必要这样做吗？

阿米巴经营模式

阿米巴经营是将组织划分为小集体，然后通过与市场挂钩的独立核算制度加以运营，由此在公司内部，培养具备经营者意识的领导者，同时实现全体员工参与经营的"全员参与经营"的独自管理手法。它是京瓷创业者稻盛和夫基于实际经验打造的经营管理手法。--摘抄稻盛和夫官方网站

通过导入阿米巴经营，此前一直亏损的日本航空公司，在第二年度就取得了1884亿日元的营业利润。从破产到重新上市，仅仅用了2年零8个月，创造了企业经营神话故事。

还有软银，也收益于阿米巴经营。

软银公司的创始人孙正义，也在稻盛和夫建立的盛和塾学习，做过5年的塾生。他说过，如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今天。

粗鲁举个例子，什么是阿米巴经营。

比如一个电子制造公司，有三个部门，分别是电子加工部门，组装部门，销售部门

电子加工部门负责采购和生产电子元件，加工，成本10元/件，加工完成后然后15元/件卖给组装部门，组装部门将电子元件组装成完整的电子产品，20元/件卖给销售部门，销售部门再50元/件卖给消费者。在内部按这种方式，独立核算成本，利润。

通策在2022年年报中提到：继续落实阿米巴经营理念，合理划小成本费用核算单位，更为准确地反映各团队的真实经营情况。目前，利用阿米巴核算方式，各医院每月会对院区内的所有医生团队经营数据进行分析，包括各项成本费用数据以及营业收入、门诊人次等数据。在此基础上，需要继续完善团队费用数据的归集，更为真实准确的反映团队的经营情况。此外，医生团队对阿米巴理念的认同也是至关重要的，通过宣讲方式让医生团队更好地理解阿米巴理念，提升团队整体的凝聚力。团队与公司的整体目标和方向一致，共同创造阿米巴的附加值，推动可持续性发展。

阿米巴经营能学会吗？

对于日航的成功，什么是最重要的？

是国家的优惠政策？稻盛和夫的威望、哲学（指导思想），公司体制结构？

稻盛和夫说到：主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经78岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，成功了也没有成功的报酬。我冒着“玷污晚节”的风险，不顾自己的健康，鞭策这把老骨头，全身心地投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样大年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得自己不更加努力可不行啊！由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。--摘抄《阿米巴经营》

书中提到阿米巴经营的哲学，“作为人，何谓正确？“

日本那时候环境的就业特征，给这种模式有助力的作用。比如终身就业制，年功序列制，奖励制度。

终身就业制：员工一旦被企业正式录用，便会在该企业一直工作到退休。除非由于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工。

年功序列制：年功序列制是一种员工薪酬制度和晋升制度，这种制度的核心思想是，随着员工在企业工作时间的增长，其技术熟练程度和对企业的贡献也会相应提高，因此员工的工资和福利待遇应该逐年增加。

阿米巴经营不是论功行赏，不采取用金钱刺激人心的报酬制度，担心由于妒忌和怨恨必定招致人心的涣散。

落地到我们中国企业，好像都是论功行赏。不同做法没有好坏之分，只有哪种更适合吧？

阿米巴经营这种精细化运营，管理，对企业还是很有作用的吧，不然也不会那么多企业学习模仿。

采集影响

《国家医疗保障局关于开展口腔种植医疗服务收费和耗材价格专项治理的通知》提到，有序推进口腔种植医疗服务“技耗分离”。公立医疗机构提供口腔种植医疗服务，主要采取“服务项目+专用耗材”分开计价的收费方式。即种植体植入费与种植体耗材系统价格分开计价；牙冠置入费与牙冠产品价格分开计价；植骨手术费与骨粉、骨膜价格分开计价。对于目前耗材合并在医疗服务价格项目中收费的情况，实行“技耗分离”时，应按照扣减相关耗材线上采购均价的方式，同步下调项目价格。

围绕种植牙全流程做好价格调控工作。各级医疗保障部门要以单颗常规种植牙的医疗服务价格为重点，按照“诊查检查+种植体植入+牙冠置入”的医疗服务价格实施整体调控，目前三级公立医疗机构完成全流程种植，医疗服务价格整体普遍高于4500元每颗的地区，应采取针对性措施，导入至整体不超过4500元每颗的新区间，三级以下公立医疗机构的调控目标参照当地医疗服务分级定价的政策相应递减。鼓励有条件的地区在调控目标范围内进一步采取谈判协商、成本监审等措施降价，进一步扩大调控效果惠及群众。当前医疗服务价格整体已普遍低于4500元每颗的地区，鼓励维持现行低价。允许经济发达、人力等成本高的地区根据本地实际放宽医疗服务价格调控目标，放宽比例不超过20%；鼓励地方对于口腔种植成功率高等特定情形的医疗机构，探索定向宽松的口腔种植医疗服务价格整体调控政策。各省级医疗保障部门结合医疗服务价格整体调控要求，以及种植体集采、牙冠竞价的结果，合并制定并公开本地区种植牙全流程价格调控目标（含种植体、牙冠、医疗服务），采取针对性的落实举措。

通策提到：2023H1种植牙颗数23500、同比+33.8%，集采落地后种植牙增速有明显提升。

从种植牙数来看增速很明显33.8%，可是营收收入只有2.7%的增速。

公司提到种植牙的单价情况

公司同时提到，走量比提价更容易形成规模效应。目前种植牙渗透率低，随着价格下降，总量的快速增加仍有望形成规模的较高增长。

从数据来看，也只是给修复和综合业务带来个位数的增速，并没有非常显著的增长。

种植牙采集确实给通策带来更多业务量，随着规模效应，也给其他科室带来了增量。

投资有风险，不构成投资建议！

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