为何“IPD”式的咨询总是失败？

本周围绕系统化敏捷核心实践FDD 2.0（面向大型复杂产品项目）的发展路线，与专委会内部交流。有幸邀请到潘总，从业20+年，曾任华为无线总设计师、某数字化公司副总裁，在产品集成研发、营销及市场体系方面经验丰富，我们也结识多年，有很多共同话题，交流中讨论了国内研发转型的现状。本文整理了一些值得公开分享的观点。

不止是IPD容易失败

理想主义？NO，理性主义！

“实践驱动不了组织（转型），组织不是一个项目，实践可以改变一个人对结果实现的认知过程，但组织是超越个体的联合，实践无法对组织产生任何改变。对组织而言，DevOps的实施是一项组合性挑战。”

IPD也一样，但与DevOps目的、范围非常清晰不一样，IPD处于“左右为难”局面。对仅需要提升研发能力的企业，IPD涉及市场、投资决策，“太重”；对需要全面转型的企业，IPD只是一套成型的研发框架，缺乏如何转的策略与路径，“太轻”。

无论是DevOps实施、研发转型还是企业数字化转型，全面审视、“谋定后动”不是理想主义，而是理性主义；仅顾眼前、妄视短视不是实用主义，而是“幻想主义”。

转型成功都是理性主义的成功，幻想主义的失败。

我在华为做IT敏捷转型时，时时刻刻都面临非理性的挑战。一开始与部门X交流后，同事想让我做一次“持续交付”的工作汇报。我说：“这个部门持续集成都还没做好，汇报什么持续交付？”

同事尴尬地说，因为持续集成“去年已经汇报过了”，今年再汇报，不知道该讲啥。

我很坚决地说，要汇报，你自己去，我的工作一定是有真正的成绩出来的总结——你最好直接去汇报：“持续集成还没做到位，今年还要接着做”。

到了年底，我主导的另一个部门的“持续交付”成为标杆实践和标杆团队，部署发布在时间、人力、资源上显著降低成本、提升效率，而那个部门，还在那里搞“西西弗斯式”自动化测试，再套个新概念。

理性主义，永远在路上前进；幻想主义，永远在梦里圆满。

市场上讲IPD，大家讲的是IPD的“外延”，涉及到企业在研发、市场、销售整体能力升级，提升企业营收和利润。“外延”仅是一件事物的范围和关联，认知过程——需跟随企业的应用和实施深入——剥开对“内涵”的理解。一直停留在外延，就停留在表面的理解，不能深入到“内涵”。

IPD及研发转型、组织能力升级的“内涵”理解应该包含哪些部分？作为顾问方，又应该如何更好地帮助到企业？我把交流内容总结了三点。

1研发体系上，需要认知到竞争力从哪里体现。

IPD如其名称第一个字母Integrated，华为所在的电信、运营商行业有极其显著的集成特征，内部IT系统的集成也极其复杂，场景多样。

很多企业学华为搞企业架构转型，第一步就晕了，找不到“场景”，不是没场景，而是他们的业务很简单，只有一种场景，与功能完全耦合、重叠在一起，场景就像长在脸上的痣，自然“看不见”、“找不到”。

集成复杂、流程长、场景多的行业，缩短流程、抽象场景、减少集成点、提升系统工程素质，使集成过程更简化、快捷，就是核心竞争力。

不同的产品有不同的研发特征。比如食品行业，产品的包装和分销非常重要；快消行业如玩具，集中在“爆品”竞争，通常由很多创意、概念产品最后打出一款爆品，产品的市场情报及时性和决策准确率非常重要。

IPD框架有很强的过程特征，间接影响是侧重“流程思维”。但在离散型、分散型、信息及知识密集型行业，并不使用流程来管理，协同场景是多点对多点、重复性低，这种情况下，需要充分授权和赋能一线团队自主性与自治性。

2企业转型上，需要认知到变革是一个过程。

企业想动，往往由目标或问题驱动，但企业往往看到的是直观的问题，并不知道问题产生的原因、过程、范围， 也不清楚目标差距背后的影响因素。

以规模化敏捷转型为例，我听到最多的客户“感慨”是：“以前团队小 （10来个人） 的时候，这么干什么问题都没有，效率质量都很好；就是因为团队大了 （100+） ，问题就多了，因为管不过来了。”

规模化管理的痛点产生，背后是管理10来个人，和管理百人千人万人，在制度上是不一样的，对顶层管理者的视角、行为和关注点的要求，也是不一样的；另外还涉及到，10来个人开发维护的系统，和上千人开发维护的系统，对架构、设计的要求，更是指数级差异。

农村小平房的施工办法，能建造城市的摩天大厦吗？恐怕连高层公寓都不能。

IPD是转型的一个抓手，企业需要的是借助好这个抓手，去抽丝剥茧地梳理转型的目标、差距，并根据内部反馈，持续地收集转型过程中的困惑、问题，加以分析、归纳、解决，以促进真正的能力转型。

企业转型是一个变革过程，约束理论 （Theory of Constraints） 中的六层变革阻力模型，很好地展示了成功的变革需跨越哪六步。

3咨询服务上，顾问需要具备优秀的内外环境分析能力。

很多IPD背景的人员都在做顾问，帮助企业进行能力转型。这是中国现在经济转型对创新、高质量要求的大环境决定的。

国潮兴起，消费者需要各行各业都有高质量的国产产品，就对企业整合研发、质量控制、市场营销的组织能力提出了高要求。

贸易脱钩，国内产能过剩、同质竞争加剧，“求存 （量） ”只能求之不存，“求增 （量） ”才能求之见增，就对企业理解市场需求、推陈出新的创新能力提出了高要求。

研发一直是一个高风险、高失败率的领域，据公开数据，各行业研发项目的成功率为6~33%左右，可谓九死一生，将研发领域的咨询做好，可谓利国利民。

同为与企业管理、设计工艺、操作实践紧密交叉结合的行业，研发咨询与运营咨询甚至过去的ERP咨询，有什么不一样？又能从传统管理咨询、日益衰退的ERP行业吸取哪些经验教训？

第一，要从传统咨询行业学习分析能力。包括外部环境、内部环境，为待转型的企业呈现一个整体性的现状全貌，引导企业跨越变革的前两步问题、方向台阶。

第二，要从过往经验中提炼、归纳和升华。包括IPD、DSTE、知名企业、研发经验、流程经验，这些都是过往成功的经验背景，作为顾问，这只是全新工作的起步，还没有真正在别的企业中感受如何去勾勒变革成效、体会客户对转型的担忧、这些过往经验在新的行业环境中会产生哪些未知影响。仅有经验，没有提炼，就不足以为客户创造价值、带来成功。

第三，要从行业中不断学习和总结。顾问需要有很强的好奇心，要对客户的困惑、阻碍保持开放的思考而不是指责，要深入研究现状的原因而不是直接“搬运”解决方案。要成为企业的顾问，个人特质需要对行业、企业感兴趣，有强烈研究动力、研究积累的人才，而不是只会实施软硬系统，解释一些局部功能、生搬硬套的实施服务人员。

>总结

着眼事实，而非着眼利益，往往会真正为我们带来利益；创造价值，而非索取价值，往往会真正为我们赢得市场。世界上从来没有理想主义能够成功，成功的都是因为坚持了理性主义——这正是整天编织皇帝的新装的幻想主义，最害怕的群体。

近期中标信息：