虎邦辣酱联合创始人胡峤松|虎邦辣酱如何打破行业局限，从1到10跃迁？

导读

辣酱赛道看似火爆，实则低迷，市场份额高度集中于头部品牌“老干妈”。 在整体行业下滑、生存空间有限的情况下，虎邦辣酱打破传统瓶装“作坊辣酱”的局限，借助外卖场景实现了从0到1的起步，又通过重构战略定位，完成了从1到10的跃迁。虎邦是如何做到的？成功突围的背后有哪些经验值得借鉴？虎邦辣酱联合创始人胡峤松先生深度剖析了辣酱赛道的现状与特点，分享了他的创业经验与感悟。

虎邦辣酱联合创始人 胡峤松

图片来源：2023品类创新全球峰会现场摄

内容来源：2023品类创新全球峰会：成就增长王-未来篇

分享嘉宾：虎邦辣酱联合创始人 胡峤松

▲胡峤松演讲内容视觉同传卡片

【下文根据演讲整理，内容有删节】

大家好，我今天分享的主题是《真香定律：虎邦如何在辣酱赛道突围》。

辣酱赛道为什么只有一个“老干妈”？

辣酱赛道的现状

调味品行业市场规模总量约为6000亿，酱油700亿，位居第一，辣酱400亿，次之。

在辣酱赛道，B端占2/3，主要用于后厨，C端占1/3，因此受众主要是来自于B端的消费群体。总体来说，这是一个中等偏上，值得关注的赛道。

辣是一种痛觉，能够释放多巴胺，给人带来幸福感，令人上瘾。近年来，人们对于辣味的喜爱逐年攀升，辣酱、辣味零食、辣味菜品的市场销量都在增长。

以往，我们认为辣味主要流行于中南、西南地区。如今，几乎全国范围的年轻人都喜欢吃辣，大趋势向好。

然而提到辣酱，多数人只会联想到老干妈，很难罗列出其他品牌。这是一个非常传统的赛道，却只有一个品牌占据着主导地位。

辣酱赛道的特点

品类细分模糊

尽管辣酱属于传统领域，但市场发展尚不成熟，仍处于早期发展阶段，还有很多尚未被定义的品类。

辣酱是一个宽泛的概念，包含各种辛辣调味品，如韩式辣酱、豆瓣酱、红油豆瓣酱等。尽管它们在口味、风味上有着显著的差异，但人们仍习惯于将它们统称为辣酱。尽管老干妈始终强调自己是风味豆豉，并非辣酱，但广大消费者依然将其视为辣酱的一种，这类普遍现象说明，辣酱市场存在着品类边界模糊的特点。

辣酱领域的品类创新，首要任务是要明确定义、清晰划分各个品类。

难以深度分销

这个赛道为什么多年来没有竞争、进化、发展？不是大家看不到，而是非常难做。其原因在于，赛道分布浅而广。

尽管很多场景都应用到辣酱，但每个场景下的应用规模都不大。特别是在传统消费品领域，品牌普遍是通过深度分销发展壮大起来的。

2000-2010年是中国的消费品快速增长的10年，消费品市场涌现出了大量新品牌，它们都吃到了深度分销的红利。然而，深度分销并不容易，需要足够厚的土壤支持品牌在各地建立销售网络、拓展市场，以支撑整个分销体系的发展。

由于这两个特点的限制，目前整个行业几乎只有老干妈一家独大。辣酱企业有1200多家，品牌不计其数，在C端120-150亿的市场规模中，老干妈就占据了其中的40亿。

其余品牌都属于辣酱市场中的第二大陆，门槛较低。低到什么程度？支起一口锅，就能生产辣酱调味品。但是真正做到一定规模的很少，很难找出超过30亿的辣酱品牌。

辣酱赛道的竞争格局

在酱油蚝油赛道中，前三名品牌占据着43%的市场份额。而在辣酱赛道18%的市场占有率中，老干妈占据了其中的15%。整个赛道的市场份额高度集中在头部，这就是目前的行业竞争格局。我们将不同的竞争对手做了一个盘点，大概可以分为三类。

延伸型竞争对手

品牌利用自己的剩余产能或已有销售渠道，延伸出一个新产品，这种做法相当常见。例如，海天、李锦记，都是在自己的现有渠道和生产资源基础上，推出了自己的辣酱品牌，并延用其原有的品牌名称，不做任何区隔。

这样的做法，很难在赛道中做大，至少很难成为赛道内的代表性品类。大家都学过定位理论，都有这样的共识，延伸型产品很难成为品类代表。

模仿型竞争对手

许多企业都在模仿老干妈的做法，模仿老干妈的产品、包装、规格，售价设置的比老干妈更低。这样的做法，的确能够赢得一些生存空间，但很难做大。如果价格设定的比老干妈低，企业如何盈利？如果价格设定的比老干妈高，消费者凭什么要花更多钱购买你的产品？

对于模仿型竞争对手而言，无论品牌、口味、还是生产线，都很难与老干妈竞争，这类企业在市场中的生存是相当困难的。

网红型竞争对手

通过线上渠道进入市场的品牌，通常具备一定的互联网基因和融资背景。有非常多的品牌在获得一笔资金后，迅速切入到辣酱赛道，这一类网红型竞争对手面临的核心问题是流量见顶。

众所周知，线上流量的竞争越来越激烈，尤其近两年，已经逐渐见顶。

公开数据显示，我国互联网用户已经达到了9亿，这意味着除去老人和小孩，几乎所有具备上网能力的人都在上网，平均上网时长6小时。2020年疫情封控期间，平均上网时长一度攀升至7.3小时。恢复正常生活节奏后，数据又回落到6小时。

由此可以看出，互联网用户群体和上网时长已经没有增长空间了，但大量新品牌仍在不断涌入，只能在存量市场中不断进行细分和差异化。无论线上还是线下，都面临着流量见顶的问题，企业生存变得非常困难。

老干妈的生产之道：掌握用户心智

为什么老干妈能够生存下来，并稳居赛道头部？我认为关键在于，老干妈真正掌握了消费者的心智资源。

提起老干妈，消费者的脑海中就会自然而然地浮现出一系列信息。这类信息包括老干妈的品牌形象、购买场所、使用方法、口味、喜好等等，老干妈在消费者的心智中占据了一定位置。

这一点，虎邦辣酱未必能做到。提起虎邦，消费者可能会对这个品牌有一些了解，可能听过、看过、吃过，但很难在消费者的心智中形成认知优势。

很多人诟病老干妈这些年来没有进行创新，没有改变瓶型，价格也多年不变等等，其实这恰恰是老干妈战略统一性、彻底性的表现。多年来始终秉持着一个非常朴素的原则，即在消费者的心智中占据稳固的地位。

这与我们一直所倡导的“心智份额决定市场份额”的原理是一致的，并且在辣酱市场中得到了验证，这一认知帮助老干妈稳居赛道头部。

从0到1

借助外卖场景，实现渠道创新

虎邦成立于2015年，专注辣酱的制造和销售，只做辣酱，目前并未涉足其他产业。我们的原料全部采用新鲜辣椒，必须确保原料产地距离工厂不超过400公里，自有工厂坐落于山东德州，占地面积1.2万平方米，年产值4个亿。

目前，辣酱的国标还没有正式推出，我们有幸成为了炒制辣椒酱国标的十个起草单位之一。

行业冲击

2015年虎邦创业初期，刚好是互联网对线下市场，尤其是消费者营销带来的巨大冲击的阶段。线上的流量分配方式、媒体投放方式发生了颠覆，这彻底打乱了我们原有的消费者营销战术。

在传统消费品行业，惯常的做法是采用线上广告推广和线下渠道建设两种方式，只要这两者做得好，就能够取得不错的成绩。比如娃哈哈、乐百氏的成功逻辑就是如此，产品验证通过，渠道建设完善，广告一经投放就可以迅速打响知名度。

但我们非常清楚，互联网的冲击已经彻底颠覆了传统消费品行业的运作方式，企业无法再依赖老路取得成功。在这样的行业变革下，我们制定了“两个不做”：

第一，与竞争对手相同的不做。模仿老干妈，只有死路一条。

第二，过往熟悉的不做。按照传统打法做，肯定没有机会。很多人提出了各种创新的思路，我们也开始积极思考应该如何应对这一挑战，逼着自己创新。

产品升级

我们是小包装辣酱的创造者。小包装辣酱听起来并不特别，咖啡等许多产品早已采用小袋装的形式。但对于辣酱而言，小包装是所有产品升级的核心理念。

首先，所有产品都可以通过小包装化和独立包装，实现一次产品升级。

其次，小包装在区隔上有独特的作用。对于完全固体的原材料，我们可以通过体积来进行区隔。对于完全液体的原材料，可以使用计量来进行区隔。然而，半固半液的原材料在小包装中的计量和提取，却有一定的技术难度。

另外，由于虎邦辣酱是油渍的，对于包装材料和封装技术的要求更高，许多包材无法使用，封装方面也需要提高标准，否则很有可能导致油渍外漏。

综上所述，小包装技术并没有想象中那样简单。虎邦与技术、设备生产厂家一起研发出了现在市面上看到的辣酱小包装流水线，这是我们对行业做出的第一个创新贡献。

渠道创新

虎邦辣酱对行业做的第二个创新贡献，是开创性的发现了外卖渠道，现在我们叫做外卖场景。

外卖是2014年开始兴起的餐饮渠道，带来便捷的同时，食物的美味程度也受到了影响。一方面，无论品牌大小，无论使用多么高级的食材、原料，一旦被放进塑料盒里，口感与美观都会大打折扣。另一方面，受到配送时长的影响，消费者收到食物时，很难品尝到食物的最佳口感。

这就为辣酱提供了一个增添美味的机会，外卖与辣酱进行搭配，可以帮助消费者显著提高用餐时的愉悦感，辣酱在这一类场景中的重要性得到了凸显。

当我们在餐厅或家中用餐时，几乎不会在意辣酱是否存在。但是，当我们在飞机上享用旅行餐，或者为了方便而点外卖时，辣酱就成了一个解决痛点的产品。辣是王道，它下饭，没有社交属性，但可以让消费者食欲大增，吃饱吃好。

这个渠道完全一片空白，我们很好地抓住了这个机遇，并面向第一波特定人群开展了推广。

多渠道推广

首先，我们积极利用社交媒体平台，例如小红书、抖音，进行种草，刺痛消费者的痛点，推广虎邦。

其次，通过外卖渠道满足消费者需求，使消费者记住这个体验，自发分享，在各个社交圈层中进一步发酵。

同时，围绕外卖头部城市，在全国24个城市进行布局，市面上许多知名的大型餐饮品牌，如老娘舅、五芳斋等都是我们的合作伙伴。

渠道创新遇到的困难

尽管虎邦从一开始就抓住了外卖渠道的机会，好像一切都很匹配，十拿九稳。但实际上，我们在这个赛道里摸索、突破，并非一路坦途，融入这个生态不是那么容易。当时我们制订了一项要求，无论面临多少困难和变化，一定要融入外卖生态，不是成为一个供应商，而是成为这个生态的一部分。

第一个困难，我们并不确定全力以赴投入到外卖渠道是否会成功。2015年虎邦创业初期，外卖刚刚兴起，前景并不明朗，很多人对外卖持否定或怀疑态度，人们普遍认为外卖仅仅是因为补贴而催生出来的一种伪需求。

第二个困难，当时的外卖行业，还处于极为原始的状态，甚至没有建立与外卖相匹配的供应链体系。举个例子，我们想同调味品的经销商合作，对方表示自己只供货给后厨。我们想同饮料经销商合作，对方表示自己只供货给饮料业，不做餐饮。由此可见，当时外卖行业的供应链体系还极度原始。如今，经过了7、8年的发展，外卖行业已经相当成熟，各种各样的匹配供应链也已经完善。

我们见证了整个外卖行业的起起伏伏。虎邦2015年加入外卖，如今与我们同时加入且仍然活跃在这一领域的品牌不超过10个。大量的餐饮、正餐品牌都是在后期才进入这个市场的，而那些早期进入的品牌许多已经退出了，这是外卖行业发展的自然演进。我在与外卖平台的交流中得知，如果把外卖平台上所有商户的销量与虎邦的销量做对比，我们能够排进前十名。

渠道创新的三个阶段

围绕外卖渠道，我们做了大量工作，大概经历了三个阶段。

第一个阶段，上线红利期。只要上线经营就可以轻松盈利，补贴力度相当大，每单可以获得10-15元的补贴。 这一个阶段如何融入生态？我们发现很多餐馆都是夫妻或家庭经营，他们从来没有做过线上，甚至连促销活动、菜品展示图都难以独立完成。因此，我们提供了大量的服务支持，帮助他们了解线上活动，进行运营培训等等。通过这些举措，与餐馆建立了紧密的合作关系，进而确立了稳定的销售关系，这一切都发生在外卖行业最早期的阶段。

第二阶段，运营红利期。与电商运营类似，外卖运营可以视作一本厚达500页的操作手册，谁能够仔细阅读并理解其中的内容，谁就能够更好地运营业务。有人读了500页，有人只读了5页，在这样的差异之下，了解规则的人自然就具备了竞争优势。

在这一阶段，我们与外卖平台合作，举办外卖沙龙活动和外卖峰会。一方面，平台需要有人组织这类活动，找到这些商家。另一方面，这类活动可以帮助商户了解行业内的最新趋势，了解其他人在做什么，以及成功的品牌是如何运作的。

我们看到了这中间的机会，主动在平台与商户之间做链接，积极组织相关活动，联合商家，实现了一种三方受益、互惠互利的合作关系，从而享受到这一机会带来的红利。虎邦做链接，平台免费给到我们露出与流量，极大地降低了流量获取的成本。

通过这种方式，我们获取了第一波原点人群。当时的数据显示，在电商平台“虎邦辣酱”或“虎邦牛肉酱”等关键词的搜索量占据了总搜索量的50%以上。这说明，大部分用户并非通过搜索“辣椒酱”等品类名称，或通过广告推广链接进入我们的产品页面，而是精准搜索，有意向地购买虎邦辣酱。

第三阶段，品牌红利期。当所有从事运营工作的人都逐渐掌握了这本厚厚的500页操作手册，也就是说，你懂的策略其他人也懂时，我们就进入了品牌红利期。这一阶段，线下堂食品牌拥有显著的竞争优势。 积累了一定的品牌影响力后，企业得以进入电商直播领域。在这个领域，大部分人都倾向与具有一定影响力和知名度的品牌合作。一旦你的品牌在市场上有了知名度，这些大咖们也会主动与你合作，例如李佳琦、薇娅、小杨哥以及东方甄选等都曾与我们合作，这为我们在电商领域的发展提供了强大的助推。

同时，我们也积极开展品牌宣传，与电影、电竞团队等进行合作。其中，与饿了么、网易游戏的合作尤为成功，网易游戏将我们的辣酱产品融入到大型游戏中，与年轻人进行互动。

从2015年到2020年，五年时间我们通过外卖渠道打响了第一波知名度，累积了一些品牌势能，然后不断整合资源，完成了从0到1的第一轮品牌发展。

从1到10

重构战略定位，完成发展转型

2020年是虎邦辣酱发展转型的关键节点，我们需要从解决生存问题转变为解决发展问题。这个问题产生的大背景，是外卖行业存在一个致命痛点：外卖商家的存货周期非常短，竞争过于白热化，很多品牌3、4年内就消失了。如果不进行创新，客户就会流失，渠道就会中断。

我们不得不开始思考虎邦未来的发展方向，我们找到了里斯，从外部视角帮助我们梳理战略问题，明确了接下来的发展核心：虎邦辣酱要完成从1到10的进一步跃升、发展，要开创品类，做大品类战略。

重构战略定位

调研结果显示，消费者在选择辣酱时，主要考虑两个因素：口味和内容物。口味涉及酸辣、甜辣或其他，内容物涉及小龙虾、牛肉、鸡肉、香菇等。最终，我们决定以内容物作为区隔，选定虎邦肉辣酱作为我们新的战略定位。 首先，符合用户心智。“市场当中有，心智当中无”是一种常见的标准，但这种表述有点抽象。举个例子：两瓶辣酱放在桌上，一瓶是售价10元的蒜蓉辣酱，一瓶是售价15元的牛肉辣酱，消费者会选择哪一种？根据我们的调研，70%到80%的人会选择售价为15元的牛肉辣酱。为什么？

人天生倾向于富含蛋白质的食物，这种心理存在于人们的心智之中，无法明确解释。因此，我们选择肉类成分更多、更具价值感、香味更浓郁的牛肉辣酱。

其次，与竞争对手区隔。

我们在市面上最大的竞争对手就是老干妈，老干妈以素辣酱为主，风味豆豉占据其总销量50%-60%。素辣酱更适合用于炒菜，口味较为单一，不宜过于丰富，否则味道会显得奇怪。

我们要与竞争对手形成对立，在佐餐场景下，人们需要口味更丰富、更充沛的辣酱，因此我们选择了肉辣酱。

未来我们希望达到的效果是，当人们购买口味更宽泛的辣酱时，可能会想到其他竞争对手，但当人们需要购买佐餐辣酱时，能够首先想到虎邦，这是我们在心智上的预设。

产品配称

第一，采用小肉粒工艺。一盒辣酱中包含40-50粒小辣酱，相比大块肉粒，小肉粒更容易入口，并且保持了更好的口感。如果肉粒太大，必须使用油炸的方式将水分炸干，这会导致口感干燥，不够美味。

第二，坚持黄金配比。并不是肉越多越好，以山姆的一款牛肉香辣酱为例，肉粒占了48%的比例，但这种比例适用于罐头制品。我们注重在保持口感的同时，还要确保辣酱的营养价值。

第三，原材料的选择。辣椒是蔬菜中的VC之王，市面上的干辣椒是将果肉晒干，只剩下辣椒皮，没有营养，容易上火。我们坚持使用鲜辣椒进行熬制，以保持辣酱的风味。

第四，低温油炸方式。我们采用120度低温，而非220度高温的方式进行油炸。

渠道创新

渠道方面深度简餐场景，深度开拓大型连锁客户。目前，大型连锁客户在餐饮行业中占据了70%以上的市场份额，这为我们的增长提供了坚实的基础，不会轻易波动。

长期主义

目前的市场推广通常可以分为两种策略：一种是建立品牌认知，一种是吸引流量。 两种策略各有各的优势，认知型打法是一项长期投资，需要不断地重复，它强调的是建立消费者的品牌忠诚度，维持复购水平。流量型打法着重于短期见效，强调转化率、多变和创新。只有紧跟时代潮流，才能更好地获取免费流量，从而以较低的成本吸引更多的潜在客户。

虎邦辣酱坚持认知型打法，做长期主义，不走流量型路线，这是我们战略计划中的主线。

分享四点感悟

必须跨越鸿沟，进入主流市场

想要真正被广大消费者接受，必须建立信任，让人们无条件相信你的产品。只有获得广大消费者的认可，产业才能真正壮大。要在市场中获得成功，必须跨越鸿沟，进入主流市场。

我们无法确定这个过程需要坚守多久，也无法确定自己的选择是否正确，企业要根据行业特点，找到自己的主流销售渠道，全力以赴。不进到主流渠道，市场占有率就无从谈起。

战略布局要有进化思维

不能盲目进入市场而不加以甄别。“耗散理论”在管理学中的应用强调，企业在实现突破的过程中，要么向前迈进，要么停滞不前，不会有中间状态。 如何进化？一方面，是企业内部发生了重大变革；另一方面，通过资源整合、流量获取、资金注入、趋势跟随等外部原因向企业注入负熵。你努力的同时，竞争对手也在努力，企业要做的是抓住趋势，结合进化的特点，做好战略布局。

找到适合的沟通方式

我观察到每个成功的企业都拥有一种独特的沟通方式，要找到适合自己的方式。比如人们常说，“辣酱说千言，不如吃一口。”这就是辣酱行业特有的沟通方式，只有通过尝试，消费者才能确定自己是否喜欢。

对于餐饮业而言，最有效的方式就是开店。开一百多家店铺，品牌影响力自然就扩大了。不要盲目跟随他人，模仿很难取得竞争优势，要找到适合自己的有效沟通方式。

形成有效组合

前不久，我走访两家企业，一家是青岛最好的门店商超，另一家是销量不太好的商铺，同样的商品，在后者却以极低的价格出售。这就是“极差定组理论”：相同资源在不同情境下的价值可能会有很大的差异，单位产出不同，价值不同。

在企业经营层面，“极差定组理论”强调资源有效配置的重要性。不同情境下，必须要形成不同的市场组合、渠道组合、产品组合，以最大化的开发资源价值。否则，亏损风险势必增大。

总结

辣酱赛道潜力巨大，趋势向好，但因其自身特点的限制，导致企业难以生存。企业应当从赛道特点入手，盘点竞争格局，明确“心智份额决定市场份额”，学习老干妈的生存经验，找到自己的突围机会。

虎邦辣酱创业初期，正值外卖渠道兴起，虎邦及时抓住了时代趋势。一方面通过小包装完成产品升级。另一方面，借助外卖场景，在外卖平台与商户之间做链接，收割行业红利。同时积极进行品牌宣传，积累品牌影响力，实现了从0到1的起步，获得了第一波原点人群。

在发展转型的关键节点，虎邦与里斯合作，重构战略定位，围绕“虎邦肉辣酱”进行全新的战略布局、产品配称、渠道创新。坚持长期主义，始终把“占领消费者心智”作为战略主线，完成了从1到10的跃迁升级。

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