老牌华人家族企业出现传承隐忧？ 改革后加入专业管理有利业务向上

香港华人家族企业经营存在不少稳忧，有研究显示全球前百家历史最悠久的家族企业中，华人企业榜上无名，其主因是这些企业缺乏系统性的传承规划，加上在传承过程中易生混乱，下一代也因抗拒老旧业务，拒绝承继家业，以致众多家族生意没落，令老牌华人家族企业出现传承隐忧，究竟应如何能改善呢?

其实本港老牌企业近年都有安排外姓人打理家族生意的迹象，周大福是决策人郑家纯上月罕有开腔提出有此考虑，维他奶早已安排专业人士入管理公司，而大家乐日前更实践行动，擢升高管任首席执行官接手管理。而熟悉家族办公室的专家对记者表示，让专业人士入公司管理，这样做有三大优点，当中让有魄力人士去做，可解放家族固有束缚，在经营以至改革上都有优势，更有望重新吸引已离弃的长线基金回流，长远利好股价。

家族控制权逐代减弱

早前有大学研究中心发表的“中国家族企业的未来发展”报告，该报告发现全球逾百年历史的家族企业中，日本多达2.53万间位列榜首，美国及德国分别以1.17万间及7,632间居二、三重，至于内地和香港则分别仅有204间和89间百年老店，全球排行21及31位。

更甚的是，全球前百家历史最悠久的家族企业竟无华人企业上榜，只有极少数年收入超过5,000万美元（约3.9亿港元）的华人家族企业可以传承超过一个世纪。日本百年企业的传承之道，在於规模较小，加上业务单一稳定，更重要的是在家族传承方面有明确及简单的制度，传统上只传位给长子继承生意，较少会出现子孙争权的问题和出现混乱。假如家族後继无人，则会透过领养或招赘等方式去传承家业，并非一味讲求血脉，就如“竹”般中间通心，亦能一节节地生长，所以日本的百年企业数量远超其他国家。

反观华人的家族关系相对复杂和管理架构不清晰，从中衍生很多问题。报告负责人金乐琦解释，这是由于对外来专业人士缺乏信任，所以有超过七成的内地或香港企业倾向从家庭成员中寻找继承者，先不说继承者是否具备才干，过去华人家庭一般子嗣繁多，虽然掌权人多倾向由长子嫡孙接手，但亦要顾及其他成员的权力和财富公平分配，加上只有仅6%的家族企业制定了具体清晰及系统性的传承计划，因此家族中易产生争斗和混乱，弱化企业的发展，甚至可能令家族生意没落。

报告又指出，内地及香港家族企业传承的色彩越来越薄弱，其中香港的家族对企业的控制权逐代减弱，第一代家族成员平均有87%控制权，第二及第三代却分别锐减至11%及2%；内地家族企业的交棒情况更差，由首代拥97%控制权，到第三代已无控制权。报告更指出，很多华企管理者忙于工作以累积财富，忽略了对下一代的传承培训，在对家族生意欠缺认识、兴趣及归属感的情况下，低于三成半的下一代愿意继承家族业务。一些从事传统或低端行业的生意，这些下一代更倾向自己创业，投身更感兴趣的行业，摆脱“成功靠父干”的包袱，建立个人事业成就。

可以向外招聘专业人士管理

在香港的老牌家族中，周大福算是佼佼者，周大福系的决策人郑家纯近年深居简出，他在周大福企业旗下电视台HOY TV罕有接受访问，大谈接班人问题。他表示，接班人要“过四关”，须具备做生意兴趣、有热情、有才能，更重要是有良好品德。他直言，目前仍在观察中，“但我觉得不容易可以物色到”，目前打算由家族成员各自负责个别范畴的生意，若没有适合的家族成员，甚至可以向外招聘，而其去留由股东会决定。

周大福系的郑家纯罕有露面称，未定接班人，可考虑外聘人才接掌家族生意，图为周大福店。

“纯官”在访问中指出，对拣选接班人有多项准则，首先要了解他对做生意是否感兴趣，“若对做生意不感兴趣，不管他再怎么厉害，也不能将生意做好”，而即使感兴趣，亦要质询他对家族生意有否一份热忱丶有那一颗心，“若能成为接班人，一定要做到大公无私，一定要有那一份对家族生意的热情，最终才可以做得好。”

再进一步，“纯官”称，要关注其才能，首要条件是必需要有领导才能；其次必需获得员工和同事的信服；然后“有了才，我认为德行方面更加重要，德行的意思是一定要有一颗善良的心。”他指，没有私心及具有好的品德，才能照顾其他家族的成员，因此必须才德兼备，但坦言因为太多规限，找接班人绝非易事。

“纯官”指，对接班人选目前仍在观察中，但认为不容易物色到，因此为了家族传承的问题，“我觉得未必需要一定要去找接班人。”他大谈一个想法，若找不到合适接班人，集团庞大生意可以由不同家族成员，各自负责个别范畴的生意，并指“若没有适合的家族成员，可以向外招聘”，而这位“外人”的去留由股东会决定。他相信这对于传承方面有一定好处，“起码不会因为挑选了执行人或接班人，若他做得不好，或他的德行不好而影响到下一代，我觉得这是十分重要。”

大家乐传承计划铺路逾10年

大家乐罗氏第三代的罗德承，明年将退任首席执行官，首度由家族外的香港行政总裁梁可婷升职接任，将过去55年家族直接管理，转变为专业可持续的管理模式。

大家乐传承计划铺路逾10年。

大家乐成立至今55年，现年62岁的罗德承既是第二代、又是第三代传人，因为他的父亲罗开睦是大家乐创办人之一，但论创办人辈分，以其八叔公罗腾祥最高，历任首席执行官皆主要出自罗腾祥膝下，包括其儿子、现任主席罗开光。

大家乐主席罗开光表示，部署整个传承计划已经超过10年，旨在为未来业务发展确立最佳的管理模式，逐步将家族直接管理转变为专业可持续的管理模式，以应对快速转变的市场，促进该集团的持续发展和增长。

罗开光称，按照这个管理模式，家族成员在董事会继续担任决策者的角色，而公司的日常营运则交由专业管理团队负责，透过双方的紧密合作，互相学习，期望领导公司再创高峰，认为不仅是对股东最好的安排，也是为了实现公司的长期成功。

至于由罗德承爷爷罗桂祥创办的维他奶，早在2007年已将行政总裁职务交由外姓人担任，目前行政总裁陆博涛（Roberto Guidetti）担任此职已10年。

罗桂祥在1940年成立香港豆品有限公司，并将生产品命名为维他奶。时至今日，维他奶已成为本地饮品股一哥，家族第三代亦开始接班。集团在去年11月21日公布，委任自2017年加入公司、主席罗友礼之女、现年48岁的罗其美为维他奶副主席。而维他奶亦是罗氏三大企业中，最早加入专业人士管理的公司。

而大快活目前董事局的执董中，仍由罗芳祥之子罗开扬担任主席，罗开扬之子、第三代罗辉承为行政总裁，另有由首席市务主管跃升为执董的李碧琦。

放低家族包袱 改革更崭新

德勤民营企业与私人客户服务香港领导合伙人刘明扬受访时表示，一般家族生意传至第三丶四代时，未必有成员热衷接班或适合担重任，此时安排舵手“有能者居之”，将有利企业长远发展。

他续指，当家族企业上市后，管理层不仅要为家族成员负责，亦要向股东交代，而由外姓人定立发展方针，优势是摆脱家族的束缚，改革上思维能更破格及崭新，“如果家族成员做，可能要考虑亲戚想法，又要跟上一代做法”。他以大家乐为例，日后或可开拓更多快餐以外的业务丶配合人工智能进行数码化升级丶加强环境社会管治（ESG）工作以提升品牌形象等。

刘明扬提及，管治架构转型必然有相应成本及风险，但直言“只系买一个人才能，如果买公司丶买地其实仲贵，都有机会蚀钱”，未来能否取得相应回报，则要看对方的经营成效，能否带动业绩。

同时他指，虽未必有即时成果，但市场普遍对企业管治持谨慎乐观的态度，因为不再是“家族说了算，公司运作对外或可更透明，对内亦开拓新一层晋升阶梯，只要你肯奋斗，有朝一日都做到CEO，有助提升士气。”

有份从事家办的德林控股（1709）旗下德林证券董事总经理黄仲祺亦表示，家族直接管理公司的弱点，往往是上一代创出辉煌历史，令继任人不敢打破框框，最後放弃大胆创新而固步自封。他指，反而放手予外姓人打理，会令不少投资者重新考虑投资，“尤其是一些曾经放弃投资家族管理模式上市公司的长线基金，对日后股价有一定正面作用。”

他认为，一些老牌家族企业一向已有一套现代化的家族企业管治架构，相信新人事变动在磨合不会有大太问题，因为家族成员在董事会继续担任决策者，而日常营运则交由专业管理团队负责，这种属于外国常见的互相制衡文化，形容是一种优良管理架构。

（文/本刊记者 何洁霞）