奥乐齐：回归折扣店本源

来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳

“中国的奥乐齐这才像一家折扣店了，而此前，它更像一家网红超市”。一位行业观察者告诉《第三只眼看零售》。

12月6日，奥乐齐在上海召开新闻发布会。奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger、奥乐齐中国董事总经理陈佳两位高层出席发布会，并介绍了近期一系列动作。

《第三只眼看零售》从中解读出的信号是，奥乐齐中国正在调整之前的定位，从面向中产阶级客群的精品超市，向强化“高品质、低价格”的理念转变。

作为欧洲折扣店品牌代表，奥乐齐于2019年6月在上海开出首批门店。这些年来，奥乐齐展示给外界的形象是，它更像是一家面向中产阶级的“洋气”超市，并不是面向低收入群体的平价社区店，这与它在国外的定位并不一致。

因此，业界将奥乐齐比喻为“家门口的山姆会员店”。相比之下，盒马奥莱更像国外阿尔迪（Aldi的英文翻译）的本来面目。

但伴随着近期的系列动作，奥乐齐“回归”折扣店本源的意图明显。上述观察者表示，此前，奥乐齐“折扣店”的特征不是很明显。

回归

“奥乐齐传递给消费者的价值感更加鲜明了”，奥乐齐相关负责人告诉《第三只眼看零售》。不过，他否认了奥乐齐客群定位的变化。

业内有专家认为奥乐齐更加接近欧洲本土的阿尔迪了，但对于这种观点，奥乐齐方面不予回应。

上述观察者称，奥乐齐回归折扣店运作模式的意图明显。比如，它推出的“超值”系列自有品牌释放出很强烈的信号。“超值”系列950ml的鲜牛奶零售价仅为8.60元，这个价格非常具有优势。

此外，“超值”系列产品将商品开发理念的理念真正落实了。以“超值”系列中的猪肉脯为例，奥乐齐的采购团队走访江浙沪地区，考察了多家猪肉脯工厂，经过多次口味测试，最终选择了一家从种猪培育、活猪养殖到猪肉深加工，具备完整产业链的大型工厂进行合作。通过规模化生产，减少中间环节，奥乐齐实现了成本控制和品质保证，形成更有竞争力的价格。

再以“超值”系列鲜牛奶为例。奥乐齐采购团队从第七次全国人口普查“上海平均每个家庭人数2.3人”的数据得到启发，将鲜牛奶的产品规格从原来的1.5升调整为950毫升，更符合小型家庭每日对鲜奶类的消耗需求，避免了因大包装而造成的浪费和成本增加。这种精打细算的运作模式很符合阿尔迪的风格。

对于近期推出的“超值”系列商品，有知情人士称，奥乐齐最近呈现出的一些变化事实上是在一年前就开始布局了。“老外（阿尔迪总部高层）在疫情期间访问中国市场后，提出了一些改变的策略”。

本源

这两年，折扣店业态在国内迅速崛起。这种“一哄而上”的做法，让折扣店得以普及的同时，也滋生泡沫。此外，不同企业关于折扣店业态的理解也存在差异，这使得行业对于折扣店的本源并不是很清楚。

举例来说，对于“硬折扣”和“软折扣”，有一种错误的理解是，“硬折扣”是指通过优化供应链而降低成本的折扣模式，这是与商品质量没有关系的折扣店；而“软折扣”是因为商品质量出现瑕疵而产生的折扣模式，比如尾货、临期商品等。

事实上，“硬折扣”和“软折扣”都是从国外引进的概念，而在国外，它们的区别并不在于商品质量，而在于对“折扣”理念的贯彻力度。

“硬折扣”是指有限商品数、通过自有品牌（Private Brand，PB）开发、极简的包装和极致的成本控制而创造的折扣店业态；而“软折扣”是指，虽然也像“硬折扣”那样精简商品数、开发自有品牌等来降低成本，但它没有“硬折扣”那么极端，还是保留了大量厂家品牌(Nation brand，NB)，并且在门店装修、顾客体验等方面比“硬折扣”投入要大一点。

一个粗暴简单的区分标准就是：“硬折扣”不做广告，也不做促销（因为它已经把价格降到底了，没有办法促销，所以很“硬”），而“软折扣”还是会打一些广告，做一做促销。当然，近些年，伴随着消费习惯变迁，国外有“硬折扣”向“软折扣”转变的趋势。

那么，到底折扣店的本源是什么？对国外零售业有深入研究的专家、元旨数据科技 CEO张智强对此有深入的分析。

张智强以阿尔迪为例，剖析了折扣店的几个特征。

首先，从业态定位来看，业内人士谈及阿尔迪，往往笼统称之为折扣店。阿尔迪这种业态严谨的叫法是：有限品项食品杂货折扣店。

“从这个名字里我们不难看出阿尔迪的某些特点。一是品项有限；二是折扣店；三是食品杂货。食品杂货在英语里是一种特殊概念，特别指的是包装的食品和日用品，论个数不称重。阿尔迪超市精确的业态定义也决定了它独特的经营思路”。张智强告诉《第三只眼看零售》。

据了解，欧美流行的折扣店主要有三种。一种是有限品项折扣店，SKU数从600到1000种。这种折扣店主要是德系企业；另一种是折扣超市，SKU为1000到3000种。这种店在德国、法国、西班牙、美国都有；第三种是全品项折扣店。SKU数在3000种以上。有限品项折扣店的低价幅度是10-20%，折扣超市的低价幅度是5-10%，而全品项折扣主要是展示出一种低价形象，并没有具体数字。

“从其业态定义上可以看到，阿尔迪的这种有限品项的模式在周销售、周坪效、周品效上都有非常好的表现，尤其在周品效上的表现更加突出（周品效意即平均每个单品带来的销售额）。好市多是美国第二大零售商，它做的是会员批发，周品效做到了158美元，而阿尔迪仅次于它做到了78美元。”张智强表示。

其次，折扣店的核心是深入血脉的成本控制。“阿尔迪超市是全世界成本最低的超市”，张智强表示。一份阿尔迪超市1995年在美国市场的数据显示，阿尔迪超市毛利只有区区12%，但净利可达到2%。而把所有的成本：商品采购、营运、管理、员工工资、房屋折旧等全部加起来，阿尔迪的成本仅有10%。

在张智强看来，成本控制理念如宗教般融入企业血脉，随着企业不断沉淀，逐渐形成一种整体的“省钱文化”。人们常说企业文化其实就是老板文化，阿尔迪的“省钱文化”与其创始人的“抠门”作风可以说是一脉相承。

“在德国，有很多故事是讲阿尔迪的老板是如何抠门的。其中一个故事讲的是，在七十年代的时候阿尔迪老板被人绑架了，绑架的人要了较高的赎金。令人好笑的是，阿尔迪的弟弟竟然一本正经地跟绑匪讨价还价，最后居然还打了折，把他哥哥领了回来。阿尔迪兄弟二人虽然贵为德国首富，但是见过他们吃饭的人讲，他们吃的土豆比牛肉要多。他们家族的孩子从来不上名校，他们认为所有的学校都一样，主要是孩子要认真学习。”张智强告诉《第三只眼看零售》。

最后，折扣店的采购理念是，采购“产能”而非采购商品。“如何看待阿尔迪的采购？你如果认为阿尔迪采购的是商品，那就大错特错了，阿尔迪采购的是产能。阿尔迪的采购者从来不会跟供应商讨价还价，他们讨论的是这件商品的成本到底是多少？加工费用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品价格。另外，阿尔迪的采购对商品有很深的认识。在他们的眼里，世界上的洗发水用不着二十种，卫生纸用不着七八种，牙膏用不着五六种。当你认识到产品的本质以后，产品本身便没有那么多花样了。所以对于阿尔迪的精简商品数，并不是强行删减下去的，而是在阿尔迪眼里，商品的品项最多只有1000多个SKU。”张智强表示。

对照上述折扣店的本源，不难看出，奥乐齐最近的一些动作，是一种回归，更加接近其欧洲总部的做法。（本文中奥乐齐为折扣店品牌Aldi在中国的称谓，而阿尔迪为Aldi的英文直译）