始祖鸟的新爹

随着气温降低，始祖鸟是越来越火了。

从去年以来，始祖鸟在户外圈就火得一塌糊涂，很多门店甚至排起了长队：

果 然，时尚就是个轮回。

这个曾经被吐槽“土、丑”的户外运动品牌，如今一跃站上了鄙视链顶端，从“中年三宝”（钓鱼、茅台、始祖鸟）变成了“中产三宝”之一。

大有像加拿大鹅一样，化身成为运动潮牌的趋势。

不是爱情不好找，只因你不穿始祖鸟。

很多人不知道的是，这个打着加拿大户外服饰旗号，看起来是纯正Canada血统的高端户外品牌，其实是安踏的子品牌。

是的，早在2019年，安踏体育就已经联合方源资本、腾讯等在内的投资者财团，收购了始祖鸟的母公司——亚玛芬体育（Amer Sports）。

这只“加拿大鸟”也自此变成了“中国鸟”。

在此之前，始祖鸟其实是一个比较小众的户外运动品牌，认识它的人并不多。

但是在安踏收购之后，开始了突飞猛进的本土化营销。

始祖鸟开始大规模地在shopping mall、奢侈品旁开店，一系列的运营举措之后，始祖鸟反而有了巨大的第二增长曲线。

而安踏拿下的，并不只有始祖鸟。

像“中产三宝“里的另一个——萨洛蒙，还有国际潮牌斐乐（FILA）、迪桑特(DESCENTE)等等，都已经被安踏收入囊中。

尤 其是斐乐（FILA)，如今更是成为了安踏麾下非常重要的一个品牌。

营收几乎和安踏主品牌持平：

【来源：安踏體育用品有限公司二零二三年中期業績公告】

从跑鞋、篮球鞋、羽绒服、冲锋衣到背包、运动袜等等，安踏构建起一个极其庞大的商业帝国。

安踏，早就不是我们印象当中的那个安踏了。

这个1991年成立，起源于福建晋江一家制鞋作坊的品牌，经过30多年的发展，如今已经成为一个可以比肩耐克，阿迪的世界级鞋服巨头。

今年上半年，安踏集团营收296.5亿。

比耐克中国还多出20亿，并且超过了李宁和阿迪达斯大中华区上半年营收总和。

放小说里，它高低也是个玄幻男主，高喊着三十年河东，三十年河西，莫欺少年穷，如今翻身上马。

安踏，到底是怎么做到的？

让天下没有好割的韭菜，今天，就让我们一起去研究下安踏是如何完成世界鞋服巨头这个华丽转身的。

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纵观安踏的发展历程，你会发现：

安踏的第一步，也是非常重要的一步是——买买买。

2009年，安踏以3.32亿元从百丽国际手中拿下斐乐（FILA）在中国的商标使用权和经营权，正式化身兼并狂魔。

此后，安踏先后入手了斯潘迪（Sprandi）、迪桑特(DESCENTE)以及前面提到的亚玛芬体育（Amer Sports）“全家桶”。

就在今年10月，安踏又把一个瑜伽服饰品牌——玛伊娅服饰（MAIA ACTIVE）加入了购物车。

问题来了，安踏为什么要一直花钱买呢？

以安踏的实力，自己copy几个新品牌不行吗？

还真不太行。

2019年，安踏创始人丁世忠在接受采访的时候说过一段话：

“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或Wilson，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨。”

这是安踏“买买买”的底层逻辑。

理解了这段话，我们才能更好理解安踏的所有动作。

怎么理解呢？

在早些年的经营过程中，安踏其实渐渐意识到了一件事儿：

一件“商品”是可以快速被制造出来的，一年做不成，两年、三年总能看到结果。

但“品牌”不一样。

你要花20年，30年，甚至50年时间，才能做出来，让大家都认可。

国内难，想做成一个国际上认可的大品牌，更是难上加难。

说白了，如果仅仅在国内做做鞋、卖卖衣服，自己推出几个子品牌，靠着渠道和性价比占领市场是完全没问题的。

但安踏的野心，明显要比这大得多了。

它要做的不止是“商品”，而是一个在短时间内可以和耐克、阿迪达斯等国际巨头争锋的“品牌”，是成为一个可以覆盖多个领域的鞋服巨头。

为了吃下不同的领域，吃下更多的地区，那么更加综合的品牌矩阵，更具针对性的地区品牌策略，就很关键了。

一方面，它可以借助被收购品牌的沉淀和势能，比如斐乐、始祖鸟这样本身在国际上已经有一定名气的牌子，打开市场增量。

这些品牌大多在国外有着很好的消费基础，很多中产就好这一口，或者说，就喜欢这个牌子的镰刀。

你用别的割，大家还一定不认，容易水土不服。

那怎么办？

只能买回来，看看能不能用神秘的中国力量，把它们改造成“联合收割机”。

另一方面，在收购这些品牌之后，也可以借助在国内的渠道，背靠国内强大的供应链和制造能力，整合品牌，针对性地在全世界攻城略地。

这是一个更聪明，更迅速，同样也更具侵略性的打法。

而事实证明，安踏这条路走对了。

不管是斐乐，还是始祖鸟、萨罗蒙等等，这些年，在安踏的运营之下，都已经迸发出相当大的火花，连带着安踏的业绩一路攀升，如今已经能够和耐克、阿迪达斯等品牌中门对狙了。

但光这样，还不够。

其实一直以来，很多人都对安踏有一个误解：

就是安踏能够成功，在于它的运气好，每次总能幸运地赌对品牌。

但事实上，安踏在收购这些品牌的时候，它们到底“对不对”，还是个问号。

就拿斐乐来说，2008年被安踏收购之前，它在国内仅有约50家门店，亏损更是高达3218万......

那时候的斐乐，就是一块烫手山芋。

起码在当时很多 人看来，斐乐就不是一个“对”的品牌。

类似的还有始祖鸟的母公司亚玛芬体育。

在被安踏收购之前，它也还深陷财务泥淖当中，安踏收购之后，全资持有亚玛芬体育的合营公司AS Holding更是连续三年处于亏损状态。

而彼时的始祖鸟在国内也是一个非常小众的品牌，门店寥寥无几。

说白了，收购、建立品牌矩阵仅仅只是第一步，品牌能不能活下去，乃至活得更好，还得靠之后的运作。

而这，正是安踏的强项。

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安踏的第二步，是大刀阔斧的打磨改革。

从定位、渠道到品牌运营各个方面，把入手的品牌打造成它想要的形状。

首先是确定定位。

我们拿斐乐举例，安踏在收购之后，作了一个非常重要的动作——就是把它和安踏其他品牌作了区隔。

目的很明确，就是让斐乐保持它原来的高端时尚运动属性。

这是安踏给它的定位。

其次，是渠道改革。

为了维持这个定位，安踏还直接颠覆了斐乐原有的经销模式。

在当时，国内体育用品公司普遍采用的是“品牌-经销商-用户”的批发模式。

它的好处在于，可以帮助品牌迅速铺开市场，把渠道网络建立起来；

但坏处在于，品牌对于经销商和零售终端的控制力不足，并且和消费者之间也隔了一层，沟通起来没那么顺畅。

为了解决这个问题，安踏花了三年时间，把斐乐约50家门店全部回收，改为了全直营的渠道模式。

在这个全新模式下，斐乐从店铺的装修、商品的陈列、销售乃至人员培训、管理等等全部由总部直接把控。

另外一方面，为了贴合高端定位，斐乐的门店也基本聚集在一二线城市。

在这套组合拳下，从2009年到2023年，斐乐从约50家增长到了1900多家，业绩更是从当年的亏损3000多万增长到了2022年的营收215亿元。

【来源：安踏體育用品有限公司二零二二年 年報】

始祖鸟其实也是类似的。

2019年，安踏在收购始祖鸟的母公司亚玛芬体育之后，一边扩大自营，一边也在强化对加盟商的规范和淘汰。

第二年更是收回了始祖鸟所有的奥莱店铺和线上店铺的经营权，全部货品改由总部统一配置。

在门店选址上，始祖鸟更是直接入驻一二线城市核心商场，和各类奢侈品牌做邻居。

另外，在产品端和品牌运营方面，它们也有不同的侧重。

这也是安踏打磨各个品牌很重要的一步：深耕细分赛道，瞄准中产钱包。

比如斐乐，瞄准的是菁英运动群体，这是他们自己说的。

这一点，看它的官网就知道了，产品涉及的基本是网球、健身、高尔夫这类场景：

而且它对于专业赛事的赞助及运动培育也非常上心，基本上已经涵盖了各个年龄段的网球赛事。

始祖鸟大家相对比较熟悉，它主打的是户外运动领域，比如攀登、徒步之类的场景，早期也是一个非常小众的品牌。

但以前是以前，现在是现在。

摸爬滚打这么多年，始祖鸟们也都想明白了。

光靠硬核户外是不行的，有几个人需要天天穿个冲锋衣去爬山涉水，大家用的最多的，还是城市里通勤。

要做，就做带有高端感的时尚运动品牌。

做出时尚感，做成潮牌，是品牌焕发第二春的关键。

所以这些年，不管是斐乐还是始祖鸟等等，都在原本专业运动的基础上，扩大产品线，往时尚运动的方向靠，以吸引更广泛的消费群体。

再加上一些明星潮人代言，靠着名人效应加持打响产品名号。

比如斐乐爆款老爹鞋、始祖鸟旗下热门冲锋衣Alpha SV等等。

那都是风靡某红书最快的几把镰刀。

所有这些，其实都是安踏成功的关键。

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从1991年到2023年，安踏从曾经一个名不见经传的小作坊，一跃变成可以和耐克、阿迪达斯battle的综合体育用品巨头，建立起一个极其庞大的品牌矩阵。

不仅拥有主攻大众消费市场的安踏主品牌，更是坐拥斐乐、始祖鸟、萨罗蒙等一众在中高端市场叱咤风云的大将，产品覆盖了户外、网球、高尔夫等一众场景。

品牌矩阵的力量被它无限放大。

最近它更是把目光瞄准了玛伊娅服饰（MAIA ACTIVE），似乎准备和中产三宝里的最后一个——Lululemon掰掰手腕了。

这座商业帝国，还在不断发展壮大。

可以预见的是，在不远的未来，属于我们的“联合收割机”，跑到全世界去收割中产，也将成为现实。