经销商的薪酬绩效设计，如何“因商”制宜？

作者丨李锋

“最终实现利润增长的关键是人的问题，老板要做的核心动作是激活人员，分好钱才能用好人。”

经销生意本质上是一门卖货生意，而卖货生意最重要的是销售人员，即业务员。销售人员能不能为经销商创造利润，关键是薪酬制度能不能激发销售人员创造利润。

传统思维影响下的传统考核方式不仅不能给经销商创造利润，反而会导致经销商利润快速下降，因此追寻新的有效且高效的薪酬制度尤为重要。

近两年来，新经销专访了数十个在大浪淘沙之下，发展势头依旧迅猛的经销商，他们都有一个统一的特点：对人员的把控极其精准，对人员的激励极其高效。

因篇幅有限，从中挑选了几位典型的经销商，让我们看一看，他们是如何分好钱、用好人的？

不同体量，薪酬制度不同

首先介绍的是来自江西某经销商。从0到亿，仅用了六年，他是如何做的？

在公司发展前期，采取的是利润分成制。薪酬方案是：基础工资（4000）+利润分成-业务费用。

业务员工资的核心部分是利润分成，公司会设定基础利润额，基础利润额是根据平时区域卖货情况定的。比如该区域基础利润额是4万，业务员完成4万利润额后，超出基础利润额的部分业务员和公司平分。

当然，这样的薪酬方式也有明显的弊端，以月销500万为分水岭，低于500万，公司和业务员是双赢，业务成本控制在4个点左右；一旦超过500万之后，业务成本高达5-6个点，并且还在随着销售额增加而变高，这是不合理的。

基于这样的背景，公司调整薪酬方案：无底薪+2.5%销售提成+毛利差分红+额外奖励。

最明显的改变是业务员没有底薪，业务员的主要收入是销售提成。

毛利差分红算法：（当前毛利率-去年毛利率）*销售额*20% 。

额外奖励是公司设立任务量，完成相应任务量，就有相对应奖励，比如任务是30万销售额，达成30万，奖励1000，达成35万，奖励2000...通过这种方式，额外奖励是固定的，变动成本降低，公司的业务支出变得稳定，销售额还是稳步上升。

薪酬改革后，业务员的平均月薪也能达到12000以上，依旧远高于同行，业务员的主观能动性得到极大的发挥。

旺季考核销售，淡季考核过程

第二位是来自贵州的方总，在方总看来，做好一家公司，不能只解决员工的“温饱”问题，而是能够让员工的生活水平更上一个台阶。

方总采取的薪酬绩效方式：销售金额薪资+利润薪资+KPI考核薪资+净利润10%分红。

10%的净利润分红是给到业务团队，业务团队根据“销售贡献&利润贡献&退货占比&退货损失”多个维度进行分配。

而KPI考核的核心，旺季考核销售，淡季考核过程，用来平衡业务员工资。大多数品类，都有淡旺季，净利润分红在旺季的时候，是比较可观的，但是淡季没有销量，则需要相应的KPI考核去提升业务员薪资。

还有一点很重要，退货比考核无论是淡季还是旺季都要重点关注。

在销售这个行业，只要待了一年以上，在终端都会有一定的客情，业务员有很多技巧和方法，让客户接受压货。可能原本门店只能卖50件，但是业务员为了拿奖励，可能会压100件。

压货导致滞销退货，不处理，客户会流失；处理，公司会损失。方总的公司在退换货的考核上，有两重方式：

第一重，退货比不超过5%。如果退货比超过5%，按照KPI奖励的1.5倍处罚回来。比如销量考核奖励500元，但如果退货比超过5%，业务员需要退回750元。
第二重，第一个月的退货比决定第二个月的销售额薪资。比如上个月销售回款提成比例是1%，如果退货比例超过5%，则下月的回款提成会降低到0.8%。

除此之外，为了降低业务员的工作难度，对于有销量、有潜力的品牌，还增设专职品牌运营经理岗位，专门负责该品牌的运作。

随着品牌和产品增多，业务员做分销和动销时，对每个阶段的重点工作不清晰。 品牌运营经理会制定拆解到月、周的工作计划。 每个阶段重点卖什么，陈列怎么做，检核标准，都是品牌经理负责，业务员只需要负责具体的落地和执行，避免业务员找不到工作目标和方向。

这样的薪酬绩效和管理模式，对于有上进心的业务员来说，非常有优势。无论是淡季还是旺季，业务员都能拿到远高于本地同行的薪资，人员的稳定性也随之提高很多。

KSF考核法

最后一位介绍的是来自江苏徐州的某经销商，在一个人口仅70万的县域市场，仅用6年时间生意增长百倍，生意额突破2亿。

他采用KSF考核法（关键成功要素考核法），先确定公司需求，然后设计出一套独特的薪酬方式，让公司在快速增长的同时，业务员也能满意。

他的薪酬设计是：20%销售额奖励+40%毛利分红+20%品项达成+10%销售预估奖励+10%考勤。

首先是销售额奖励和毛利分红，这两部分实际上是绑定在一起的。销售额奖励与销售提成是不同的，销售额奖励是先设定基础销售任务，达成之后获得奖励。

比如业务员销售目标是10万，销售达成奖励是2000。如果没有达成，与目标销售额每差100元，达成奖励减10块。

如果达成，业务员不仅可以拿到奖励，超过销售目标的部分还有30%的毛利分红。比如业务员销售额达到15万，超过目标的部分5万，这5万销售额毛利的30%属于业务员。

这里要强调一点，业务员达成销售所产生的费用是要从毛利中减掉的，即毛利的计算公式是：销售额-进货成本-政策费用。

至于品项达成奖励，是考核业务员过程指标的，主要是考核业务员高利润产品推广。比如新品铺市，完成100家网店的开发，达成铺市要求，就会有高额奖励。

销售预估奖励则是由业务员决定，业务员按路线拜访，每条路线每月要拜访3次，业务员要根据销售目标，预估出每次拜访要完成的任务，如果完成预估计划，就能得到奖励。

通过销售预估的方式，让业务员将任务合理分配到各个阶段，有效的避免了业务员月底为达成销售任务，往终端小店压货的情况。

关于考勤制度，采用了积分制管理，内勤有专人管理积分，1积分=10元，业务人每天固定有1积分。公司制定了积分考核表，如果当天没有触犯公司规章制度，业务员就能拿到1积分；如果违反公司制度则会扣分，每触犯一条扣一分，可以负分。

其次，他还将业务员目标做成4个25计划，比如业务员每月目标销售额40万，每周会考核目标的25%，10万，达成奖励5积分。

通过这样精细化的薪酬方案，其公司在每年销售高增长的同时，业务员的薪酬也稳步增长，业务员平均薪酬高达8000元，高出当地同行30%以上。

因篇幅原因，对于经销商的薪酬设计方案不能一一列举。

通过以上三位大咖经销商分享的薪酬设计方案可以看出，薪酬绩效设计不是单一的，是复合的，不可一成不变，更不可时时刻刻大变，要循序渐进，化管理为激励，以激发人性为手段，以销量和利润的增长为目标。

同时，分红是经销商老板的必行之路。财聚人散，财散人聚，合理的薪酬体系能够让经销商团队的狼性被激发，生意自然能得到极大的提升。

那么如何分红呢？举一个简单的例子：2000底薪+KPI考核+分红。

例如：员工月薪6000，分为2000底薪，KPI考核1000元，分红3000元（3万元毛利*10%=3000元）

当然，薪酬绩效切不可生搬硬套，照搬硬抄，从三位大咖经销商分享的方案不难看出，他们都采取了分红的策略，但其方案又尽不相同。优秀的经销商都明白根据市场环境、发展现状等不同，来制定符合自身发展的薪酬设计方案，这也就是所谓的“因商”制宜。

薪酬绩效是利润增长的关键所在。如果你想做一个科学的薪酬绩效，真正能落地的薪酬绩效，还需要掌握更多细节方面的问题。

12月2号至3号，经销商商学院院长李锋老师将在江西南昌开薪酬绩效落地增长大课，主讲 ：

薪酬绩效如何科学设计？（包括业务员、部门经理、物流司机、促销员）

薪酬绩效是利润增长的关键所在。如何实现人员激活，让员工为自己而干？如何分好钱，用好人？如何让员工和老板一个立场？如何解决物流司机出工不出力的困惑？

如何做KPI考核？

KPI考核是薪酬设计的关键一环，做好KPI考核再做薪酬设计才能事半功倍。大课将会分享KPI考核十大核心要素，案例分析，以及如何落地。

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无数据不决策！通过数据才能发现人、财、货、客四个方面的问题并优化经营，帮助经销商实现合规经营与管理效益提升。

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财税有风险如同后院起火，财税对于经销商来说至关重要。大课将分享金税四期稽查重点及合规化关键点，企业“未开票收入”存在的财税风险及应对等。

李锋老师作为二十八年的经销商操盘手，常年深入走访全国各地一线市场，拥有丰富扎实且落地实操的经销商实战经验，对市场有敏锐的洞察能力，对人员激活有着有效且高效方法。

多年来，李锋老师一直致力于为快消品经销商提供一对一辅导服务。时至今日，超过200个经销商通过李锋老师的辅导，其中90%的经销商在进行了薪酬绩效改革后，实现了销量和利润的显著增长，增长率超过30%。这些经销商纷纷反馈，李锋老师的指导方案非常实用，能够迅速在实践中落地。

为了更好地服务经销商，李锋老师将于12月2号在南昌举办薪酬绩效落地大课，手把手的教学，重点分享薪酬绩效方案的具体实施方法。让您带着问题来，带着方案回，回去就能用。

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