当下职业焦灼：大龄游戏策划，进厂还是自主创业？

本文出自知乎问题“成都的大龄游戏策划想找创业的机会有可能吗？”Paranoia的回答：

https://www.zhihu.com/question/628809275/answer/3281855051

我今年很认真的考虑过这件事，我的结论是：

最近（23年——25年）最好是在中大型公司好好干着，不断积累项目经历和背书，之后再谋求创业机会。

为什么呢？先说一下我对行业寒冬的看法：

版号哪怕持续稳定发放，也需要等最少24年后成功案例的累积后，才会进一步好起来

这是一个最乐观的预期，最早24年以后，正常来说会到25年左右开始向好（部分恢复），真的向好我预计也得26年了。

而我最担心的是之前说的这样一个现状和结论。中国游戏行业到底更需要什么?：

目前（2023年）中小游戏公司惨的不行，中国游戏更需要能活下去并百花齐放的中小游戏公司。

等哪一天，这个问题解决了，游戏行业寒冬才会真正结束。

这个结论是我和很多投资、战略、研发等朋友聊了之后，我自己总结多方信息，经过自己思考后得出的结论。

下面讲一讲“成都的大龄游戏策划想找创业的机会有可能吗？”这个问题的一系列思考过程。

第1，从需求出发：创业是为了什么？

我的答案是：相对自由的，做自己想做的项目；或者是充分发挥自己的能力，做能赚钱的商业化项目。

而达到这样的路径有哪些路线：

1. 在中大型公司持续跟项目，获得老板（一般来说是工作室老大）的信任，让你去立项。但这样的过程一般来说得3——5年， 你得从高级/资深成员成为绝对核心、成为主策、最后才是这一步。这样的好处是，就算你立项没做成，成为老板嫡系了也不会把你项目直接干掉。但不确定的因素是：老板是否能和你看对眼、你经历的项目是否能一帆风顺、你个人能不能足够努力适应项目。
2. 去小型或者创业团队，获得直接带项目的机会。但在我看来，在成都这个选项风险巨大。为什么呢？资金和团队能力问题，现在的成都小公司，往往不是资金有限就是团队问题一堆。一个团队，如果说需要对外招最核心的制作人/主策，那这个团队是否靠谱需要打一个大大的问号。（90%的情况吧）。另外，如果老板能给你大部分人员的招聘权力，信任你，你也可以招到这些人。那可以考虑
   
3. 自己创业。这是我觉得如果我选择在成都长期扎根做研发的必经之路。但最大的问题就是：钱从哪里来。
   

第2，从资方角度：创业需要什么？

简单点来说：

创业需要人，最好是一群人。对投资来说“万事俱备只欠投资”肯定是最佳的状态，而投资是图啥？确定性高、可预期的高投资回报。

确定性高=人靠谱。你怎么证明你靠谱呢？

项目经历、你的背书（大厂关键岗位）、你的作品（所以拿出demo更有说服力）。人＞内容＞形式，ppt做的再好也没用，别人就看你的过往经历和实在的货。

而提高确定性的另一个途径就是：你带了一批人，一批靠谱的、厉害的、有良好合作关系的人。特别是一些确定性的岗位：比如程序、美术，水平一目了然的，你能多叫上一位大佬，你能拿的钱可能就直接翻倍了。

*另外，为什么我忽略了能力这个最关键的因素呢？因为对投资、乃至对业内一些大佬来说，一个创业者的能力怎么样，直接聊的话是黑盒的，没有很好的判断标准。所以才需要外界的背书。而“吹逼”这种产品人、策划人的必备技能，靠“大忽悠”拿钱的时代已经过去了。

可预期的高投资回报=你的ppt的内容。

ppt的内容，其实就是实在的作品了，你能力强不强可以通过这个东西去展现。你怎么用你对游戏的理解撰写ppt，怎么分析市场，怎么构建一个行得通的游戏，怎么规划人力算好预算，怎么盈利...... 我和一些投资人聊的结果是，如果拿出来的方案可行，可能就不会那么看背书了。

但还是得记得上面的那个公式：人＞内容＞形式。

说个我印象深刻的故事吧：

2013 年，Linkedin 的创始人 Reid Hoffman 公开了他在 2004 年向 Greylock 基金寻求 B 轮融资时所制作的演讲幻灯片 —— Hoffman 的那一次宣讲说服了 Greylock，使 Linkedin 成功获得 1,000 万美金的投资

看上面的图，这个ppt可以说就是白板+内容，完全和高大上ppt的感觉不搭。这个ppt内容很好，但其实关键是：Reid Hoffman此时已经是硅谷知名天使投资人、“人脉王”、此前是PayPal的副总裁（熟悉么，马斯克的PayPal黑帮），还有一堆厉害的经历。

Hoffman讲什么固然重要，但无论他讲什么都会有人买单。这就是人＞内容＞形式。

所以，又绕回去了。你内容好可能拿得到投资，但肯定不会太多。如果你人牛逼，那你甚至都不用写ppt。比如大厂的知名大V要创业，可能是一堆投资抢着送钱。

第3，从研发角度：创业需要解决什么问题？

我之前聊过，游戏行业的问题是：

一个行业系统性、结构性的问题，由于互联网发展不断带来的红利而导致了游戏行业一直追逐红利，不重视行业积累与发展而导致的。

这是一个长句，后面有机会会展开聊聊。总之现在处于下降期，可能需要破局者出现，或者不破不立。

对于成都来说呢？成都是游戏行业系统性、结构性问题的放大版。

成都在之前虽然号称千游之都，但其实是千“外包、客服”游之都。这里面有很多原因。

从历史角度来看，成都本土研发公司的崛起多在手游红利时代：能吃到红利会导致人追求快钱，而成功的惯性会导致这些成功者继续之前的模式，而等到他们想要静下心来研发时发现没什么人可用。这是一个概述，但长期以来游戏行业对 团队人员的积淀的重视，远低于对出赚钱产品的重视，当然这无可厚非：赚钱了才能养家啊。

从偶然因素来看，前几年的手游热潮导致了成都大量优秀人才的外流，因为外界的工资水平远高于成都——当然，这样有个好处是至少让成都游戏从业者的薪资不会和北上广差距那么大了。但一切事物都有两面性，薪资的上涨导致了中小公司用人成本的暴涨。

另一个因素就是，成都本土的slg公司比如t4f、乐狗出了爆款，导致了很多slg大厂到成都定点抢人才，但这些大厂往往是抱着“试一试”的心态，很少是真正愿意深耕成都做研发的。

*叠个甲，腾讯天美这种不在本文讨论范围。

成都要怎么真正让游戏行业起来呢？答案是更多的、持续成功的本土研发。

成都其实有很多不错的独立游戏团队、不错的中轻度休闲游戏公司，长远来看成都的游戏行业发展还是会很不错的。

但中重度的游戏研发公司也非常重要，之前有过不少昙花一现的本土研发（这里就不列出来了，反正就是那种只有一两款产品成的公司）；也有不少本土公司试图破局：

之前黑桃百万年薪求人才，虽然招到人了但现在情况也不太好；slg方面星合有爆款《小小蚁国》，算是目前比较成功的本土研发；做出了《梦幻新诛仙》的完美天智游，到底行不行还得看他们的第二款产品......

最后的灵魂问题是：为什么我行？别人难道就不行吗？

做了很多项目，我的最大感受是“家家有本难念的经”。在我的个人经历里，基本每一个项目我都会试图优化项目流程，基本都能做到一些改进。而在这个过程中我最大的感受是：做项目最大的问题是，人和人的内耗。

具体是什么呢？从公司层面看，你的项目只是一个会消耗成本的东西，而公司也要考虑投入产出比啊。如果有确定性更高的项目需要资源（比如马上上线要预算），那么对不起，你的项目还在研发的，一个月居然几百上千万的成本——裁员吧。

莉莉丝的一些项目，可能就是出于这样的情况。（看看裁员同期公司在搞什么产品吧）

而这种情况是可以理解的。更多的是什么呢？公司管理层的制衡、甚至是内斗。还有具体到项目层的管理老好人、成员关系户、拉帮结派等等。这些就不展开了。

对于公司管理，游戏研发来说也是一样的：

系统复杂性的总量是恒定的。
管理层的操作变简单，
那么背后执行者的复杂性就要增加。

游戏开发本身是一个自上而下的过程，设计者像是“世界的神”，但现实生活的各种组织其实往往是自下而上的过程。就拿近些年的“涌现”来说，涌现就是一个自下而上的过程。

上面所说的创意层自组织就是在顶层框架设计的前提下，在一群精英的自组织中进行独立发挥、相互耦合。但如果是大体量的研发，则需要高度规范、高效的工业化去进行产出。

游戏的战略（五）：为什么做游戏难【完】

对于我自己来说，如果我自己搞，我觉得我可以解决所有问题、人和事的，但我也会想：其他更厉害的人，他们难道不如我？

答案肯定是否定的。就好比你以一个轻松的心态考试，和你参加高考，你大概率做不到一样的发挥。

而对于老板、管理者来说，他们面临两个大问题：

更高级的信息茧房；权力对人的异化。

第一个问题跳过吧，主要聊聊第二个。

我认为不是项目负责人的自己可以清晰思考，但我也会发现有些时候我也会被情绪左右。具体是什么呢？

权力对人的异化。对不起，用了“异化”这个大词。

一旦你躬身入局成了管理者，你就有了权力，而人的本能是迷恋权力的。钱是个好东西、而权是最好的东西。

从心理、生理的角度看，迷恋权力可能是因为认同感、归属感、损失规避等一系列原因，但无论如何，结论就是：一旦有了权力，你就会被权力影响，也就是上面说的“你被权力异化了”。

在中大型公司，很多管理者做事的动机可能自己是觉得为项目好，但做事的动机会被权力欲望不自觉的影响，以怎么保住自己的权力为起点去考虑。

而还有一个很常见的情况是，很多时候对方案的讨论，是维护自己的“正确”“面子”，或者彰显自己的“权力”。这里也不展开了，这也属于我自己时不时就会犯的错误。

还有一个例子是中台，特别是游戏中台。老板做中台的原因很多，可能是想效率更高，可能是想制衡研发，可能就是想分摊成本......但无论结果如何，中台的“系统循环的反馈机制”导致了很多中台管理者的做事动机是管更多的人、因为管的人多意味着权力更大，而不是大家一起把项目做到最好。

所以，一旦你成了既得利益者，还能否保持清晰思考，真正从怎么把项目做好去考虑吗？

这是在大公司做项目需要克服的东西。

而创业的话，可能我们自己能不犯这种错，因为创业的目标就是自己的目标。但，你怎么避免其他团队成员不犯这种错呢？