从《越过山丘》到教练式领导力学习笔记

因为一直对“教练”这个领域充满敬畏，也尝试关注了很多好的教练在从事的助人事业。2023年，邂逅了微软前中国区CEO吴士宏女士《越过山丘：打破人生和事业的迷障》这本书，又过了一段时间，吴士宏老师也在得到上开设了《教练式领导力》的课程，近期也有客户对教练式领导力的培养产生了浓厚的兴趣，所以不妨将近期的学习心得去进行分享，方便大家一起来研习这门基于领导力提升，我们应该精进的能力，本次分享主要基于团队赋能场景下，包含了作者和讲者的核心观点，也有基于个人实践的心得感悟，愿对我们有所启发。

文章开始，也节选一些书籍中的经典语录，供大家咂摸一下书中的味道。

经典语录

我喜近水，山则只能远观而不敢近攀。生命中的山丘，于我，更有不可承受之重。然而，谁的一生不需要翻过一个又一个山丘呢？当艰难地越过山丘，扶腰、喘息，眺望着另一番开阔景象一有的是不期而遇的惊喜，有的是变幻无穷的四季风景。“越过山丘，才发现无人等候”，又有何妨？

———— 引自章节：故事篇：找到人生要事

数练说：“人生，无往不在关系之中。”与他人关系最重要的是“同理”，与亲人最重要的是“质量”；与自己的关系，往往是最难的，但一定要找到内心深处的那个自我，理解他、接受他，与自己好好相处，才能过好日子。

———— 引自章节：第七章 无往不在关系之中 068

关于“利益相关者关系历”，先说几个要点：

1.锚点：你自己的本职责任（从本职责任出发，比较容易理清“利益相关”者）。

2.将关于重要的利益相关者的注意事项逐一列出：必领建立与保持的关系，必须避免的影像，以及必要的“行动历”。

3.底线：基本的价值观（不必写在“历”上，心里有数）。

———— 引自章节：第二十章 职场常见辅导话题 240

1 团队赋能的原点是激发不同下属的工作动力

传统的人力资源管理激励中，我们更多地是通过工资、奖金、股票、期权等物质激励方式去改善，怎样把蛋糕做大并能给员工多分一些蛋糕，是管理者要去思考的问题。但随着社会的发展，物质激励一定程度上会慢慢变为保障因素，特别是随着新生代员工涌入职场，我们的激励方式需要更完善、更有效。因此教练式领导力更注重非物质激励层面领导者做出的努力。基于马斯洛的需求层次理论，我们把它概括为“表扬、授权、归属和共同的愿景”四种方式。

首先，表扬给人荣誉感，给人以及时的正向反馈和行为强化。也许我们在表扬和批评上看过很多有意思的招法，例如不要当众批评一类的，但仅就表扬这件事情而言，就3个小的TIPS需要我们去时间感悟，即表扬要及时、表扬要当众、表扬要适度。如果拆开细看，我认为我们需要一些体验，比如当孩子、男友做了一件值得肯定的事情时，我们选择了当即表扬还是隔一段时间再去表扬，你一定能看到对方的感受差异会很大，及时反馈并进行正向行为的强化，几乎适用于每一个我们日常沟通交往的对象。表扬除了激励当事人，还有树标杆的功能，所以要当众，要让团队成员通过“表扬”了解团队倡导的精神和行为。同时，不能过分夸大事实去表扬员工，表扬要适度，如果过分夸大，会适得其反。

其次，授权会给人信任感。如果从顾客感受出发，你一定也很厌恶显而易见的事情，服务方说我需要找领导审批一下这样的套路。同样，对管理者而言，学会授权是必修课，不可能事事都管，只有留一些让下属自己决策，才能激发员工更多的主动敬业和更大的价值。但授权不意味着管理者责任的终止，不是告诉他就够了，授权的效果，取决于管理者授权的智慧，其中授权过程中，有几个避坑的注意事项，即授权不授责、明确责权利、尽量当众授权三点。一方面，授权不是说交给别人就没事了，不意味着“躲清闲”，你还是那个当责者，需要给被授权者“扶上马，送一程”，如果对方犯了错，你需要对他负全责，这是你作为领导的担当。另一方面，授权的时候清晰地告知下属，给他授权的目的、任务成功的要点，另外要明确与之匹配的权力和支持是什么，并告知他成败的奖赏和后果。一定程度上就授权的初衷与下属达成共识，即成长历练的机会，而不要以高管的身份轻易许以“升官发财”等不合理的预期。同时，尽量当众授权，特别是当着项目成员的面来授权，会给人一种强烈的使命感，正式感也会为其之后工作开展顺利程度扫除一些障碍。

再次，建立归属感，所谓的归属感并没有那么难以衡量，而是有迹可寻，仅仅用下属愿不愿意来上班就可以进行简单判断，一定程度上是大家的参与感和融入感。参与即意味着团队遇到阻力时，可以群策群力大家一起出主意找解决办法；融入感，即能够在团队中找到搭配的伙伴，一起携手处理工作中的问题，而非胆大独斗。

最后，重视非物质激励，让团队拥有清晰的共同愿景。这个图景，不是领导者描绘出来的，而是团队每个成员心目中共同的画面和期待，一定程度上，可以通过团队成员共同“打赢一场战役”，在实践和工作中将画面统一，通过打胜仗，达到同频共振的效果。

为了检验激励的效果，士宏老师推荐了盖洛普Q12测评法，即12个简单有效的问题，返璞归真地对照马斯洛需求理论，从十二个维度（生存到自我实现）来调查员工的真正想法。对照这行为，有准确的抓手帮助我们改善管理行为。

2 注重角色转变 引导团队解决难题

员工有了工作热情，但在工作过程中，当遇到挑战性难题，会挫伤积极性，这时候团队管理者要在其中发挥关键的“引导”作用。

有很多领导者的困惑，明明管理会议是征询各方意见获取决策最优解的，可开到最后成为了领导者的独角戏，还被冠以“一言堂”的“美名”，心里很是委屈。如何引导团队解决难题，不好破。如果我们采用教练式领导力的方式，这件事情是有章可循的，即先明确引导者身份，再确定议事规则，最后头脑风暴，拿到团队的解决方案。

一是做好角色的转变，即放下领导者身份，成为一位教练式引导者。引导者的定位是朝着既定的目标，引导团队高效地讨论，最终实现这个目标。如果你希望团队的智慧涌现出来，就要放下自己领导者的身份，仔细聆听大家，不打断、不插话、甚至“闭嘴”，自己最好不要参与到讨论中。做为管理者，掌握着更全局的信息，需要我们将经历花费在管理会议秩序，并对会议的流程和方向进行引导上面，不决定，不评判，用提问的方式引导会议的进行。当然如果我们不擅长引导，这可以由经过训练的HR等第三方来承担引导者的角色。

二是提前共识议事规则，即会前让大家知晓，为了保障会议的高效大家必须遵守什么规则。头脑风暴会未起到头脑风暴的效果，通常因为观点不一致杠起来或者大家不发言不参与等常见原因，因此，我们尝试建立规则来避免常见问题的发生。推荐规则有

第一，全员全情投入。这要求团队成员要参与全过程、全话题的讨论，不能回避，也不接受附和式的发言，比如说，“我同意以上同事们的发言”，如果看到了这种情况，引导师要及时提醒、制止。

第二，鼓励建设性争论。不含敌意的冲突是好的，这是应当被鼓励的。如果是不争论或者没有建设性的争论，引导师要及时提醒，并且，所有人应当允许被叫停，包括大领导。

第三，时刻在同一个议题上。不跑偏，不能太过发散，或走着走着聊起闲天来。如果发现话题跑偏，引导师要及时拉回来。

第四，全员支持团队结果。附和意见之前先问自己，出了门是不是还会支持团队决议。在会议室里可以充分地、有建设性地争论，一旦出了门，全员要对团队决议负责。

第五，士宏老师建议提前共识这次会议要扮演的人是谁，要解决的是谁的问题。比如说，你是企业CEO，要引导的是一群高管，要解决的是公司层面的问题。那就可以在会前说，“今天咱们都cosplay一把我，CEO，如果你们是我，遇到这事儿，你会怎么办？”你看，把问题聚焦在具体的人身上，也有了具体的场景。那大家就会想“我如果是他会怎么想、怎么做？此刻他最需要的是什么？我们怎么去把最后这一哆嗦帮他做成？”这样，大家一会儿要讨论的方案，在同一个维度——公司的层面，而不是各自怀着部门的利益考量，那就会更聚焦，而且会更落地。

三是头脑风暴要进行流程设计。作为引导师，就要提前设置一套问题框架，通过问题的牵引和启发，来让大家贡献出更多的信息和视角，碰撞出新的想法。首先明确要解决的问题背景，提出要实现的目标。目标要越具体越好，比如我们目标是“解决部门协作的问题”，这个目标就有些模糊，你需要说的更清晰一点，比如因部门协作而导致项目延迟的情况，要比上季度降低30%。其次是设计问题，把一个大问题拆分成几个层层递进的小问题，几个小问题加起来，要最终指向大目标的达成。比如，要解决刚刚说的协作问题，你可以拆成这么三个问题，分别是“你认为公司在部门协作上，最急需改进的问题是什么？”“你认为这些问题可以如何改进？”“你认为最好的改进方案是什么？”一般来说，每一个问题，你分别想拿到什么信息，让大家形成共识，在开会之前，要有一个预判，才能更好地把控好会议的节奏，而不是一个宏观的大问题抛出来，大家没有思考的抓手。

这里的小技巧是你可以发给每个人一张便利贴，一张便利贴上只写一项，每项描述要尽量清晰。然后分组、分桌先讨论归拢一下，合并了同类项之后，将便利贴贴到白板上，再合并各组的同类项，这时，白板上可能有好几个类别，再按照重要程度，投票，票选出大家一致认为重要的事项和顺序。这样做的好处是把大家的想法可视化，一方面避免讨论到后面忘了前面信息，更重要的是，通过便利贴的合并同类项，能更好地聚焦、形成共识。

从非物质激励，到做关键会议的引导者，不知道对你解决团队的人和事有没有新的启发，也许第一次，你会觉得这些方法有些陌生，不妨在小范围内试用起来，就像一个小小的实验，只有不断尝试小的突破，才有可能为全局优化种下好的种子，期待开出不一样的花朵。（欢迎在评论区留下您的尝试体验。）

以上为教练式引导赋能团队管理的第一部分分享内容，未来将持续为大家分享调解下属冲突矛盾、促进团队高效协同等方面的内容。

大家有好的想法，欢迎在评论区给我留言

作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）