华为前高级副总裁胡彦平：组织能力建设与变革，让企业焕发新生

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来源 ：华营管理私塾

作 者：胡彦平

编辑：习丌

面对复杂多变的市场，该坚持什么，放弃什么？公司下一步战略该如何走？如何实现企业的目标？如何让所有员工心往一处想，劲往一处使？如何让组织充满活力，让团队充满奋斗精神？公司的绩效管理如何真正起到激励的作用？如何抓好干部管理，打造一支虎狼之师？

本篇文章中，华营管理服务董事长、华为前高级副总裁胡彦平将从愿景、战略、企业文化与核心价值、管理变革、绩效管理、干部管理等六个层面，分享华为管理方面的精髓，帮助大家更好的学习华为，学以致用。

伟大的梦想，成就伟大的企业

如果你要想成为一个伟大的企业家，要想成就一个伟大的企业，首先必须要有远大的梦想。

人的潜能是无限的，不要给自己的人生设限，梦有多大，舞台就有多大。心有沟壑，梦想来填。

◆1994年，任正非先生就说将来的世界通讯行业三分天下，华为必须其一。

◆1996年到1998年，任正非先生带领公司员工花了两年时间起草了《华为基本法》。开宗明义的第一条，就写到华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。但和国际竞争对手相比，华为每年的营收只有对方的3%~5%。这并不影响任正非内心强大的梦想与愿景，一个伟大的企业是敢于有一个伟大的梦想。

◆2003年，华为公司的目标已经调整为要成为世界级企业。

◆2013年，十年磨一剑，华为在运营商领域，已经成为世界第一大品牌。

◆2018年，华为公司的销售业绩超过7200亿。

◆2025年，华为公司的目标是要实现2500亿美元的销售业绩。

所以说，做一个伟大的企业家，首先要有一个伟大的梦想。

大机会面前绝不做机会主义者

专注聚焦与执着

第一张图，土著瓦格尼亚人捕鱼的场景图，巨浪翻滚，浪越大，捕到鱼的可能性就越大，但同时危险性也越大，这个时候你必须要高度聚焦于脚下，否则就会粉身碎骨。

第二张图，欧洲核子研究中心经过四十年潜心研究，厚积薄发，还原了当时宇宙的大爆炸的那一刹那。

第三张图，1988年，汉城奥运会上，女子一百米短跑的世界冠军乔伊娜撞线的那一刻。

不在非战略机会上消耗战略竞争力量，在大机会面前绝不做机会主义者，专注聚焦与执着，华为是这么倡导的，也是这么做的。

在过去的三十年里，面对各种各样的市场机会的诱惑，不少企业迅速的崛起，在行业内风光一时，却又迅速的跌落，这个时候的华为，不随波逐流，不做房地产，不做金融，也不做不相关的产业，他们斗志旺盛，始终坚持不懈的聚焦在一个点上，对着一个窗口冲，冲进去了，然后再不断扩大阵地。

因为聚焦，所以从90年代初期开始，任正非就把销售额的10%拿来做产品研发，而且是在特别艰苦的情况下，把一支非常能征善战的干部队伍给培养起来。同时早年就开始注重管理，锤炼管理基本功。90年代初期，华为公司就邀请德国、日本的专家来帮助提升自己的管理能力。后来，又邀请IBM的专家进行内部管理调整提升。这几十年来，华为一直都是在聚焦。

努力做好一件事不容易，数十年如一日坚持做好一件事更不容易。战略聚焦需要强大的耐力和恒心，持续的战略投入和不断实现战略突破，因为有所坚持，所以才有了今天的华为。

企业成长的强大动力

文化与核心价值观

企业在发展过程中，市场规模不断扩大，团队也在不断的壮大，这原本是件非常好的事情，但是人多了之后，也会繁生出很多的问题，甚至出现一些混乱，比如说跟激励有关的事情，企业在赚钱，所有人都会想赚的这笔钱跟我有什么关系。企业业务覆盖面很广，组织机构也在不断的变化和扩张，在一些重大问题上有没有共识？如何调动员工的积极性？

时间久了，就会积腐成朽。当时的华为就面临着这样严峻的考验，大家在关键问题上，没有一个共识，这时，任正非做出了一个重要决定，动员公司员工，花了整整两年时间，起草了一个文件，就是后来我们所知道的《华为基本法》。

那《华为基本法》是什么呢？《华为基本法》有16500字，有六个章节，13篇。《华为基本法》其实是当时任正非和核心管理层，对企业管理的基本认知。

那《华为基本法》有什么价值呢？

第一，建立了制度理性权威。从以前公司的成功靠企业家个人行为，到现在进行第二次创业，淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，推动和导向企业的正确发展。

第二，为之后的组织变革打下了铺垫。1996年到1998年，《华为基本法》把大家的问题达成了共识，为组织变革奠定了一个非常好的思想准备基础，因此华为之后的组织变革进行的比较顺利。

第三，组织需要灵魂。《华为基本法》起到了灵魂引领的作用，成为华为公司全体员工的心理契约，引领着华为人不断前行，提升对大事业和目标的追求。

第四，为企业的长远健康发展奠定了坚实的基础。

第五，成为新旧能转换的基础。使命感替代了原始动力，员工在企业目标上达成共识，他们不再是单单为公司奋斗，更是为自己奋斗。

当然《华为基本法》能够发挥这么大的作用，也跟良好的落地执行力有关系。为此，华为专门成立了一套自己的评价系统，并建立制度保障。

我们知道企业的文化核心价值观需要跟激励和评价机制相结合，同时又需要干部能够高度的认同企业文化和核心价值观，当然最重要是任正非在倡导企业的核心价值观和文化的同时，他自己一定是言行一致，率先垂范的。

组织能力建设与变革

让企业焕发新生

在组织变革上，业界一直都有两种方式：一种是以经济为目的的变革，另一种则是以提升组织能力为目标的变革。企业要想长久发展，必须要通过后者。华为就是典型的例子。

上文提到的在1996年到1998年起草的《华为基本法》是华为的组织变革的一个重要组成部分。1996年到1997年，华为公司邀请的咨询公司帮助来做人力资源体系的变革，1998年第一次开始和美国的IBM公司合作，进行战略和规划方面的变革。1998年到2003年，开始推动产品研发体系和供应链管理体系的变革。2007年到2014年，又花了将近七年到八年的时间，对财务管理体系以及销售和服务体系进行变革。

从中可以看出华为在组织能力变革中投入了很多的精力，进行持续的管理改进。在落地执行方面，华为也是做到了方方面面：

1.当时任正非95%以上的时间在公司里面在抓管理。

2. 坚持日常的小改进，不积跬步无以至千里，大的改进都是从小改进开始的。日常的小改进让员工形成了一种能力和责任意识，从而推动企业更好的发展。

3. 强大的组织学习能力。每年在春节前后任正非都会带领核心管理团队到美国的东西两岸去拜访学习。

4. 在管理改进上进行持续的投入。

5. 以组织流程化建设为抓手。华为公司20多年的整个组织变革里，始终都是先从研发和供应链开始。

为什么我们强调组织能力？

因为组织最大作用就是让平凡的人能做出不平凡的事情。企业到了一定规模以后，如果做不到这一点，这个企业是没有未来。

任正非曾说：“职业化管理，指的是解决企业内部问题要靠“法治”而非“人治”；管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流。管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。”而如今的华为，正是通过这样一系列的组织变革，达到了如此境界，让企业焕发出了无限的活力。

把钱分好

我们知道企业是要创造经济价值的，这样才能持续发展。对于那些创造价值的员工，自然要进行合理的报酬分配。有劳有得，多劳多得，那么如何做好相应的分配呢？

当时华为启用了人力资源价值链管理，成立了评价体系，根据评价进行分配，让企业里的雷锋享有应得的报酬和福利。

首先，建立合理的价值评价体系。既然要分配，那这个分配机制就要合理，要所有的人信服，所以建立合理的价值评价体系是第一位的。

其次，定义价值分配对象，华为公司的分配原则就是把钱分给奋斗者。那什么是奋斗者呢？人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时却望而却步，一个奋斗者不是那么好当的，一定是要经历很多的磨难和艰辛。在光鲜亮丽的外表下，背后是无数的磨练，这就是真实奋斗者的写照。

第三：把钱分好。体系有了，分配对象也确定了，那接下来就是如何把钱分好，为此华为专门请了西方的公司来做分配的模型，针对分配问题进行一系列的改革，所以，今天我们了解到华为公司优秀员工所享有的良好福利待遇，其实是跟它良好的分配机制分不开的。

抓好干部管理，打造虎狼之师

企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。在企业竞争中，人才干部的培养是非常重要的，现在很多企业都会遇到一个问题，企业规模做起来了，但是却缺少相关可用的人才。抓好干部管理，打造一支虎狼之师就显得尤为重要。

华为对干部的有着自己独特的要求：

第一，能上能下。华为公司的干部是随时能上，随时能下，随时能走，随时能用。这一切要得益于早在二十年前华为内部就推进的轮岗制度和能上能下制度。

第二，抗压能力强。市场竞争是非常激烈的，并没有那么多的温情脉脉，所以在华为内部当干部，需要神经非常粗糙，抗压能力强，甚至是能受委屈。因为任正非本人自己就是受过了很多年的委屈，所以他知道一个干部要想在团队中成长起来，如果你受不了委屈，那么就很难脱颖而出。

第三，自我批判。所谓自我批判思想就是不断的反思和纠错。一个人去认识到自己的问题，分享出来，并改进问题是一件很不容易的事情，毕竟现在的社会，大多数人都喜欢向别人展示自己最好的一面。但是缺少了批判认知，就不能很好的成长，为此华为在自我批判方面下了不少功夫。首先任正非先生自己在高层会议上进行自我批判，其次在《管理优化》报上，几乎全是自我批判的内容，从总裁到管理层到员工，全都指名道姓，发自内心的进行自我批判。另外公司还专门开了心声社区，专门吸收内部的建议，所以我们可以看到，这是一个有胸怀的企业。

华为对干部独特的要求，成就了一批虎狼之师。华为能够走到今天，也与其自我批判、开放的胸怀有很大关系。（完）