【对话】维信电子全球首席财务官钱自严：数字化财务的管理思维与价值定位

作者：董兴荣 丁梅琴

数字化技术的应用可以让财务人员从日常琐碎的程式化工作中释放出来，去开发右脑，更多地培养意义感、共情力、协调力，这些是机器无法取代的。财务管理者要在数字化的喧嚣热闹中及时抽身，回归到多重价值创造的自我定位，这种价值既包括给公司创造的业务赋能，也包括为客户提供的高效服务，还涵盖对员工的成长期冀。

常言道：“天下武功，唯快不破。”进入数字化时代，快模式似乎是获得商业成功的定律，尤其是在竞争越发激烈的市场环境下，越是敏捷快速的转型，越能够带来高效率，最大限度地规避不确定性风险。因此，众多企业纷纷踏上探索数字化转型之路，希望通过数字化找到自己的“第二增长曲线”，及时抢占市场先机。但是数字化转型也不是一帆风顺的，面临着诸多挑战。

面对这种局面，维信电子全球首席财务官钱自严，虽然科技的力量不容小觑，但也要认清技术在整个企业数字化转型过程中不是万能的，数字化转型更不是简单的技术叠加。那么如何拨云见日、破局制胜？关键在于以慢打快、以柔克刚，必要时停下来进行慢思考。慢思考的内容不仅是考虑数字技术的应用，更要思考管理思维等软实力能否提升、人的行为是否得到重视。对于财务管理而言，慢思考的目的则是为公司创造更优的业绩，为客户提供更好的服务，为员工提供更大的成长空间。只有这样，财务人员才能从数字化的喧嚣热闹中及时抽身，回归到多重价值创造的自我定位。

人物介绍PROFILE

钱自严

维信电子全球首席财务官

01

思维——财务未来核心竞争力

站在通往下一次工业革命的关键十字路口，随着人工智能等技术的快速进步，很多人尤其是财务工作者或多或少陷入被机器人代替而失业的担忧之中。钱自严认为大可不必，所谓打铁还需自身硬，面向未来，财务人员要从软实力着手，在技术浪潮中用自我变革赢得主动权。

决胜未来的财务能力

钱自严介绍，从大脑的工作原理来看，左脑擅长处理结构化的知识，例如逻辑推理，而右脑被称为“图像脑”，擅长感性、直观的工作。左脑所擅长的工作是机器容易发挥作用的领域，尤其是对规范数据的处理和分析，所以财务日常管理的报税等工作最先实现自动化。现代教育的起源在德国，19世纪中期，第二次工业革命发展使得教育的普及成为社会发展的关键任务，因此德国建立了以培养标准化人才为目标的“工厂”式教育模式。例如，培养机械工程师必须具备识读机械技术图纸的技能，但现在基于深度学习算法的OCR识别就可以取而代之，结构化、程序化能力受到冲击。所以我们必须要学会用右脑思考，开发右脑思维，培养非标准化、场景化、个人化、定制化的能力。

钱自严提出，对于财务人而言，如果想要与机器抢占主导权，未来要提升思考力、创造力，并在整合能力、讲故事能力、共情能力和价值思考能力等方面着力锻炼。

一是整合能力。企业家的价值在于整合资源，财务的核心价值在于提供组织中资源整合的信息。财务人要基于各种各样的数据去了解整个组织，因此需要不断整合数据，从而找到问题根源所在。例如针对产品报废问题，系统只能查到常规流程下的产品报废基本情况，却不能显示具体原因。这时财务部门需要做的是拿着数据将生产部门、采购部门召集起来，找到核心矛盾，整合高级、复杂、多维的信息，通过头脑风暴共同寻找解决方案。

二是讲故事能力。不论是对外还是对内，财务人的看家本领就是提供“信息”。一个信息加工者如果不会讲故事，显然是不称职的。在认知折叠的时代，一个会讲故事的专业人士，本质上就是将复杂的专业知识折叠成清晰易懂的认知要点，浮现真相，挖掘洞见，降低他人的认知成本，从而将自己连入社会协作体系中，成为不可或缺的一环。拥有这样的能力，就不会轻易被AI机器人所替代。

三是共情能力。重复性的工作被机器替代之后，人的精力被释放出来，对情感的需求会越来越迫切，人际连接的共情力也越发显得重要。例如，横向协作中，财务要多换位思考，从业务立场和场景需求中寻找组织资源瓶颈，在协同资源的前提下创造性地解决问题。

四是价值构建能力。如果财务人员一直局限于员工报销、报税、应付款、应收款的处理等工作，即使在这些工作上面投入再多心力，带来的价值也是有限的。然而现在业务端对财务的要求越来越高，需要财务人员主动支持业务的运转和经营。只有做到基于业财融合的资源整合与大数据助力的战略决策，才能帮助企业创造更多价值。财务人员需要在业财融合之中找到可以实践的价值点，并投身其中，才会持续成长并难以被取代。

《全新思维：决胜未来的六大能力》这本书提出，人工智能即将取代“左脑思维”。作者丹尼尔·平克认为，人工智能就是逐步在代替我们的左脑，计算机比我们有更强的计算能力、记忆能力、逻辑推理能力，而我们只有善于想象、善于创造、善于图像化思维的右脑，于是右脑的开发过程就变成未来一个人真正竞争力的重要抓手。数字化技术的应用可以让人们从日常琐碎的程式化工作中释放出来，去开发右脑，更多地培养意义感、共情力、协调力，而这些是机器无法取代的。

财务工作的理性慢思考

财务人员如何在日常工作中有意识地去培养上述这些能力？答案就是慢思考。钱自严介绍，人的大脑有两个操作系统，用卡尼曼《思考快与慢》一书中的概念来划分，一个是主管理性思考的慢思考体系，另一个是情感驱动的快思考系统。快思考是基于过去生活经验智慧生成的一个认知快捷键。慢思考就是从批判性角度重新审视那些不假思索必须遵循的规范，把预设的标准一一过滤，避免以偏概全。

在一个组织中，销售、生产与采购这样的一线作战部门需要通过快思考运转从而提升市场竞争力。但还是需要有人进行慢思考，而财务部门就是为慢思考而生的。慢思考是对组织中沉淀下来的快捷键认知模式进行再思考，将一些貌似不证自言的“真理”以批判性思考的方式重新审视。比如研发部认为能带来材料节约的新工艺一定值得投资，但财务的慢思考则要通盘考虑，如果新工艺的推行涉及大量的人工操作或是吃掉宝贵的机器产能，在综合测算后就未必值得推行了。财务部门要做的就是先定位，然后抓取数据进行测算比较，权衡得失后给出合宜的决策提案，这与大脑皮层的理性慢思考异曲同工。

02

共赢——财务未来价值多重性

钱自严认为，财务组织的愿景与使命有三条：一是合规，财务无论是做账还是纳税都必须遵守规则和法规，一切在合规的前提下进行，这是财务的根本职能；二是服务，在合规的基础上，财务要做好客户服务，创造价值点，例如分析报告能一针见血地反映问题本质；三是员工成长，组织与个人应该是共赢的结果，优秀的人才更关注成长和未来发展，通过学习型组织的搭建可以提升员工的积极性。那么如何带领大家达成这些愿景使命？关键在于融合财务与业务的关系、业务与数据的关系以及员工与组织的关系。

双向跨界实现业财融合

钱自严认为，目前国内财务行业发展的整体路径与企业实际工作中需要的业财融合还没有做到完全匹配。纵观财务人员职业规划的路径，大体上都是从出纳开始，到应付款、报税、总账……等到积累了一定的经验，再尝试成本会计等高阶的职能。但其实财务人员只有充分了解产品知识、工艺流程后，做出的成本分析才比较靠谱。因此，业财融合的关键在于跨界，分为由内向外和由外向内两个方向，这种双向的职业路径既可以调整组织能力结构，又能促进财务更好地赋能业务。

一方面是由内向外的跨界。传统型的财务会计缺乏价值思维，只关心报表、报税、报销、付款、收款等核算类业务，而对业务流程不太熟悉。例如，在讨论是否增加自动化设备时，财务人员只考虑提升的效率和回报率，却没有考虑节约工时后工人的去处和供应商材料能否及时跟上，最终也只是理论上的节约，并不会带来真正的利润贡献。与设备瓶颈、岗位冗余、材料堆积等有关的各种资源错配信息都是改善经营的抓手，而这些信息来自生产一线和业务部门。因此，钱自严鼓励财务人员走进车间，发现工序上存在的瓶颈，主动考虑设备采购等问题，对产品、流程、市场等进行多方位跨界学习。

另一方面是由外向内的跨界。从采购、物流、生产、出货到销售，这其中每一个环节都牵扯到资源，最后会在报表中呈现，业务人员掌握一手和中间环节的数据，了解根因。因此，在财务管理实践中，钱自严从计划部、采购部、客户管理部等部门调来既熟悉业务又具备财务知识的员工。这种“跨界”使他们能够很好地通过财务数据顺藤摸瓜找到问题的核心，做到对症下药，同时也会让他们在回归业务岗位后更加关注如何让资源得到更高效的配置。

数据智慧赋能决策支持

工业经济时代强调分工、职责和流程，注重生产效率的提升和流程设计。进入数字经济时代，则更加注重获取信息的方便程度和成本高低。不同时代对财务管理的要求也不一样：原来为了追求规范的流程和高效的运营，所以财务部门专门负责加工整理信息，但是现在为了追求价值还需要整合信息，为经营者提供决策支持。

以采购价格谈判场景为例，供应商往往是小公司，其创始人往往既做销售，又盯着资金，相当于半个财务负责人，这种组织的信息整合程度比分工细化的大公司反而更高，如果采购部信息过于零散，就无法赢得谈判优势。这时财务部门的参与能够提供更多透明的数据，如对方开错票造成逾期付款这类信息，帮助提升采购部谈判的成功率。而在这场谈判中，也需要供应商的财务部门深度参与，通过及时的信息传导，让客户掂量每个要求背后的附加成本，从而能够给销售部提供一些谈判筹码，达到更好的谈判效果。作为掌握公司最多信息的部门，财务部理应担当这种信息整合者的角色。

双向协同驱动良性发展

钱自严认为，企业管理要想有本质上的提升，就要关注人的行为，满足员工的核心诉求，释放大家的创造力，实现人才培养与组织绩效管理的协同一致，进入良性循环。

对此，钱自严提出要让KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）回归到KBI（Key Behavior Indicatior，关键行为指标）。KPI管控的是结果，是从销售额、采购材料和设备的成本等角度考查指标，而KBI，管控的是因子——具体的前端操作。所有KPI常见的材料、工时、费用问题，都可以通过最前端的作业因子的改变而得到改善。例如，财务部看到电热炉利用率低，原因是机器每天要先预热40分钟才能投产进料，于是商讨规定开机工人不坐班车，每天提前一小时上岗，同时给予每月500元的交通补贴作为弥补，于是上班后机器可以迅速投产，折旧费率大大降低。

关注员工成长也并非一句口号，而是需要通过量化的学习促进落地，并将学习成果内化到日常的工作中。钱自严介绍，自2005年从德国派遣回来，他就一直在打造并实践学习型组织，为员工提供价值实现的平台。他所领导的财务团队每周三有专业学习会，每个季度有流程改善的精进工作坊，对于工作中的错误会要求每个人写成统一模板的“错误归集”手册，作为提升组织专业交付能力的学习资料。

钱自严强调，相对于用数字工具解决问题，更重要的是全面打造整合力、设计感、意义感这三项面向未来的核心能力，有意识地寻找并激发组织中“人”的变革力量。只有这样，才能跳出财务数据的限制，从流程的合理性、制度的有效性到人性的复杂性，全方位解构企业当下的核心问题。

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