亚马逊贝佐斯：放眼长期，保持Day 1的活力

亚马逊自1995年创立以来，至2023年已然走过接近30个年头了。写亚马逊的书不少，但创立者的视角却只此一本。《长期主义》收录了从1997年至2019年以来杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）给股东写的23封股东信，以及他在日常生活与工作的所思所想。

贝佐斯秉持着六页纸（six-page narratives）的限制，信件短小而精悍，然而每年在这短短的篇幅中，“长期主义”贯穿始终。我曾经于2021年阅读过此书，站在今时今日重新翻阅此书，又有一番新的体悟。

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现金为王

1994年World Wide Web的出现使得互联网开始在人群间风靡，在此潮流中于1995年亚马逊创立。自1995年到2000年，美国互联网行业急速繁荣。然而这样的高速增长总是伴随着泡沫的诞生，2001年大量互联网公司耗尽融到的风投资金后选择清盘。与这些不幸的案例不同，亚马逊能够存活并快速发展至今，可能与亚马逊对自由现金流的重视有关。

1995年到1999年期间，亚马逊的策略是“优先增长”。与其他互联网企业不同的是，亚马逊在创业初始就选择了更重的固定成本与更轻的可变成本。随着亚马逊的壮大，这样的商业模式带来的强规模效应会不断降低单位成本，也因此在经历了短短两年的降本后，亚马逊在2001年便实现了正收益，顺利度过了那一轮资本寒冬。

这种商业模式的选择和贝佐斯本身对于机会的判断可能直接相关：即使在行业高速增长的过程中，亚马逊也更关注于长期的盈利性和资本管理。在1994年到2000年期间，亚马逊看到了持续扩容的市场，因此公司选择更加大胆的投资从而抢占市场份额；然而正是贝佐斯不断审视长期利益和现金流，他看到了飞轮效应带来的潜在优势——抓住市场机遇的同时带来深远的长期价值。因此，亚马逊坚定地选择将资金投入到固定资产中，这些投资迅速转化成了不断攀升的市场占有率，并且单位成本随着体量增加不断被摊薄，也使得亚马逊在成为行业领军企业的同时迎来了现金流打平。

在此摘录一段早在1997年股东信中贝佐斯对现金流的感悟：

“ When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we will take the cash flow. ”

“当被迫需要在增强会计表现和最大化未来现金流折现中做选择，我们会选择现金流。”

2

痴迷客户

消费者是如何做出商品购买决策的？或许每个人心里都有自己的答案。早在2001年，贝佐斯给出的答案是 —— 用户体验的三大支柱 (three pillars of customer experiences)，并将其沿用至今。

在详细讨论消费者具体购买决策之前，探究其成因同样重要。这三大体验支柱并不是亚马逊的凭空臆测，而是以顾客为本的思维方式深深地扎根在企业文化中，从顾客的视角审视购买诉求才是亚马逊的认知来源，其中一个典型案例便是贝佐斯在2008年便提出的逆向工作（Working Backwards）。一般而言，雇员倾向于从自己的技能出发探索能做到的边界，也就是技能为导向（Skill-Forward）的思考模式。贝佐斯开创性地提出，设定目标的过程是对亚马逊基本经营方法的阐述：要求雇员从顾客的角度出发思考需求，反向决定做什么工作，听取客户的意见，但并不仅限于此，还要在此基础上有所创新。

用户体验的三大支柱分别是：增加选择，提高便利性，以及持续降价。下文将对这三个要素逐一进行探讨。

增加选择

亚马逊一直致力于增加用户的选择，其中一个比较有意思的例子是主动引入第三方商家。

亚马逊于1999年便开始搭建第三方商家的平台，商家的加入自然而然地扩展了亚马逊的产品类目；另一方面，这也势必会和公司原有的自营产品形成竞争，对于亚马逊自己的产品经理来说不可谓不是巨大的挑战。此外，外部商家的加入增加了预测自营产品销售情况的难度，进而对于亚马逊的库存管控也是极大的冲击。

然而正如亚马逊一直所坚持的，竞争并不是核心问题，顾客永远是亚马逊的第一优先级，因此公司最终依然决定引入第三方商家。随着时间的推移，这个决策的正确性逐渐显现：第三方商家的GMV体量在1999年到2018年平均年增长率是52%，而自营产品的GMV的平均年增长率为25%。

有趣的是，同样是引入第三方商家，eBay在此期间的年增长率仅为20%。是什么原因导致这一差距呢？贝佐斯给出了他的看法——亚马逊并不认为第三方商家是竞争者，反而将它们视为客户的一部分，因此为这些中小型商家提供了很多销售工具，包括库存管理、物流追踪、支付处理等，这些不仅为商家提供便利性，也为顾客提高了舒适度。

提高方便性

提到亚马逊，不能不提的是该公司于2005年推出的Prime会员服务，其中最为亮眼的特色是Prime商品的高速送达。

仅仅139美元一年，Prime会员就可以体验到两日达的便利性。在2016年，两日达的商品数达到了3000万，当日免费送达的商品数覆盖到了数十万，部分商品能够做到一小时达。中国的电商平台在这点上纷纷效仿，天猫超市的“半日达”以及京东的“小时购”将这一物流体验推动得更为极致。

Prime的推出并非是容易之举，它对于运送速度的要求极高，因此物流管理需要完成持续革新。2005年Prime推向市场时，亚马逊仅仅只有13个物流中心，到了2015年数字攀升到了109个，这都需要极高的固定资本投入。此外，亚马逊也在软件上下了功夫，库存补给和摆放在2015年之前便已完成自动化，物流中心的软件系统也完成了七次迭代。

Prime会员并不只是服务于顾客的，2007年亚马逊基于Prime推出了一项针对第三方商家的服务（Fulfillment by Amazon, FBA）。从过往的业务半径来说，中小商家的运营范围相对有限，一个国家可能是他们所能覆盖的极限了，但FBA能够帮助他们走向全球。具体而言，加入了FBA的第三方商家通过将自己的库存放入到亚马逊的仓库中，利用亚马逊在全球范围内建立起高速的供应链网络以及顾客服务体系，能够以很低的成本轻松触及到海外的顾客。

持续降价

从经济学的模型分析，由于消费者的价格敏感性并不是线性的，持续降价理论上在大部分的情况下并不能带来足额的销量提升，因此从经济学的视角上看，提高价格的胜率更高。然而早在2005年，贝佐斯将长期主义引入到模型中，并且更商业化的视角进行解读。他指出，销量上升的幅度可能确实在短期内无法弥补价格的下滑，但如果将视角放长，持续降价可以不断地扩大规模，得益于高固定成本以及低可变成本的商业模式属性，规模经济与效率提升可以使得其自由现金流持续增加。

这个例子也很好地体现出贝佐斯对于数学模型参考而不依赖的特质。亚马逊的出身天然带着极强的科技属性，贝佐斯自己又有在对冲基金工作过的背景，对于分析和数据的看重度不言而喻。即便如此，贝佐斯认为对于亚马逊来说，判断才是决策的基本。

“Though data, analysis and math play a role, the prime ingredient in these decisions is judgment”。

（虽然数据、分析和数学都发挥了作用，但决定的主要因素是判断。）

短期来看，数学模型可以减少团队成员间的分歧，决策的实行更为容易，但另一方面问题也很显著。古语有言“真理越辩越明”，长期依赖数学模型使得团队成员间缺乏分歧而无法进行充分的辩论，公司内部的创新活力与长期价值创造也就逐渐消散了。

此外，关注顾客始终是亚马逊的第一要义。调查和测试里的数字结果或许有意义，但对亚马逊而言，足够了解用户的需求并且感受用户体验，才是产品设计的起点，而这些直觉和感官无法被数字所替代。

3

保持Day1状态

长期主义，体现在亚马逊的方方面面。除了上文中提到他们对现金流的执着，痴迷于顾客的思考方式外，另一个比较有趣的例子是他们对雇员的选择。亚马逊每年会给在职员工推出一项名为支付离职（Pay to Quit）的计划。具体来说，公司每年向雇员提供1000美金到5000美金不等的离职金，若雇员愿意离职则可以带走这笔钱。这或许从短期来看听上去不可思议，但亚马逊通过这种方式得以筛选能够长期陪伴共同成长的员工，从长期来看未尝不是一种高效的选择方式。

在贝佐斯看来，公司的成长阶段分为两类，第一日（Day 1）的公司以客户为核心出发点，公司不断经历变革和提升，持续得到成长；与之相对的是第二日（Day 2）的公司，这种状态下的公司决策缓慢，客户不再成为他们的重点关注，也因此逐渐日暮西山。

先有贝佐斯，才有了亚马逊，然后才是致股东信。事实上，贝佐斯一共写了25封致股东信。最后一封信发于2021年4月，随后，他就在当年7月份退休了。

如果我们有机会读完这25封致股东信，大致能理解，长期主义不是国内中文互联网语境中的窄化的“术”，不是一种确定的成功捷径，而是坚持做短期不容易看到结果，但有益于用户，长期可最大利益的事。

简言之，就是坚持做难而正确的事，如此才可能是一家永远Day 1的企业。

It’s still Day 1.

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作 者： Estelle；来源： 麦星投资（ID： maisoncapital），转载已获得授 权。

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