国央企，野心更大了

　　 最近约在国企的同学吃饭，好不容易才约出来，明源君调侃他说：当了领导，约你出来吃个饭都不容易了。结果他却大倒苦水说：还真不是，实在是太忙了，相比之前，近两年经常每天小孩还没醒他就出门了，晚上到家小孩已经睡了，他家小孩都跟他不亲了。

　　 这话很多人可能不信，明源君是信的。因为最近跟几家国央企接洽工作，经常晚上十二点还在沟通。有一次，明源君凌晨一点多给某国企员工发了一条信息，他立马秒回，让我都震惊不已。但对方却说，这是他们现在工作的常态了……

　　 这跟“国央企效率低”的传统认知存在巨大的反差。到底是怎么回事？事实上，随着近些年国企改革持续深化，国央企也变得越来越狼性，不能用旧眼光看待它们了。

　　 今年2月23日，国务院新闻办公室举行“权威部门话开局”系列新闻发布会。国务院国资委相关负责人在谈到下一步央企重组整合计划时表示，将继续按照市场化原则推进。

　　 上面所谓的“市场化”，更多是指公司和业务层面的市场化。然而，实际上，过去几年国央企的市场化在各个层面全面展开。

　　 国企改革三年行动开始以来，公司制改制全面完成，3.8万户国有企业建立了董事会，实现了董事会应建尽建；经理层成员任期制和契约化管理全面推开，覆盖全国超8万户企业共22万人；4组7家央企实施战略性重组，新组建和接收8家央企，推动实施30余个央企专业化整合重点项目。

　　 随着制度改革深入，组织调整、人才竞聘以及激励等制度的不断完善，国央企“舒适区”“铁饭碗”“大锅饭”等根据被逐步打破。

　　 过去几年，国央企在推动“三项制度改革”方面取得重要进展。国有企业三项制度改革，即劳动、人事、分配制度改革大面积、多层级破冰破局，推动“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。

　　 比如，近年来招商蛇口就持续推动组织和人才“双六能”机制落地。所谓“双六能”机制指的是组织“六能”，即授权能放能收、组织能分能合、机构能有能无；人才“六能”，即职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减。

　　 年初的国新办发布会上，国资委相关负责人透露：

　　 ①目前，开展任期制和契约化管理的中央企业和地方各级子企业的比例由2020年底的23.5%、23.2%均提升到目前的99%以上；

　　 ②截至2022年底，中央企业各级企业末等调整和不胜任退出的管理人员达到3.8万人、占比约6.9%；

　　 ③此外，已开展中长期激励的中央企业子企业为5750户，占具备条件子企业的比例约94.8%。

　　 对此，明源君的同学感慨到，以前觉得进了国央企就是铁饭碗，即便看到部分国央企减员，也看看就过去了，跟自己无关，直到今年初裁员降临到自己所在的公司，才发现是动真格了。

　　 由于经营业绩不佳，其所在的公司今年开年就开启了减员，占比10%左右，指标分派到各个部门团队，由领导决定优化人员名单。上个月，开启第二波减员，比例比第一波小，但绝对数也不少。由于其所在的部门某项目组上半年做的一个项目亏损，所以占了减员的大头。领导有心保大家也无能为力，毕竟亏损的业绩摆在那里。过去项目发生亏损，顶多罚点钱或者扣除奖金，不至于被裁。如今靠业绩说话，大家都紧张起来不敢懈怠。

　　 渔民很早就发现，如果将几条生性活泼的鲶鱼放入一群被打捞的懒惰的沙丁鱼当中，由于好动的鲶鱼在沙丁鱼中乱窜，给沙丁鱼带来一中危机感，它们就会奋力游动，从而避免了由于窒息而亡，这便是有名的鲶鱼效应。

　　 如今，国央企里面的员工，也面临着如此情境。

　　 改革，既需要内部制度的更改，也需要外来的刺激。前些年，某国企老总就表示，之前内部机制改变之后，大家的积极性确实有提高，但仍然不够。因为不少员工的年纪已经比较大，要他们学习新东西，确实也不容易，抗拒心理会比较强，公司组织的学习班效果一般。

　　 之后，公司响应政策，进行了重组整合。聚焦主业，理顺思路之后，公司业务不断扩大，便顺势从市场上引进了大量新鲜的血液。外来人才带来新思想、新理念、新做法的同时也激活了原来的员工，人效大幅度提升。

　　 这一做法，如今已是国央企的常规操作。

　　 过去，国央企注重内部人才培养，管理层基本从内部提拔。就算对外招聘，也更倾向于“门当户对”的国资国企，市场化人才很难有机会空降成为管理层，特别是高层。然而，近两年这一格局已经被打破，市场化引进的人才开始占据区域公司的核心岗位，甚至担任集团的高管。

　　 最典型的就是房地产行业。虽然之前有人炮轰地产行业人才泡沫严重、假阳澄湖大闸蟹横行（指在知名房企仅有短暂工作履历的地产人），并且这些现象确实存在，但是标杆房企里面确实存在大量的人才。过去，市场行情火爆时，要挖到这些人才价格不菲，即便是市场化程度非常高的国央企也很难开到这么高的加码。

　　 可是，近几年房地产行业持续深度调整，大量规模民营房企相继暴雷，向市场释放了大量优秀的人才。最近，某央企老总告诉小明，现在公司随便向市场开放一个招聘岗位，就能收到上百份简历。其感慨，里面有非常多的优秀人才，并且要价普遍只有之前高峰期的一半，只是公司发展没有那么快，位置有限……

　　 一方面在内部扩大竞争上岗、公开竞聘范围，实行经理层任期制和契约化管理，强调干部的选用任留派退；另一方面，扩大市场化人才的引进力度，用小明同学的话说“简直就是前有狼后有虎”。

　　 现在，加班早已经是家常便饭，项目紧的时候直接996，年轻人还好，年纪大的员工时间久了还真有点吃不消。不过，即便如此也要咬牙坚持，毕竟年初第一波被优化的同事，很多现在还在找工作。

　　 当然，最核心的原因在于，对国央企的要求越来越高了，既要……又要……也要……还要……

　　 我国过去40多年经济增长，很大程度上得益于资本和劳动力的投入拉动。可是，到现在这个阶段，这种模式已经行不通了。一方面，老龄化在加深；另一方面，企业的负债率已经不低了，特别是地方政府还面临着化债的重要任务……

　　 就国央企而言，我们注意到，近几年国有资产总额稳步增长，资产营收却呈下降趋势，盘活资产，提升经营效率迫在眉睫。

　　 注：资产营收率=国有企业营业收入/国有企业资产总额*100%，数据来自国务院，明源不动产研究院

　　 如何提质增效？必须提高全要素生产率！目前，我国的GDP总量已经达到了美国的80%左右，但全要素生产率仅有美国的40%左右，德国的44%左右，日本的63%左右。要提高全要素生产率，既要提升资源要素配置效率；也要坚定不移强化创新，包括科技创新和体制机制创新、产业组织创新等。

　　 这是全方位的变革。

　　 今年1月份国资委召开中央企业负责人会议，针对部分央企存在的回报水平不优、盈利质量不高、市场竞争力不强、创新能力不足等短板，会议确定了央企考核体系从“两利四率”调整为“一利五率”。进一步加强了对国企的盈利能力和创现能力的考核，推动国企高质量发展。

　　 3月份，明源君跟多位央企专业口负责人交流时，他们直言压力山大。所以，像华润置地董事长李欣在今年初抛出“刀刃向内、刮骨疗毒，坚决整治管理‘宽松软’”的言论一点也不令人惊讶。

　　 工作增加，人不仅不增加，而且还可能减少，每个人的工作量自然就上来了。而且，随着近年来对合规要求的提高，应对监管、合规的工作量也剧增。

　　 比如某国企有不少的商业资产。过去，他们采用非常原始的方法经营——直接包租给二房东收租金就是了。然而，过去几年的疫情，一些二房东眼看继续做下去是赔本的买卖，直接跑路了。最后，末端商户都来找他们解决。因此，导致一系列的合规问题。让不少同事忙活了好一阵。

　　 为了规避类似风险，他们逐步把二房东手里的商业资产收回来自己经营，但因为过去都是做甩手掌柜，这方面的能力缺失，管理的工具也非常落后，非常头疼。年初，数字化平台上线之后，才好一点。而且，数字平台上线之后，他们自己也吓了一跳，因为资产一盘点，发现业务端和财务端对不上账，有些资产之前甚至都游离在统计范围之外，这都是非常大的审计和经营风险。

　　 而有这类问题在国央企并不在少数。前不久，国家审计署的报告就提到，通过对33户中央企业进行重点审计，发现存在的主要问题是“资产管理仍较混乱”，具体表现为三个方面：一是资产不实，二是管理不严，三是违规经营。

　　 央企已是国有企业里面的佼佼者，从各个数据维度上看，都是遥遥领先地方国有企业的。何况是一些地方国企呢。怎么办？一方面要加大专业化整合力度，收窄单个企业经营的业务范围，聚焦自己的主责主业；另一方面，要加大数字化转型的力度，借助先进工具提升效率。

　　 不过，这些都需要时间，即便对于特别有雄心和魄力的国企（央企普遍已经处于比较高阶的水平），短期内，既要提质增效，又要面对合规监管，还要助推产业升级……甚至还要帮助地方政府化债，肯定是轻松不了的。加油干吧！