财务管控体系之财务风险管理——集团财务管控｜连载十二

文／华彩咨询 白万纲

引言

纵览近些年国内外企业集团的风险爆发——

2001年，美国最大的石油和天然气运营商安然公司舞弊事件曝光，最终导致破产。（舞弊风险、财务造假风险）

2002年，美国长途电话公司世界通信公司受财务欺诈丑闻影响，申请破产保护，公司资产为1039亿美元。（舞弊风险、财务造假风险）

2004年，从2001年7月开始，四川长虹集团源源不断向美国APEX公司发货，至2004年底，长虹挂在APEX下的欠款达到4.7亿美元，折合人民币40亿元。（应收账款风险，国际化风险）

2007年，摩托罗拉在中国的市场占有率从十年前的60%以上下降到12%，究其原因，就是“铱星计划”的战略错误。（战略决策风险）

2008年，三鹿毒奶粉事件爆发，三鹿集团破产，并且带来了整个中国乳制品行业危机，究其原因就是食品安全风险控制失效。(食品安全风险、危机管理风险)

2008年，美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法庭申请破产保护。雷曼因美国次贷危机遭受严重损失，最终未能寻找到买家。雷曼资产为6910亿美元。(金融市场风险、业务合作伙伴风险、危机管理风险)

2009年，受金融危机影响，美国第三大汽车厂商克莱斯勒公司宣布申请破产保护。公司资产为393亿美元。（金融市场波动风险、融资风险、运营风险）

2010年，中国铁建发布公告称，公司承建的沙特麦加轻轨项目预计将亏损41.53亿元人民币。据分析，中国铁建披露承包沙特轻轨项目巨额亏损41亿还只是工程建设的亏损，考虑到未来几年的运营维护，其可能还要面临进一步的亏损。（海外项目风险、汇率风险、海外政治风险）

2011年，审计署通告对中钢集团及其下属2家单位的2007至2009年度财务收支审计结果。结果显示，中钢集团在财务管理、投资管理、经营和内部管理等方面面临巨大经营风险。主要包括：中钢集团所属公司虚增销售收入19.82亿元；中钢集团被合作伙伴占用资金88.07亿元，截至2010年6月底未对风险状况进行系统评估，未形成有针对性的风险应对预案等内容。（财务风险、投资风险、运营风险）

2012年，标准普尔在京发布《中国100大企业》报告，报告指出，107家大型企业中有70多家企业财务风险处于“较大”水平以上，而国有企业占企业总数的80%。

2015年1月至2018年12月，康得新通过虚构销售业务，虚构采购、生产、研发、产品运输费用等方式，虚增营业收入、营业成本、研发费用和销售费用，导致2015年至2018年累计虚增利润115.3亿元，爆出惊天巨雷。到2021年5月31日，康得新摘牌退市。（舞弊风险、财务造假风险）

2018年12月28日，康美药业收到中国证监会《调查通知书》；2019年4月30日，康美药业发布了高达近300亿的“会计差错”；2019年5月17日，证监会通报康美药业财务报告造假，涉嫌虚假陈述等违法违规；2020年5月14日，证监会发布对康美药业的处罚及禁入决定；2021年又陷入破产重整风险。（舞弊风险、财务造假风险、运营风险）

2018年，小黄车OFO因盲目扩张导致资金链紧张，引发用户排队申请退返押金的浪潮，OFO资金链危机在遭遇押金挤兑后全面爆发，引起社会震荡；而今OFO债台高筑，创始团队早已四散，截止到现在已退还的押金数额，还尚未可知。（资金风险、融资风险、运营风险）

2018年，暴风影音在收购MPS的过程中，落入两个意大利人精心布设的陷井，随着MPS被英国高等法院宣判破产，暴风影音等持有MPS65%股权的中国投资方血本无归，52亿收购资金全部“打水漂”；2019年暴风影音创始人冯鑫被捕，暴风影音分崩离析。（投资风险，并购风险，国际化风险）

2020年1月17日，蛋壳公寓在纽交所挂牌上市,但突如其来的新冠肺炎疫情打乱了蛋壳公寓本就在走钢丝的资金链，作为一家用现金贷的钱、融资的钱不断扩大自己的规模互联网公司，在极速扩张之余却不做好风险防范；同年10月份以后，蛋壳公寓引发的租赁纠纷逐步发展成全国性事件。2021年4月，蛋壳惨遭纽交所除牌。（黑天鹅风险，财务风险，运营风险）

还有很多类似发生财务风险导致企业陷入困境的案例，比如：2020年，华晨发生债务违约，宣布破产重整；2021年，海航集团、雨润集团相继进入破产重组……很多原本经营状况良好的企业，因为对财务风险缺乏有效的管理，有的甚至蓄意制造风险，当经营环境持续继续恶化或遭遇不确定性风险时，风险就会骤然爆发，让企业陷入绝境。

所以，一个想基业长青的企业，除了要不断优化自身，谋图新的发展外，还要控制好财务风险。提升内部管控水平，改变“集而不团、管而不控”普遍现状，做好风险管控，应成为大型企业的不二选择。

壹｜核心知识点抢先看

一、集团全面风险管理体系包括：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。为了有效应对企业风险，国内外出台了相应的风险管理与内控标准。

二、财务风险管理的PDCA循环

(一) 风险信息收集。

(二) 风险评估。

(三) 制订财务风险基本应对策略（以华润为例）：

1、控制杠杆比率，优化资本结构；

2、重视经营性现金流；

3、加强现金管理、实现资金协同；

4、重视外部融资环境，开辟多元化融资渠道；

5、研究资源配置模型，优化资产组合。

(四) 风险管理解决方案；

(五) 风险管理监督与改进。

三、财务风险预警管理

华彩建议从财务风险预警体系架构、财务风险预警分析方法、建立财务预警机制的四大步骤设计等三个方面着手进行。

1、财务风险预警体系架构：风险预警体系、财务风险预警四要素、出现财务危机的风险识别、财务危机四阶段及常见症状。

2、财务风险预警分析方法：总体上可分为定性分析、定量分析、多指标加权打分计算、准确计算、因素穷尽等基本分析方法。

3、建立财务预警机制的四大步骤：加强信息管理、协调好各子系统之间的关系、完善内部控制制度、建立财务预警流程。

贰｜集团全面风险管理体系

集团公司在发展过程中将面临诸多风险，概括而言，主要包括战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等方面。但由于我国企业风险管理水平普遍偏低，绝大多数只是采取一些零星的措施，“点状”、“救火”、“吃一堑长一智”成为常态，亦有部分企业为了寻求上市、或者为了完成国资委对中央企业推进企业全面风险管理的工作考核而做的一些面子工程。

当然，在华彩咨询服务过的企业中，亦有正面的例子，或积极主动、或点状突破、或闻过则改，构建适合自身的风险管理体系。

1、国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况；

2、技术方面内容；

3、市场需求；

4、与战略伙伴的关系，未来寻求战略伙伴的可能性；

5、主要客户、供应商及竞争对手的情况，与主要竞争对手的差距；

6、发展战略和规划以及有关依据；

7、曾发生或易发生错误的业务流程或环节。

1、负债及偿债能力；

2、现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；

3、存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重；

4、成本和费用；

5、盈利能力；

6、财务管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；

7、相关的行业会计政策信息。

1、产品或服务的价格及供需变化；

2、能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；

3、主要客户、主要供应商的信用情况；

4、汇率、股票价格指数的变化；

5、潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。

1、产品结构及研发；

2、市场营销策略；

3、组织效能、管理现状、企业文化、中高级人员的状况；

4、曾发生或易发生失误的业务流程或环节；

5、因道德风险遭受损失或业务控制系统失灵；

6、自然灾害及其他风险；

7、对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力；

8、企业风险管理的现状和能力。

1、国内外相关的政治、法律环境；

2、影响企业的新法律法规和政策；

3、员工道德操守的遵从性；

4、重大协议和有关贸易合同；；

5、发生重大法律纠纷案件的情况

6、企业和竞争对手的知识产权情况。

六、国内外应对风险的法案与标准

为了有效应对企业风险，国内外相关组织进行了长期的探索，取得了一定的成绩，出台了相应的风险管理与内控标准，在世界各地得到不同程度的应用。

(一) 相关法案

1、国外主要有：《美国萨班斯法案》(2002年安然事件后)、《日本萨班斯法案》(2006年)、《新巴塞尔协议》(2001年)、《巴塞尔银行监管委员会有效银行监管核心原则》(2006年)。

2、国内主要有：《中央企业全面风险管理指引》(2006年)、《上海证券交易所内控指引》(2006年)、《深圳证券交易所内控指引》(2007年)、《企业内控基本规范》 (财政部等五部委2008年发布，即中国的萨班斯法案，2009年7月1日起实行)、《企业内部控制配套指引》(五部委2010年4月发布)。

(二) 国外风险管理与内部控制标准——COSO标准

美国COSO委员会于1992 年颁布了《企业内部控制基本框架》，于2004年颁布了《企业风险管理整合框架》，由对“五要素”的管控升级为对包括内部环境、目标设定、事项识别等在内的“八要素”的管控。

另外，ISO组织也于于2009年底在国外发布了《ISO31000风险管理标准》，突出以“PDCA”为核心的风险闭环管理，目前还未在中国正式发布标准，国内暂时没有试点企业。

(三) 中央企业、大型国企及上市公司必须参照的风险管理与内控相关标准。

2006年6月5日，上交所出台的《上市公司内部控制指引》，要求上市公司建立内控体系，并于2006年7月1日正式执行。

2006年6月6日，国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业建立内控体系并从该指引发布日起执行。

2006年9月28日，深交所出台的《上市公司内部控制指引》，要求上市公司建立内控制度，并于2007年7月1日起正式执行。

2008年6月28日，国家财政部、审计署、证监会、银监会、保监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，并于2009年7月1日起首先在上市公司实施。

2010年4月26日，国家五部委发布的《企业内部控制配套指引》(被称为“中国的萨班斯法案”)，从22个方面对企业内控进行了具体地规范，并将于2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上交所、深交所主板上市公司施行。

这些法案、标准的陆续推出，对于企业的全面风险管理、财务风险理论和实践的提升均产生了明显的促进作用。

而对我国企业所面临的的上述五种风险而言，财务风险问题尤其突出，属于“牵一发而动全身”的关键环节，加强财务风险管理已成为企业经营者、股东、资本市场各方的迫切要求，亟待以财务风险管控为切入点，逐渐开展全面风险管理。

叁｜财务风险管理的“PDCA”闭环程序

华彩认为，财务风险管理在“五要素”、“八要素”或者“18项风险应用指引”的指导下，核心是构建适合企业自身的、有效应对内外部环境变化的，能够不断优化的的闭环管理，从1.0版本做起，不断得到更新、升级。即财务风险管理的闭环程序包括风险信息收集、风险评估、制订风险应对策略、风险管理解决方案、风险管理监督与改进等五个环节。

图 财务风险管理的“PDCA”闭环

一、风险信息收集

1、负债率、偿债能力；

2、现金流、资金周转率；

3、人力成本、管理费用、财务费用、营业费用；

4、历史财务数据；

5、财务相关流程或环节；

6、行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节等信息。

二、风险评估

(一) 风险识别方法

1、战略导向识别法：侧重识别战略性重大风险；

2、管控导向识别法：侧重识别容易被忽视的管控类、总部运营类重大风险；

3、五大类风险识别法：侧重识别多维度一般风险；

4、内外部风险识别法：侧重识别由于内外因素引发的一般性风险。

(二) 风险分析

(三) 风险评价

对企业进行风险评价可采取风险坐标地图的方法进行，如下图某集团型企业财务风险评价坐标图，可以一目了然地对企业财务重大风险、中等风险、一般风险进行识别。

而且更进一步去谈，在风险坐标地图基础之上，如果引入IT信息化的手段，链接风险数据源、风险数据库、风险应对策略，可使企业财务风险管理更上一个台阶，收获动态监控、实施分析、应对之效。

三、制订财务风险基本应对策略（以华润为例）

华彩认为，财务风险基本应对策略无外乎以下五种手段，以下将结合华润集团财务风险应对案例就这五种财务风险基本应对策略进行介绍：

(一) 控制杠杆比率，优化资本结构。

负债具有杠杆效应，可以通过高的负债比率，提高企业的价值或每股收益。然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余(EBIT)低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。因此，负债率过高往往意味着更高的财务风险。如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。

制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。即在投入资本回报率(ROIC)下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险；而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率(ROE)。

华润集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。负债比率确定后，集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。集团每一项重大投资和融资决策，都要考虑对于整体资产负债率的影响。控制负债比率、实行稳健的财务政策，对集团来说是非常重要的。1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。

同时，华润集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。在资金运作相对独立的上市公司层面，按不同上市公司分别制定杠杆比率，进行比率分析并控制自身风险。

(二) 重视经营性现金流。

“现金为王”、“现金是生命”，这都充分说明了现金在整个风险管理中的重要地位，一个没有利润的企业是可以生存的，而没有现金的企业随时可能面临危机。

现金流量状况的控制标准，是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标，因为企业的失败最终都表现在现金的失控上。而在现金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标。可以说，没有经营性现金流，就没有长期稳定的现金流供应；抓住了经营性现金流，就抓住了企业现金流控制的关键。

因此，按照华润集团财务风险控制的整体框架，集团特别选取了两个经营性现金流指标作为关键指标。集团财务部非常重视经营性现金流分析，并根据标杆企业的指标状况和集团目前所处的发展阶段，制定了集团整体的经营性现金流指标比率。另外，集团还利用6S评价与考核手段，在6S管理报告上加强对经营性现金流分析，将其作为主要评价指标之一，以促使利润中心重视提高经营性现金流，提升利润质量。

最后，投资决策上，重视经营性现金流评估，侧重于选择经营性现金流较好的生意模式。

(三) 加强现金管理、实现资金协同。

企业破产大体可以归结为“无钱清偿”和“资不抵债”两种情况。企业流动性不足、支付危机是带来企业破产风险的直接原因。银广夏、蓝田股份、德隆集团的失败很大程度上可以归结为“资金链断裂”。

华润集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管理。

在创造资金协同方面，集团正在开展的工作有：利用网上银行等工具建立资金管理系统；积极筹备内地财务公司。资金管理系统通过几家银行的网上银行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控；另一方面还可以快速实现资金调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。而申请设立中的财务公司可以打通上市公司与集团之间的资金血脉，进一步体现多元化企业不同业务之间的财务协同。

(四) 重视外部融资环境，开辟多元化融资渠道。

目前，集团通过与建行等签订《战略合作协议》，建立长期银企合作关系。《协议》不仅提供给集团一个较大信贷额度支持，而且还承诺了优惠的融资条件，更重要的确立了银企之间长期稳定的合作关系，加强了相互的理解和信任，为集团的实施战略、稳步发展开创了有利的外部环境。

(五) 研究资源配置模型，优化资产组合。

在通过利用外部金融市场、以及加强内部资金集中获得资金后，企业若想获得发展并获取盈利，必须进行有效的资源配置，提高资金的回报率。筹资、投资、营运以及分配是企业财务必须考虑的问题，其中资金配置是核心。

如何使融得的资金最大限度的发挥效用，收回的资金如何进行再分配，是企业必须考虑的重要方面。投资活动不但影响到企业的资产分布、资本结构，还会影响到企业未来的现金流状况。尤其对于华润集团这样一个多元化企业，资源配置和资金分配又涉及到集团业务战略选择以及多元化业务的协同等命题，是关系到华润集团未来的一个重要问题。

华润集团的投资项目以及利润中心的战略性资本支出最终由集团董事会审批决定，利润中心没有投资决策权。对投资的严格控制，保证了华润集团的稳健发展，避免了投资的盲目性，降低了财务风险。

目前，集团正在研究建立集团资源配置模型，为战略资源配置提供支持，为投资项目决策提供建议。通过模型分析，可以提高资源配置的效率；并可以有意识地调整不同行业资产比重，充分发挥财务协同。另外，在优化资产组合方面，集团还将根据市场情况，逐步处置非核心业务资产。

四、风险管理监督与改进

(一) 企业风险监督首先要把握风险监督的重点：

1、应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督；

2、采用穿行测试、工作底稿测试及内部控制自我评估等方法对全面风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。

(二) 需要独立贯穿于整个风险管理的基本流程：连接各上下级单位、各职能部门和业务部门的全面风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为体系监督与改进奠定基础。

(三) 要掌握一些具体监督评价方法：

1、各部门自检自查，即各职能和业务部门定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查报告、风险管理报告应定期提交风控部门；

2、风控部门定期检查，即风控部门要定期对各职能和业务部门的风险管理工作情况和有效性进行检查和与评价，对风险管理策略进行评价，对提出调整或改进建议，出具评价和建议报告并及时报送分管领导，重要事项报告风险管理委员会甚至董事会；

3、通过内部审计进行监督评价，即应至少每年进行一次对主要职能和业务部门的风险管理工作情况进行审计，发现不足事项并出具审计报告并报告分管领导，督促整改，重大缺陷报告报风险管理委员会甚至董事会；

4、外聘中介机构进行风险管理评价，即在必要时，公司可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构或会计师事务所对公司风险管理工作情况进行综合评价，出具专业的风险管理评价报告。

肆｜财务风险预警管理

所谓财务风险预警，指以财务会计信息资料为基础，以计算、统计、分析、监控等方法为手段，设置预警指标，观察这些指标的变化，对企业可能或者将要面临的财务风险进行实时监控和预测警示。

一、财务风险预警体系架构

(一) 财务风险预警体系总图：

(二) 财务风险预警四大要素：

1、预警组织机构：指定部门/处室、专/兼职机构、专业人员、适当独立性；

2、信息收集与传递：预算、成本、销售额……

3、财务风险分析：财务指标分析、单变量分析、多变量分析……

4、财务风险处理措施：不采取措施、安全风险措施、中等风险措施、重大风险措施……

(三) 出现财务危机的风险识别：

1、资金链断裂风险（资金紧张风险）；

2、异常波动风险（不正常发展风险）；

3、经营亏损风险（收支不相协调风险）；

4、还债风险（流动性风险）；

5、破产风险（资金、信誉、意外事故）。

(四) 财务危机四阶段：

一般而言，财务危机可分为财务危机潜伏期、财务危机发生期、财务危机恶化期和财务危机实现期四个阶段。对应于不同的阶段，企业有不同的危机症状表现，华彩建议采用财务危机四阶段分析法对财务危机进行管理。所谓财务危机四阶段分析法，即通过分析危机症状，判断企业财务危机所处的阶段，然后采取有效措施，帮助企业摆脱财务困境，恢复财务正常运作。

二、集团财务风险在四个阶段的常见症状

1、财务危机潜伏期：盲目扩张，无效市场营销，缺乏有效的管理制度，资源分配失当，无视环境的重大变化；

2、财务危机发作期：自有奖金不足，会计核算预警失灵，依赖融资，长期奖金多，延付利息及到期债务多；

3、财务危机恶化期：财务周转失衡，资金缺口变大（现金流量与净利润小），债务违约拒付；

4、财务危机爆发期：资产负债率居高，简单再生产，规模受限，停产或倒闭……

三、财务风险预警分析方法

经诸多机构、学者、企业管理的实践者共同努力，财务风险预警分析方法已呈现出百花齐放的态势，角度不同、各有侧重，但总体上可分为定性分析、定量分析、多指标加权打分计算、准确计算、因素穷尽等基本分析方法。

(一) 季度资金周转表法：

1、企业转入下一个月的资金是否占总收入的20%以上；

2、月支出额是否在月销售额的60%以下(批发企业)或40%以下(制造企业)。

(二) 异常波动预警法：

1、收入：产品价格、产品销售量；

2、成本：原材料价格、合格率、主业成本；

3、管理费用、销售费用；

4、应收款、存货、应付款；

5、不良资产（其他应收、应付款等）；

6、实现利润。

(三) 经营亏损预警法：

(四) 还债风险预警法：

1、传统指标：资产负债率、流动比率等；

2、沃尔比重评分法：选用流动比率、净值产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七项财务比率，分别给以权重25分、25分、15分、10分、10分、10分、5分，通过与标准比率进行比较，确定各项指标得分及总体指标的累积分数，从而得出企业财务状况的综合评价，继而确定其信用等级；

3、现金流量分析法：现金投资保障率、现金还债期、现金偿债能力、现金相互满足情况等。

(五) 破产风险预警法——Z-Score模型：

该模型是以5个财务比率，将反映企业偿债能力的指标(X1，X4)获利能力指标(X2，X3 )和营运能力指标(X5)有机联系起来，综合分析、预测企业风险。(可初步判断企业财务状况，但不同行业有一定误差)

1、计算公司：Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.99X5

(1) X1=营运资本/总资产；

(2) X2=留存收益/总资产；

(3) X3=息税前收益/总资产；

(4) X4=股东权益总额/负债总额；

(5) X5=销售收入/资产总额。

2、Z-Score模型评价标准：

(1) 如果Z值大于2.675，则表明企业财务状况良好；

(2) 当Z值小于1.81时，企业则很可能发生财务危机或破产；

(3) 当1.8

(六) 因素穷尽法：

1、分析内容（要回答的问题）穷尽；

2、问题的各种状态（情景）穷尽；

3、决定问题的因素穷尽；

4、导致问题产生的原因穷尽；

5、对回答问题的结论穷尽。

(七) 头脑风暴法：

1、头脑风暴法将复杂问题简单化；

2、企业遇到的问题非常复杂，但从财务角度来看，各种问题均会反映在财务数据上；

3、一个定性问题的决定因素很多，但从财务角度来看，各个决定因素均可反映在财务报表中的不同科目之上；

4、最终，各种我们关心的复杂经营问题的分析诊断，均可表现为对财务报表各个科目数据各种状态的描述、分析和判断。

三、建立财务预警机制的四大步骤

(一) 加强信息管理。

1、财务预警系统必须以大量的信息为基础；

2、需要强有力的信息管理向预警系统提供全面的、准确的、及时的信息；

3、建立信息管理组织机构，配备必要的专业人员，要明确信息收集、处理、贮存到反馈各环节的工作内容和要求以及信息专业人员的职责，提供必要的技术支持。

(二) 协调好各子系统之间的关系。

1、企业是一个有机的整体，财务预警系统应该与其他子系统保持和谐的合作关系；

2、应当考虑不同子系统的数据传递和各个子系统对各种数据的不同要求，实现企业数据共享，使各子系统之间的关系变得更加和谐。

(三) 完善内部控制制度。

1、财务预警系统对内部控制制度提出了更高的要求；

2、良好的内部控制制度应该包括法人治理结构完善、组织建设权责分明、互相制衡、交易处理程序清晰、信息记录真实、披露及时等内容。

(四) 建立财务预警流程。

【未完待续】

图源：Veer